談國(guó)有建筑企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理

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摘要:本文以國(guó)有建筑企業(yè)的資金管理為研究對(duì)象，通過分析國(guó)有建筑企業(yè)資金管理存在的問題，結(jié)合實(shí)際情況，提出加強(qiáng)資金集中管理、預(yù)算管理、融資統(tǒng)籌管理、業(yè)財(cái)融合職能聯(lián)動(dòng)管理、完善評(píng)價(jià)體系與考核管理等優(yōu)化措施，為國(guó)有建筑企業(yè)的資金管理工作提供參考。

關(guān)鍵詞:建筑企業(yè)；資金管理

資金是建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行的血脈，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的第一推動(dòng)力，營(yíng)運(yùn)資金的管理能力直接反映了建筑企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況。當(dāng)前建筑企業(yè)普遍面臨應(yīng)收款項(xiàng)回收滯后和應(yīng)付款支付困難等難題，建筑企業(yè)應(yīng)努力確保資金鏈的完整與順暢。如何危中窺機(jī)，加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金管理、避免資金鏈斷裂是建筑企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重要著力點(diǎn)。建筑企業(yè)既要控制資金支出，防范資金風(fēng)險(xiǎn)；又要保持基本建設(shè)的投資力度，加快重點(diǎn)項(xiàng)目的實(shí)施，因此，需要優(yōu)化資金的管理和使用，使資金管得住、用得好、效益高，以獲得更多的發(fā)展優(yōu)勢(shì)。

一、現(xiàn)階段國(guó)有建筑企業(yè)資金管理存在的問題

國(guó)有建筑企業(yè)是我國(guó)建筑業(yè)的主力軍。國(guó)有建筑企業(yè)在業(yè)務(wù)規(guī)模、融資實(shí)力等方面相對(duì)于一般民營(yíng)建筑企業(yè)更具優(yōu)勢(shì)。對(duì)國(guó)有建筑企業(yè)而言，業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大意味著大量資金的投入和運(yùn)轉(zhuǎn)，因此資金管理問題往往比資金緊缺問題更值得關(guān)注。

(一)資金管理集中度不高，導(dǎo)致資金使用效益低建筑企業(yè)的銀行賬戶種類多、數(shù)量多，有基本賬戶、子賬戶、項(xiàng)目銀行專戶、農(nóng)民工專戶、保證金專戶等。企業(yè)往往未采取有效措施統(tǒng)籌資金的融通、回收和使用，造成資金分散在多個(gè)賬戶內(nèi)，形成各自留存的沉淀資金，導(dǎo)致資金的使用效益低。國(guó)有建筑企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)眾多，集團(tuán)很難實(shí)時(shí)獲取下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)收支、資金存量、融資情況等整體資金狀況。企業(yè)集團(tuán)的工程、財(cái)務(wù)、成本、經(jīng)營(yíng)、合同等業(yè)務(wù)功能板塊的信息關(guān)聯(lián)度不高，未實(shí)現(xiàn)資金流與信息流的同步傳遞，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的資金未得到優(yōu)化配置，不能通過集約化管理工作效能，發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)和融資優(yōu)勢(shì)，不利于建筑企業(yè)對(duì)資金的宏觀調(diào)控。

(二)資金預(yù)算管理執(zhí)行不力，導(dǎo)致資金利用效率低建筑企業(yè)項(xiàng)目體量大、實(shí)施周期長(zhǎng)，工程項(xiàng)目從開工、實(shí)施到竣工交付整個(gè)過程都離不開資金，一旦資金運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題會(huì)對(duì)項(xiàng)目的推進(jìn)產(chǎn)生致命的打擊，資金鏈對(duì)于項(xiàng)目就像是多米諾骨牌，任何一塊倒下都會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)全身。建筑企業(yè)若不能嚴(yán)格規(guī)范資金的收支條件、流程和審批權(quán)限，資金預(yù)算管理往往會(huì)執(zhí)行不力而流于形式。常見的現(xiàn)象有項(xiàng)目參與度低、不能及時(shí)有效地編制資金收支計(jì)劃、計(jì)劃編制水平不高、計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行脫離等，這些情況會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理層無法實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的全面把控，不能做出有效預(yù)測(cè)分析，影響資金的籌集、調(diào)配和使用。當(dāng)某個(gè)項(xiàng)目資金出現(xiàn)問題時(shí)，拆東墻補(bǔ)西墻，資金分配不合理，造成資金不足的項(xiàng)目借款越來越多，有資金結(jié)余的項(xiàng)目因資金被統(tǒng)籌占用而無法正常付款，給企業(yè)帶來嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)隱患。建筑企業(yè)的資金預(yù)算管理離不開每個(gè)工程項(xiàng)目的精準(zhǔn)預(yù)算。合理的資金預(yù)算需要有較高的項(xiàng)目管理策劃能力，要求項(xiàng)目部在項(xiàng)目中標(biāo)后及時(shí)完成成本策劃，依據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，結(jié)合合同支付條件和生產(chǎn)進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，做好整個(gè)項(xiàng)目的資金規(guī)劃。若沒有提前做好資金規(guī)劃，項(xiàng)目部不能對(duì)工程款收支、缺口或結(jié)余情況有深入了解，就不能量入為出。可能因沒有及時(shí)向建設(shè)單位催款導(dǎo)致項(xiàng)目資金的回收沒有達(dá)到預(yù)期水平，或者沒有平衡好付款和回款的時(shí)間差，而導(dǎo)致入不敷出。這些都會(huì)造成項(xiàng)目管理的被動(dòng)局面，也容易與材料商、分包商產(chǎn)生純欠款糾紛，加大被訴幾率。

