LNG接收站工程EPC總承包合同變更淺析

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了LNG接收站工程EPC總承包合同變更淺析范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

摘要：自2003年以來，國內(nèi)lng接收站建設(shè)快速發(fā)展，以EPC總承包形式開展項(xiàng)目建設(shè)，成為LNG接收站工程的主要合同模式。epc總承包合同模式，大幅減少了工程建設(shè)過程中的管理界面，有利于工程的快速推進(jìn)；同時(shí)，EPC總承包模式下的項(xiàng)目管理，將設(shè)計(jì)、采購和施工有序銜接起來，能夠大幅推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步，從源頭降低工程總投資，從而實(shí)現(xiàn)建設(shè)方和承建方雙贏。由于LNG接收站工程自2018年起才呈現(xiàn)爆炸性增長趨勢，國內(nèi)成熟的總包方和分包單位資源相對有限，加之總承包管理相配套的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等規(guī)定尚未成熟，導(dǎo)致在現(xiàn)有環(huán)境下實(shí)施EPC總承包管理，在工程變更管理方面，仍存在較大的風(fēng)險(xiǎn)和不可控性。隨著LNG接收站工程項(xiàng)目增多，工程建設(shè)成本日趨透明，變更風(fēng)險(xiǎn)管控成為EPC總承包合同執(zhí)行成敗的重要因素之一。

關(guān)鍵詞：LNG；接收站；總承包；變更管理

0引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，對能源的需求越來越大，作為清潔能源的液化天然氣行業(yè)更是業(yè)界大力發(fā)展和主要投資方向之一。以中海油為代表的我國石油公司，早在20世紀(jì)90年代初就對LNG的引進(jìn)和市場需求進(jìn)行過系統(tǒng)的研究。2003年開工建設(shè)的廣東大鵬LNG接收站，成為我國首個(gè)LNG接收站項(xiàng)目[1]。目前中國LNG接收站，特別是儲罐一般采用交鑰匙工程(EPC)的招標(biāo)方式[1]。EPC總承包合同模式是指建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個(gè)建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、采購、施工，并對所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等全面負(fù)責(zé)，最終向建設(shè)單位提交一個(gè)符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)過竣工驗(yàn)收合格的建設(shè)工程承包模式。一般來講，EPC總承包合同為固定總價(jià)合同。對于LNG接收站工程建設(shè)來講，項(xiàng)目的建設(shè)周期為3至4年，總承包單位將承擔(dān)原材漲價(jià)等市場波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)由于EPC總包商有設(shè)計(jì)工作范圍，可以在一定程度內(nèi)進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化，從而降低物資采購和工程施工成本?？傮w來講，EPC總承包合同模式下執(zhí)行合同，有高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的特征。但隨著LNG接收站工程建設(shè)的日趨成熟，由設(shè)計(jì)優(yōu)化帶來的成本優(yōu)化力度逐步減小，受國際國內(nèi)形勢變化和新冠肺炎疫情影響，市場因素的波動(dòng)在增大，從而對EPC合同執(zhí)行形成嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。對于總承包商來講，在應(yīng)對上述風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，變更管理作為EPC總包商相對主動(dòng)可控的風(fēng)險(xiǎn)，成為EPC總承包商越來越關(guān)注的管理重點(diǎn)。

1變更管理組織機(jī)構(gòu)的建立

管理變更首先要建立與之相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)。LNG接收站EPC總承包合同金額往往幾億元至數(shù)十億元。合同金額大，管理界面多，變更影響的費(fèi)用金額也相對較大。因此，在建立變更管理組織機(jī)構(gòu)時(shí)，單以項(xiàng)目層級EPC管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理往往是不夠的，更多的時(shí)候需要公司的決策層參與。項(xiàng)目發(fā)起人、項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門負(fù)責(zé)人共同組成項(xiàng)目變更管理的決策機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理作為變更管理和執(zhí)行的第一負(fù)責(zé)人。在項(xiàng)目層級上，項(xiàng)目經(jīng)理是最高決策者，項(xiàng)目的控制部作為牽頭管理部門，設(shè)計(jì)部門、施工管理部門等作為變更的技術(shù)支持單位和過程監(jiān)督管控單位。變更管理的干系人要延伸至建設(shè)單位、施工承包單位等相關(guān)方，在變更管理組織機(jī)構(gòu)運(yùn)作時(shí)，要充分調(diào)動(dòng)相關(guān)干系人參與變更管理，這樣才有助于變更風(fēng)險(xiǎn)的識別和過程管控。

