房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理機制研究

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摘要:本文針對房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理機制，結(jié)合理論與實踐，在簡要闡述目前房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理模式的基礎(chǔ)上，分析了財務(wù)管理機制特點及現(xiàn)狀，并提出房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理體系優(yōu)化策略。合理性結(jié)果表明，房地產(chǎn)企業(yè)集團經(jīng)營發(fā)展中涉及的資金大、范圍廣、模式多，傳統(tǒng)粗放式的財務(wù)管理模式已經(jīng)難以滿足實際發(fā)展需求，需要結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)集團的特性和現(xiàn)存問題，采取有針對性的優(yōu)化措施，才能提升市場競爭力，實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè)集團;財務(wù)管理;機制分析

一、引言

在我國社會經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的背景下，為房地產(chǎn)企業(yè)集團的發(fā)展提供了新的機遇，房地產(chǎn)行業(yè)迎來了全新的發(fā)展前景。企業(yè)集團運作模式，逐步成了房地產(chǎn)企業(yè)的主要發(fā)展模式。但也增大了財務(wù)管理的難度，很多新轉(zhuǎn)型的房地產(chǎn)企業(yè)，并不是很擅長財務(wù)管理，使得財務(wù)管理和房地產(chǎn)企業(yè)集團經(jīng)濟方面存在很多矛盾，嚴重限制了房地產(chǎn)企業(yè)集團市場競爭力提升，如何行之有效的提升房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理水平，是目前亟待解決的問題，基于此，開展房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理機制分析及研究就顯得尤為必要。

二、房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理模式

(一)集權(quán)集權(quán)財務(wù)管理是目前房地產(chǎn)企業(yè)集團常用的財務(wù)管理模式之一，指的是母公司財務(wù)管理部門負責所有下屬子公司財務(wù)管理的決策，進行統(tǒng)一集中管理，子公司并沒有財務(wù)管理的決策權(quán)。在此種財務(wù)管理模式下，如母公司對資金的集中管控，可有效降低使用成本，獲得更多的經(jīng)濟效益。實現(xiàn)對現(xiàn)有資源的統(tǒng)一配置，可有效調(diào)整房地產(chǎn)企業(yè)集團內(nèi)部各單位的資金余缺，提升資金配置的合理性，保證自己供給。但集權(quán)式財務(wù)管理模式，容易挫傷子公司經(jīng)理工作的積極性，財務(wù)管理決策權(quán)比較統(tǒng)一，并且和子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動、經(jīng)濟利益分配等皆有密切關(guān)聯(lián)，容易導(dǎo)致子公司喪失經(jīng)營良機。

(二)分權(quán)在分權(quán)財務(wù)管理模式，房地產(chǎn)企業(yè)集團母公司，僅對子公司的一些重大財務(wù)事項行使決策權(quán)和審批權(quán)，其他日常財務(wù)管理則由子公司的財務(wù)管理部門來決策。子公司只需要向母公司提交決策結(jié)果。此種財務(wù)管理模式可大幅度提升子公司管理人員工作的積極性和上進心，賦予了子公司管理人員更多權(quán)限，可自主分配工作任務(wù)，有助于提升財務(wù)管理的工作效率。但此種財務(wù)管理模式，會發(fā)生目標不一致問題，若子公司財務(wù)過于關(guān)注本公司的目標，而忽略其他子公司甚至是母公司的目標，容易損壞母公司的整體利益。此外，分權(quán)管理形式不當，可引發(fā)很多其他問題，比如，子公司向母公司提供一些虛假的財務(wù)信息，不利于總體發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。(三)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)和分權(quán)財務(wù)管理模式都有其獨特的優(yōu)缺點，為彌補存在的不足，目前很多房地產(chǎn)企業(yè)集團在財務(wù)管理中采用集權(quán)和分權(quán)相互結(jié)合的模式，建立混合式的財務(wù)管理模式，可以傾向于集權(quán)管理模式，也可以傾向于分權(quán)管理模式。

三、房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理機制特點及現(xiàn)狀問題分析

(一)特點房地產(chǎn)企業(yè)集團規(guī)模大、經(jīng)營業(yè)務(wù)廣，與普通房地產(chǎn)開發(fā)公司相比，房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理的業(yè)務(wù)更加多樣化，管理內(nèi)容繁雜。不但要定期開展財務(wù)管理工作，還要及時監(jiān)督和反饋各子公司的財務(wù)問題，并向子公司傳達母公司的財務(wù)管理理念及財務(wù)管理方式，還要定期向集團董事會提交財務(wù)管理分析報告，便于他們及時掌握房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)狀況，為制定發(fā)展決策提供更加真實有效的參考和指導(dǎo)。