(三)低價(jià)中標(biāo)、工程墊資、應(yīng)收不及時(shí)，導(dǎo)致資金收支不均衡為了獲得更多的項(xiàng)目，建筑企業(yè)在招標(biāo)過程中會(huì)讓出利潤(rùn)，使得招標(biāo)的價(jià)格被壓低。低價(jià)中標(biāo)，非常考驗(yàn)建筑企業(yè)對(duì)成本與資金的管控能力。項(xiàng)目開工后，一旦成本波動(dòng)較大，就會(huì)使資金短缺的壓力大增，導(dǎo)致資金收支不均衡。建設(shè)單位的付款條件越來越苛刻，例如沒有預(yù)付款、進(jìn)度款付款比例低、票據(jù)支付、保理支付或?qū)嵨锏挚畹?，?dǎo)致建筑企業(yè)資金回收速度減緩，賬期過長(zhǎng)，墊資生產(chǎn)成為常見現(xiàn)象。施工企業(yè)作為乙方，資產(chǎn)負(fù)債比率居高不下，項(xiàng)目資金需求大，財(cái)務(wù)杠桿壓力大，面臨嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。小合同大產(chǎn)值的項(xiàng)目，增加的造價(jià)不能及時(shí)獲得建設(shè)方的有效簽證，導(dǎo)致增加項(xiàng)部分不能及時(shí)收款。

二、國(guó)有建筑企業(yè)資金管理優(yōu)化對(duì)策

(一)加強(qiáng)資金集中化管理，提高資金使用效率1.提高資金的集中程度。建筑企業(yè)集團(tuán)以賬戶統(tǒng)管、融資支持等措施作為促進(jìn)力，以內(nèi)部銀行模式對(duì)資金撥付進(jìn)行集中化管理，實(shí)現(xiàn)下屬企業(yè)資金在內(nèi)部銀行快捷、安全、高效地流動(dòng)。所有資金收入?yún)R入企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一賬戶，資金支付均需通過內(nèi)部銀行進(jìn)行，歸集各下屬企業(yè)的自留資金，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一使用、調(diào)配和管理，提高集團(tuán)對(duì)資金的整體管控力度，形成集團(tuán)充盈的可調(diào)配“資金池”，加強(qiáng)資金儲(chǔ)備，保證企業(yè)的運(yùn)營(yíng)安全。實(shí)行企業(yè)集團(tuán)資金集中化管理，一方面，通過同業(yè)理財(cái)可將存量、沉淀資金變?yōu)樵鲋蒂Y金；另一方面，通過資金歸集，將剩余資金用于內(nèi)部貸款以減少集團(tuán)整體對(duì)外融資額，降低整個(gè)集團(tuán)的融資成本，優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資金使用效益最大化。2.充分運(yùn)用信息化手段，構(gòu)建通暢、高效的資金管理體系。企業(yè)集團(tuán)將OA管理系統(tǒng)與浪潮ERP管理軟件和銀行電子化管理功能相結(jié)合，減少資金支付審批環(huán)節(jié)和不必要的支付憑據(jù)，提高審批效率，從而提高資金的整體運(yùn)作效果和集團(tuán)的籌資融資能力、為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和合理投資等重大決策提供財(cái)務(wù)支撐，從集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。3.通過對(duì)資金集中管理，監(jiān)控資金收支，建筑企業(yè)集團(tuán)可以了解下屬企業(yè)和項(xiàng)目的資金存量和流量，隨時(shí)掌握其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，有效防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。通過對(duì)下屬企業(yè)支付行為的有效監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)控制，強(qiáng)化項(xiàng)目資金“以收定支”“?？顚Ｓ谩钡膱?zhí)行力度，保證資金使用的安全性、規(guī)范性、有效性。