2變更風(fēng)險(xiǎn)的識別

風(fēng)險(xiǎn)識別是發(fā)現(xiàn)、認(rèn)可并記錄風(fēng)險(xiǎn)的過程。風(fēng)險(xiǎn)識別的目的是確定可能影響系統(tǒng)或組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的事件或情況。進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別時(shí)要掌握相關(guān)的和最新的信息，必要時(shí)需包括使用的背景信息[2]。對于EPC總承包合同而言，變更的風(fēng)險(xiǎn)并非局限于合同執(zhí)行階段。在項(xiàng)目建設(shè)全周期內(nèi)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估更有必要，從投標(biāo)階段延伸到合同執(zhí)行階段，進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析和管理，形成《變更風(fēng)險(xiǎn)控制清單》，按季度進(jìn)行更新，階段性進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)再評估和風(fēng)險(xiǎn)清單梳理更新，有利于對風(fēng)險(xiǎn)的全局掌控。在項(xiàng)目的不同階段，采用不同的風(fēng)險(xiǎn)識別工具來對變更風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控。對于LNG接收站工程，在投標(biāo)階段，變更風(fēng)險(xiǎn)集中在項(xiàng)目所在地的政策風(fēng)險(xiǎn)、地方原材料波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、工作范圍識別風(fēng)險(xiǎn)和總承包單位在項(xiàng)目所在地執(zhí)行項(xiàng)目優(yōu)劣勢分析風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)往往在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，對后續(xù)的施工合同、物資采購合同產(chǎn)生重大影響，從而對工期和成本產(chǎn)生決定性的作用。在此階段，需要從兩個(gè)層面—外部因素和內(nèi)部因素進(jìn)行變更風(fēng)險(xiǎn)識別。對于外部因素主要是對地方政策的解析、地材價(jià)格的波動(dòng)，對此部分可通過“頭腦風(fēng)暴法”識別風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)，通過“專家判斷”識別風(fēng)險(xiǎn)影響程度，充分分析研判已有信息，如近期合同等，邀請長期合作伙伴等資源共同進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估。同時(shí)建議考察類似工程在當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)的情況，加強(qiáng)交流，獲取更多實(shí)用信息。對于內(nèi)部因素，一是總承包單位要集中優(yōu)勢力量研究招標(biāo)文件，加強(qiáng)工作界面的識別，避免在報(bào)價(jià)中出現(xiàn)錯(cuò)報(bào)、漏報(bào)情況；二是要分析本單位在執(zhí)行此項(xiàng)目的優(yōu)劣勢，結(jié)合項(xiàng)目在本單位的業(yè)務(wù)定位，綜合擬定投標(biāo)策略。對于LNG接收站EPC總承包合同執(zhí)行來講，收入變更主要集中在設(shè)計(jì)變更以及其衍生的變更，而支出變更主要集中在施工變更，這與承包合同模式密切相關(guān)。變更的產(chǎn)生在于對潛在風(fēng)險(xiǎn)的不明確或不具備評估條件。對于EPC總承包上來講，工程建設(shè)的輸入條件一般為甲方提供的初步設(shè)計(jì)文件、地質(zhì)勘查資料和用于建設(shè)工程的場所，甲方往往僅對他們提供的以上因素負(fù)責(zé)，在其提供的條件不變的基礎(chǔ)上，總承包單位幾乎需承擔(dān)后續(xù)所有的風(fēng)險(xiǎn)。而在甲方提供的條件中，初步設(shè)計(jì)文件是最有可能產(chǎn)生變化的部分。對于EPC總承包商與其施工單位簽訂的施工合同，由于詳細(xì)設(shè)計(jì)文件和主要物料大都由總承包方承擔(dān)，施工方主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工和零星材料的采購。一旦圖紙或物料較投標(biāo)或合同簽訂時(shí)產(chǎn)生變化，施工方將提出變更索賠申請。