(二)現(xiàn)狀問題1．管理權(quán)責及邊界劃分模糊房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理中集權(quán)和分權(quán)的相互矛盾，也是全球范圍內(nèi)，財務(wù)管理中存在的根本問題。與其他性質(zhì)的企業(yè)集團相比，房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理最佳模式是合理處理集權(quán)和分權(quán)，分權(quán)之后，需要清晰的劃分集團財務(wù)與子公司財務(wù)的權(quán)限，什么事項必須報集團財務(wù)決策、什么事項僅可報集團備案、什么事項可由子公司財務(wù)自行決策處理，需要清晰的界定。但我國很多房地產(chǎn)企業(yè)集團而言，現(xiàn)存的主要問題是對集團財務(wù)的管控權(quán)限及子公司財務(wù)放權(quán)范圍界定仍然比較模糊，由于集權(quán)和分權(quán)自身就比較模糊，可以單獨存在，也可以集中帶分，也可以分中帶集，使得不能清除的認識到自己的職責權(quán)限，只是盲目的開展集權(quán)或者分權(quán)，最終導(dǎo)致的結(jié)果是無論集權(quán)，還是分權(quán)都無法很好地和其承擔的責任相互銜接，致使集權(quán)和分權(quán)都沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用和優(yōu)勢。2．信息傳遞不暢通或者失真財務(wù)信息傳遞不通暢或者失真，是目前各大房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理中普遍存在的問題。引發(fā)此問題的主要原因:各子公司內(nèi)部都沒有形成相對統(tǒng)一的財務(wù)管理形式，業(yè)務(wù)經(jīng)營種類多元化，母公司難以獲得子公司真實的財務(wù)數(shù)據(jù)以及業(yè)務(wù)信息，形成了很多“信息孤島”，致使母公司和子公司之間無法形成良好的銜接，大量財務(wù)數(shù)據(jù)只能通過財務(wù)核算人員手動整理，不但增加了工作量，而且無法保證核算的真實性。但就目前發(fā)展現(xiàn)狀而言，很多房地產(chǎn)企業(yè)集團對子公司的財務(wù)狀況了解不全面，對子公司的經(jīng)濟效益，盈虧能力缺乏真實判斷，無法開展行之有效的財務(wù)管理決策。3．子公司與集團目標存在差異集團財務(wù)管理是以集團的整體利益作為出發(fā)點，以提高集團整體的優(yōu)勢和綜合能力為目的。子公司作為一個獨立存在的法人，往往以追求自身目標最大化為目標。嚴重影響了母公司對子公司財務(wù)控制的有效性，致使很多財務(wù)管理制度、規(guī)范、標準無法落到實處。被委派的財務(wù)負責人既是行使財務(wù)監(jiān)督的集團公司代表，又要參與到下屬分子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，受下屬分子公司的負責人的領(lǐng)導(dǎo)，財務(wù)負責人的雙重身份在集團和分子公司出現(xiàn)分歧時讓財務(wù)負責人處于兩難的處境，如何處理好兩方面的關(guān)系是擺在財務(wù)負責人面前的課題。4．財務(wù)監(jiān)管多屬于事后監(jiān)管財務(wù)管理是一項非常復(fù)雜其系統(tǒng)的工作，房地產(chǎn)企業(yè)集團經(jīng)營發(fā)展中運作資金比較龐大，對財務(wù)管理有非常高的要求。但很多房地產(chǎn)企業(yè)集團在財務(wù)管理中，只是事后監(jiān)管，屬于一種“亡羊補牢”式的管理模式，缺乏事前控制、事中監(jiān)管，致使財務(wù)風(fēng)險頻繁發(fā)生，嚴重威脅到房地產(chǎn)企業(yè)集團的經(jīng)濟利益。

四、房地產(chǎn)集團公司財務(wù)管理體系優(yōu)化策略

(一)靈活把握分權(quán)集權(quán)力度、清晰劃分權(quán)責合理安排集權(quán)與分權(quán)，集團的籌資、投資、經(jīng)營規(guī)劃、預(yù)算目標的制定及下達、利益分配、資產(chǎn)購置、用資擔保必須采用集權(quán)制，除了這些方面，需要把握以下幾點。第一，各大子公司財務(wù)管理負責人必須對本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)活動進行全權(quán)負責，并嚴格落實年度經(jīng)營發(fā)展計劃和財務(wù)目標，制定科學(xué)合理的管理計劃，對市場環(huán)境、政策等因素深入研究，并了解掌握同行經(jīng)營狀況及戰(zhàn)略部署，定期向母公司回饋分公司財務(wù)管理狀況，便于母公司及時調(diào)整財務(wù)管理目標和計劃，保證總體財務(wù)目標能夠順利實現(xiàn)，如果遇到重大的緊急事件或者突發(fā)事件，要及時上報給母公司，商談解決辦法，降低經(jīng)濟損失。第二，根據(jù)集團公司發(fā)展及經(jīng)營實際情況及時修訂完善財務(wù)管理制度、集團內(nèi)部控制制度等，規(guī)范各子公司財務(wù)工作，明確各職能部門的職責權(quán)限。避免在集權(quán)與分權(quán)中應(yīng)權(quán)責不清晰，導(dǎo)致出現(xiàn)重復(fù)、多重管理或推責無人管理等情況。比如投資籌資這一部分，投資與籌資方向和規(guī)模應(yīng)當由集團總體把控，也就是采用集權(quán)制，在此基礎(chǔ)上，可根據(jù)一定配額下放到各子公司中，由子公司根據(jù)自己的經(jīng)營規(guī)劃來制定決策，以及調(diào)動子公司管理層參與集團管理的積極性。在資產(chǎn)管理方面，子公司的成套設(shè)備、大型設(shè)備等資產(chǎn)必須上報集團，集團審批后進行采購、折舊、報廢等處置，其余小型資產(chǎn)可由子公司自主安排。