(二)加強(qiáng)資金預(yù)算的剛性管理，提高上下協(xié)同能力凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。資金預(yù)算的剛性管理為企業(yè)資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)保駕護(hù)航。建筑企業(yè)集團(tuán)通過年度資金預(yù)算和月度資金計(jì)劃來規(guī)范資金運(yùn)作，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)資金需求，切實(shí)做好資金在各個(gè)環(huán)節(jié)的綜合平衡，提高資金管理的內(nèi)控效率。通過資金預(yù)算管理，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金收支和資金流量的有效控制，提高資金管理水平和資金營(yíng)運(yùn)效率。1.集團(tuán)總部根據(jù)年度資金預(yù)算，負(fù)責(zé)企業(yè)整體資金的規(guī)范管理、調(diào)度與監(jiān)督。按月審批下屬企業(yè)提報(bào)的月度資金計(jì)劃，實(shí)時(shí)跟蹤反饋資金計(jì)劃執(zhí)行情況。嚴(yán)格按照預(yù)算框架，組織協(xié)調(diào)資金調(diào)度，確保資金及時(shí)收付，實(shí)現(xiàn)資金的合理占用和營(yíng)運(yùn)的良性循環(huán)。堅(jiān)持以收定支，以計(jì)劃約束支出，實(shí)現(xiàn)無計(jì)劃不支付。通過資金預(yù)算達(dá)到良好控制效果，加強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)效率，防范債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。2.下屬企業(yè)負(fù)責(zé)本單位月度資金計(jì)劃的編制，指導(dǎo)、監(jiān)督、落實(shí)項(xiàng)目資金的回籠，及時(shí)存入內(nèi)部銀行。組織項(xiàng)目前期策劃工作，做好項(xiàng)目資金情況預(yù)測(cè)。在項(xiàng)目實(shí)施過程中重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目“產(chǎn)值、資金、成本”三同步情況。及時(shí)收集建設(shè)單位資金動(dòng)態(tài)信息，提供建設(shè)單位欠款有關(guān)數(shù)據(jù)，協(xié)助項(xiàng)目收取工程款，審定各個(gè)項(xiàng)目的資金收支計(jì)劃，平衡本單位的資金計(jì)劃，控制本單位的資金支出。下屬企業(yè)將項(xiàng)目上報(bào)計(jì)劃的準(zhǔn)確率與項(xiàng)目次月的資金付款掛鉤。剛性的資金預(yù)算管理有利于企業(yè)對(duì)項(xiàng)目資金的全面掌控，事先做好資金籌措安排，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目資金從事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂?。通過預(yù)算指導(dǎo)實(shí)際，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行過程中的差異，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常情況，采用有效措施，保障資金運(yùn)營(yíng)安全。3.項(xiàng)目部是項(xiàng)目資金管理的直接責(zé)任單位，負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程款回收與《項(xiàng)目資金收支計(jì)劃》的編制。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目工程款回收的第一責(zé)任人，領(lǐng)導(dǎo)和管理項(xiàng)目資金工作，對(duì)項(xiàng)目資金的回收與合理使用負(fù)責(zé)，控制項(xiàng)目的資金支付，平衡本項(xiàng)目的資金使用。項(xiàng)目技術(shù)員負(fù)責(zé)在合同規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成對(duì)建設(shè)單位報(bào)量及工程進(jìn)度款的申報(bào)，并催促建設(shè)單位在規(guī)定時(shí)間內(nèi)審定。項(xiàng)目成本員負(fù)責(zé)辦理工程預(yù)結(jié)算、索賠、變更和簽證、以及收取工程款等工作，并編制資金收支計(jì)劃。謀定而后動(dòng)，項(xiàng)目各條線精心計(jì)劃，根據(jù)項(xiàng)目生產(chǎn)進(jìn)度、建設(shè)單位付款比例與時(shí)間節(jié)點(diǎn)逐月編制項(xiàng)目回款計(jì)劃；根據(jù)原材料波動(dòng)、分包使用進(jìn)度、工期長(zhǎng)短等逐月編制項(xiàng)目支付計(jì)劃，合理使用融資產(chǎn)品，保證項(xiàng)目如期完成，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