3變更風(fēng)險(xiǎn)事前控制

在EPC合同簽訂前，投標(biāo)階段建立起來的《變更風(fēng)險(xiǎn)控制清單》，是整個(gè)項(xiàng)目變更風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)。此時(shí)，變更的事前控制和評估，更多的體現(xiàn)在投標(biāo)策略中，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、風(fēng)險(xiǎn)接受所產(chǎn)生的成本，一定程度上已經(jīng)考慮在投標(biāo)報(bào)價(jià)中。在EPC合同簽訂后，建設(shè)單位與總承包單位需要共同為推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)服務(wù)，雙方建立起統(tǒng)一的目標(biāo)共識。此時(shí)，需要結(jié)合已擬定的變更風(fēng)險(xiǎn)清單，與建設(shè)單位進(jìn)行討論和風(fēng)險(xiǎn)再評估，從而完善和修正項(xiàng)目在啟動(dòng)階段的《變更風(fēng)險(xiǎn)控制清單》。對于已經(jīng)考慮在投標(biāo)報(bào)價(jià)中的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用，在本次風(fēng)險(xiǎn)控制清單完善時(shí)進(jìn)行分配，用于風(fēng)險(xiǎn)接受。對于此部分風(fēng)險(xiǎn)儲備金的分配，也需要隨著項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)行再評估和再分配。如果項(xiàng)目實(shí)施過程中，發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件超過原定預(yù)估，必要時(shí)動(dòng)用企業(yè)不可預(yù)見費(fèi)或升版項(xiàng)目預(yù)算。對于整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程來講，在應(yīng)對變更風(fēng)險(xiǎn)中，更多的已知風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施被考慮到《變更風(fēng)險(xiǎn)控制清單》中；部分未知風(fēng)險(xiǎn)也在《變更風(fēng)險(xiǎn)控制清單》中有相對粗略的應(yīng)對措施；對未知風(fēng)險(xiǎn)，更多的是建立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對流程和響應(yīng)機(jī)制。在項(xiàng)目啟動(dòng)階段建立起來的《變更風(fēng)險(xiǎn)控制清單》，是對整個(gè)項(xiàng)目變更風(fēng)險(xiǎn)的事前管控，結(jié)合識別出來的風(fēng)險(xiǎn)，編制項(xiàng)目章程、制定項(xiàng)目實(shí)施策略。對于單項(xiàng)變更工作來講，在變更執(zhí)行前的分析和決策，是對該項(xiàng)變更風(fēng)險(xiǎn)事前控制，對變更事前控制，有利于清晰地判斷變更工作成本，變更工作的必要性和合規(guī)性，下文所述的變更事中監(jiān)控和事后處理，均基于單項(xiàng)變更工作進(jìn)行論述。變更的事前控制一般經(jīng)過如下幾個(gè)階段，項(xiàng)目在建設(shè)過程中，遇到變更申請時(shí)，首先要查閱風(fēng)險(xiǎn)清單，是否有對應(yīng)項(xiàng)，如果有對應(yīng)項(xiàng)，評估并修正《變更風(fēng)險(xiǎn)控制清單》應(yīng)對措施，復(fù)核與甲方或丙方簽訂的合同條款，進(jìn)行成本估算，做出變更指令，并約定該變更實(shí)施過程中各參建單位職責(zé)與義務(wù)。如果該變更申請不在《變更風(fēng)險(xiǎn)控制清單》中，首先要依據(jù)合同條款確認(rèn)是否超出合同工作范圍，再評估該變更方案的經(jīng)濟(jì)性和可行性，測算變更執(zhí)行成本，做出變更決策。變更指令應(yīng)以書面形式確定。對于設(shè)計(jì)類變更，較施工類變更需要給予更多的關(guān)注。一是設(shè)計(jì)的變更往往帶來工作量的工序的變化，從而衍生出費(fèi)用占比更大的施工變更、材料采購變更以及帶來的工期變更。二是設(shè)計(jì)類的變更往往受設(shè)計(jì)工程師的經(jīng)驗(yàn)等限制，帶來“設(shè)計(jì)鍍金”。所以，設(shè)計(jì)變更帶來的影響更大，潛伏期更長。還應(yīng)當(dāng)考慮到的是，設(shè)計(jì)變更在事前做出變更決策時(shí)，往往僅有設(shè)計(jì)理念或思路，并不一定測算出具體的工程量影響、費(fèi)用影響?？偘?xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)往往在這個(gè)階段，也疏于管控，當(dāng)圖紙或規(guī)格書正式出版后，往往沒有時(shí)間再去進(jìn)行復(fù)核、優(yōu)化或?qū)＜覍彶椋瑥亩棺兏芾硎Э亍?/p>

4變更的事中監(jiān)控

當(dāng)變更工作決策后，應(yīng)當(dāng)就該項(xiàng)變更擬定《變更工作實(shí)施方案》，經(jīng)過相關(guān)方確認(rèn)后正式進(jìn)入實(shí)施階段。在變更實(shí)施的過程中，以施工類變更為例，在《變更工作實(shí)施方案》中要明確資源的投入數(shù)量，包括人力、機(jī)具、耗材等，同時(shí)要擬定工程量清單，明確取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量安全要求、工期要求、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等。對于復(fù)雜工程的變更，必要時(shí)需要編制專項(xiàng)施工進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行控制。在變更工作的實(shí)施過程中，根據(jù)《變更工作實(shí)施方案》進(jìn)行管控，但相應(yīng)的人、機(jī)、料投入與方案中不可避免的會(huì)出現(xiàn)偏差。如果該項(xiàng)變更為總價(jià)包死變更，管控的重點(diǎn)在驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)中。如果為非總價(jià)變更，則需要對實(shí)際投入的資源進(jìn)行詳細(xì)的記錄，包括但不限于人力出勤統(tǒng)計(jì)、材料進(jìn)場驗(yàn)收記錄和使用記錄、工機(jī)具投入記錄等，必要時(shí)留存影像資料，尤其是隱蔽工程。在變更成本管控方面，當(dāng)實(shí)際變更成本達(dá)到原計(jì)劃變更費(fèi)用的70%～80%時(shí)，需要對后續(xù)變更費(fèi)用重新進(jìn)行預(yù)估，如果評估的結(jié)果與原定變更費(fèi)用相差10%以內(nèi)時(shí)，繼續(xù)執(zhí)行原變更方案。如果評估結(jié)果與原定變更費(fèi)用偏差過大時(shí)，需要對變更方案進(jìn)行重新評估，必要時(shí)追加變更費(fèi)用。如果評估結(jié)果遠(yuǎn)超出原定變更費(fèi)用時(shí)，重新做出變更是否繼續(xù)實(shí)施的決策。