(二)大力推進財務(wù)信息化建設(shè)房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理的最高層次是實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的完美融合，構(gòu)建業(yè)財一體化管理模式。通過統(tǒng)一的信息管理軟件，統(tǒng)一財務(wù)信息編碼標準，提升財務(wù)信息的綜合利用率和整合度，從而構(gòu)建起先進、科學(xué)、有效的財務(wù)管理信息系統(tǒng)?？梢M國際先進的ERP財務(wù)管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)管理的信息化和智能化。構(gòu)建統(tǒng)一的計算機管理平臺，采用統(tǒng)一的信息管理軟件，將財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、供應(yīng)系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)等匯總到一個平臺上進行統(tǒng)一管理，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息共享，實現(xiàn)信息集成、過程集成、功能集成和數(shù)據(jù)共享，減輕子公司財務(wù)人員的財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作，同時，為決策提供更加全面的服務(wù)。

(三)財務(wù)負責人委派及培訓(xùn)機制1．財務(wù)負責人統(tǒng)一由集團委派和考核，并定期輪崗集團應(yīng)加強下屬分子公司負責人關(guān)于集團公司文化的培訓(xùn)，強化財務(wù)負責人委派制的優(yōu)點，降低其對委派財務(wù)負責人的排斥程度。集團公司要按照過往經(jīng)驗和發(fā)展實際情況，合理安排財務(wù)負責人輪崗時間，如果財務(wù)負責人員在任期中很少變動，會導(dǎo)致分公司中財務(wù)管理中存在的問題無法及時發(fā)生，也容易形成慣性思維，甚至聯(lián)合子公司負責人隱瞞財務(wù)情況，就失去了財務(wù)負責人委派的意義。因此，要及時匯報重大事項，合理的委派制度和定期輪崗制度，可保證財務(wù)負責人在規(guī)定期限內(nèi)正常開展工作，避免問題長期拖延，造成重大損失。2．加強子公司財務(wù)骨干培養(yǎng)機制擁有一支創(chuàng)新能力比較強的復(fù)合型人才隊伍，是提升房地產(chǎn)企業(yè)集團市場競爭力的關(guān)鍵。通過建立財務(wù)信息化，可將財務(wù)管理人員從會計信息日常復(fù)雜的處理流程中解脫出來，起到管理員、分析員、控制員并非記錄員的作用。因此，要切實加強對財務(wù)人員計算和商務(wù)知識的培訓(xùn)力度，努力培養(yǎng)可適應(yīng)未來網(wǎng)絡(luò)發(fā)展需求的財務(wù)信息化管理高端人才。并按照子公司的實際情況和財務(wù)管理中存在的問題，委派各專業(yè)財務(wù)管理人員進行處理，從而整體財務(wù)管理水平。

(四)建立健全面預(yù)算管理機制現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)集團下屬項目較多，投資模式多樣化，已非單純的房地產(chǎn)項目開發(fā)，因此，在項目投資后經(jīng)營前，要切實做好投資及經(jīng)營測算，否則會發(fā)生資金緊張，或偏離經(jīng)營目標的問題。因此，必須構(gòu)建健全完善的全面預(yù)算管理機制。也是母公司對子公司落實整體規(guī)劃及動態(tài)化管理最有效的方法，母公司要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，制定某一特定時期內(nèi)的總體目標，然后將總體目標細分為多個小目標，下發(fā)給各子公司。子公司財務(wù)按照母公司下發(fā)目標結(jié)合公司實際情況收集匯總編制財務(wù)預(yù)算，經(jīng)過批準后，預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算編制雙同步進行。進行全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中，母公司可以按照實際情況，合理調(diào)整偏差，過程控制與重點控制、總額控制與單項控制相結(jié)合，保證預(yù)算目標得以順利實現(xiàn)。

五、結(jié)語

綜上所述，本文結(jié)合理論與實踐，分析了房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理機制，分析結(jié)果表明，針對目前房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理中存在的問題，需要房地產(chǎn)企業(yè)集團結(jié)合發(fā)展現(xiàn)狀，從靈活把握分權(quán)集權(quán)力度、大力推進財務(wù)信息化建設(shè)、加強人員管理、建立健全面預(yù)算管理機制等方面同時入手，才能提升財務(wù)管理水平，實現(xiàn)持續(xù)健康的發(fā)展。

參考文獻:

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［2］高杰．淺析房地產(chǎn)行業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀與發(fā)展［J］．中國市場，2019(19):142．

作者：鄧霓 單位：中信城開成都投資有限公司