(三)加強(qiáng)融資業(yè)務(wù)統(tǒng)籌管理，以“金融服務(wù)”促進(jìn)企業(yè)規(guī)模發(fā)展1.依托資金集中管理平臺(tái)，加強(qiáng)融資業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌管理。集團(tuán)總部作為財(cái)務(wù)資源調(diào)配中心，考慮下屬各企業(yè)因規(guī)模增長(zhǎng)而帶來的融資需求，結(jié)合“資金池”儲(chǔ)備，籌劃集團(tuán)整體的外部融資總額。通過財(cái)務(wù)資源一體化整合優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)生聚合效應(yīng)，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)的金融功能，挖掘融資現(xiàn)金流，以“金融服務(wù)”支持企業(yè)戰(zhàn)略，為企業(yè)的規(guī)模增長(zhǎng)提拱資金保障。2.國(guó)有建筑企業(yè)憑借其主體信用在拓寬融資渠道、擴(kuò)大融資規(guī)模方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)集團(tuán)利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)吸引各合作銀行，強(qiáng)化銀企互信關(guān)系，拓寬融資渠道，提升授信規(guī)模，提高與金融機(jī)構(gòu)的議價(jià)能力，降低融資成本，提升企業(yè)價(jià)值。3.融資業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌管理，可免去下屬企業(yè)與銀行打交道的麻煩，有利于下屬企業(yè)借助集團(tuán)資信取得融資支持。集團(tuán)總部根據(jù)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)資源條件，考慮償債能力和風(fēng)險(xiǎn)承受能力，確定適度的融資規(guī)模，使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)的可持續(xù)增長(zhǎng)目標(biāo)相匹配，具備抵御預(yù)期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金資源的共享，維持企業(yè)健康、有序增長(zhǎng)。

(四)加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合、職能聯(lián)動(dòng)，筑牢資金風(fēng)險(xiǎn)防線建筑企業(yè)的資金運(yùn)營(yíng)與業(yè)務(wù)活動(dòng)息息相關(guān)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的職能聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)同步運(yùn)作，對(duì)于存在風(fēng)險(xiǎn)隱患的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，聯(lián)合審核把關(guān)，可以更好地完成資金的內(nèi)控管理，筑牢資金風(fēng)險(xiǎn)防線。1.加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)融合。項(xiàng)目標(biāo)前聯(lián)動(dòng)，共同參與，標(biāo)前對(duì)客戶開展資信調(diào)查，了解資金實(shí)力及付款方式，合理規(guī)避資金陷阱，從源頭上提高中標(biāo)項(xiàng)目的含金量。2.加強(qiáng)成本部、財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)融合。利用管理軟件的數(shù)據(jù)功能，使合同信息、成本核數(shù)、結(jié)算數(shù)據(jù)等信息實(shí)現(xiàn)互通，破除信息流通障礙。推動(dòng)數(shù)字化共享公用，提高企業(yè)整體工作效率，形成數(shù)據(jù)一次錄入，各部門可以通用的模式，確保項(xiàng)目數(shù)據(jù)的一致性、及時(shí)性、公開性。財(cái)務(wù)部在項(xiàng)目資金管理時(shí)，以成本部確認(rèn)的完工進(jìn)度和實(shí)物工作量為工程款收取依據(jù)；以成本部確認(rèn)的成本核數(shù)、結(jié)算數(shù)據(jù)為付款依據(jù)，使成本管理的結(jié)果共享共用，使每個(gè)項(xiàng)目收付款依據(jù)清晰，證據(jù)充分。3.加強(qiáng)項(xiàng)目部、財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)融合。財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)跟蹤項(xiàng)目資金管理，從項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)投標(biāo)、項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目收尾等各環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目資金的全過程管控。在項(xiàng)目策劃環(huán)節(jié)，依據(jù)項(xiàng)目合約規(guī)劃輔導(dǎo)項(xiàng)目編制合理的稅收規(guī)劃，提示項(xiàng)目防范風(fēng)險(xiǎn)。通過合理地籌劃增值稅的納稅時(shí)點(diǎn)可以減輕項(xiàng)目資金的壓力，增加資金的時(shí)間價(jià)值，提高項(xiàng)目資金的使用效益。在項(xiàng)目執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過資金計(jì)劃調(diào)配使用，對(duì)墊資項(xiàng)目或延期付款項(xiàng)目可控地開具融資票據(jù)，既不耽誤工程進(jìn)度，又間接增加了現(xiàn)金流，為項(xiàng)目發(fā)展保活力、添動(dòng)力。

(五)加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)管理，夯實(shí)清收清欠現(xiàn)金為王是建筑企業(yè)的生存之道，建筑企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理，強(qiáng)力清收清欠，設(shè)計(jì)合適的資金回款對(duì)策，合理的墊付資金，各級(jí)協(xié)同發(fā)力，全力鞏固企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果。1.企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化標(biāo)前經(jīng)營(yíng)工作，對(duì)墊資金額大、利潤(rùn)率低的項(xiàng)目慎重承攬。對(duì)已中標(biāo)項(xiàng)目，企業(yè)應(yīng)根據(jù)工程合同，按照工程進(jìn)度，及時(shí)催討應(yīng)收款，盡量降低應(yīng)收賬款的增量。對(duì)于墊付資金，企業(yè)需根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算合理地預(yù)判資金使用成本，使得墊付款項(xiàng)得到最優(yōu)的配置。2.對(duì)于應(yīng)收賬款的管理應(yīng)遵循穩(wěn)健性原則，建立欠款回收的工作責(zé)任制，明確項(xiàng)目清欠責(zé)任人，避免尾款無人管理的現(xiàn)象。及時(shí)督促責(zé)任人催討拖欠工程款，將資金回籠與員工激勵(lì)機(jī)制掛鉤，與清欠人的切實(shí)利益相結(jié)合，促進(jìn)各層級(jí)回款責(zé)任的落實(shí)，加快項(xiàng)目的回款進(jìn)度。在款項(xiàng)收取方面，盡可能減少商業(yè)信用結(jié)算方式。3.將項(xiàng)目清欠工作作為日常管理的重點(diǎn)工作，定期組織召開項(xiàng)目清欠匯報(bào)工作，跟蹤合同履約進(jìn)度，落實(shí)項(xiàng)目清欠計(jì)劃。企業(yè)要重點(diǎn)關(guān)注決算時(shí)間較長(zhǎng)的項(xiàng)目，要了解建設(shè)單位的基本情況、財(cái)務(wù)狀況及誠(chéng)信記錄，對(duì)于拖欠工程款時(shí)間較長(zhǎng)的客戶，加緊催收力度，成立專門清欠小組，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，集中回收拖欠款，將損失降到最低。對(duì)于逾期且風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重的拖欠款，采取法律手段來維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益。4.借助企業(yè)資金管理平臺(tái)的集約化管理，做好對(duì)項(xiàng)目的全方位服務(wù)。在服務(wù)過程中履行監(jiān)督監(jiān)管職責(zé)，助力項(xiàng)目資金回籠，減少項(xiàng)目對(duì)企業(yè)資金的依賴程度，使項(xiàng)目資金可以自我良性循環(huán)，確保資金可控在控，使資金轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)力。

(六)完善評(píng)價(jià)體系與考核機(jī)制，激勵(lì)全員主動(dòng)管控有效的資金管理需要監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制的配合。建筑企業(yè)應(yīng)構(gòu)建資金管理的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，全面衡量相關(guān)考核指標(biāo)和考核權(quán)重，通過定量指標(biāo)對(duì)資金管理情況進(jìn)行分析、考核、監(jiān)督與評(píng)價(jià)，并配對(duì)相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施約束，以提升資金考核的執(zhí)行力度，避免資金調(diào)度不合理，防止企業(yè)資本受損。通過評(píng)價(jià)體系與考核機(jī)制來激勵(lì)相關(guān)業(yè)務(wù)崗位及下屬企業(yè)加強(qiáng)資金管理意識(shí)，自我加壓，提高資金管理水平。具體設(shè)計(jì)指標(biāo)如表所示。

結(jié)論

建筑企業(yè)應(yīng)將財(cái)務(wù)視角從利潤(rùn)表向現(xiàn)金流量表轉(zhuǎn)移，重視營(yíng)運(yùn)資本和營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率，保障資金鏈的穩(wěn)定。同時(shí)，建筑企業(yè)應(yīng)充分利用政府的各項(xiàng)政策，在國(guó)家重點(diǎn)投資領(lǐng)域，把握拓展業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，抓緊重塑或升級(jí)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程，練好基本功，補(bǔ)齊短板，未雨綢繆，提升資金管理水平、項(xiàng)目管理能力和應(yīng)對(duì)重大危機(jī)的能力。

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作者：王穎 單位：上海市建筑裝飾工程集團(tuán)有限公司天津分公司