5變更的事后處理

在變更工作實(shí)施完成后并通過驗(yàn)收后，需要按照《變更工作實(shí)施方案》進(jìn)行工程量和人、機(jī)、料資源投入的確認(rèn)，并依據(jù)原定方案核算變更費(fèi)用，簽署變更協(xié)議并支付變更工程款。在變更結(jié)算階段，需要注意的是變更費(fèi)用的核算方式。這些核算方式原應(yīng)該在變更實(shí)施方案中予以約定，但在實(shí)際操作過程中，往往丟失或者約定的不細(xì)致，造成變更工作實(shí)施完成后，甲乙雙方就變更費(fèi)用難以達(dá)成一致。用定額進(jìn)行測算是項(xiàng)目變更費(fèi)用測算時(shí)最常用的費(fèi)用核算方式，但在項(xiàng)目執(zhí)行的過程中，有一些甲方委托乙方的工作，并不能清晰地測算出具體的工程量或難以在定額中找到核實(shí)的條目，諸如文明施工類的變更工作委托等。另一方面，當(dāng)工程量絕對值項(xiàng)目較小的時(shí)候，乙方在變更工作實(shí)施過程中實(shí)際投入往往大于地方定額測算出的費(fèi)用。如零星土建工程，乙方需要臨時(shí)進(jìn)場鏟車、挖掘機(jī)等設(shè)備，但實(shí)施周期甚至不足1個(gè)臺班，加上設(shè)備的進(jìn)出場費(fèi)用，造成定額核算費(fèi)用與實(shí)際投入成本之間的差異。在以地方定額為核算常用方法以外，最常用的費(fèi)用核算方法還有“直接費(fèi)核算法”，以人員、機(jī)具、材料為測算基礎(chǔ)，在變更實(shí)施過程中對投入的人、機(jī)、料進(jìn)行監(jiān)控和統(tǒng)計(jì)，按照市場信息價(jià)，對人機(jī)料資源的單價(jià)進(jìn)行確認(rèn)，同時(shí)參考地方定額，測算間接費(fèi)和其他取費(fèi)。在項(xiàng)目實(shí)施完畢后，及時(shí)就變更工作進(jìn)行專項(xiàng)總結(jié)，對產(chǎn)生的所有變更進(jìn)行分類和分析。與項(xiàng)目啟動(dòng)階段擬定的《變更風(fēng)險(xiǎn)控制清單》、項(xiàng)目實(shí)施過程中修訂的《變更風(fēng)險(xiǎn)控制清單》進(jìn)行對比和分析，梳理經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。必要時(shí)制作典型變更工作案例集，形成組織過程資產(chǎn)，指導(dǎo)后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施。

6結(jié)語

管理變更工作，核心是風(fēng)險(xiǎn)管理。變更工作的管理，不是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中某個(gè)人、某個(gè)部門的事，而是整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中需要確立“以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心”的工程項(xiàng)目管理為重點(diǎn)。對于EPC合同實(shí)施來講，風(fēng)險(xiǎn)不僅僅是費(fèi)用變更風(fēng)險(xiǎn)，還有質(zhì)量、安全、進(jìn)度等風(fēng)險(xiǎn)，無論是哪種風(fēng)險(xiǎn)，一旦發(fā)生，往往對費(fèi)用和工期產(chǎn)生影響。對于總承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在項(xiàng)目啟動(dòng)后，要結(jié)合企業(yè)的項(xiàng)目管理規(guī)定建立項(xiàng)目專屬的變更管理流程和體系，納入項(xiàng)目的整體風(fēng)險(xiǎn)管理范疇。在變更管控的過程中，最重要的是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的識別，為項(xiàng)目建設(shè)贏取審核和決策時(shí)間，把變更事前管理做扎實(shí)；在變更事中要監(jiān)控結(jié)算，整理完善變更支持材料，避免記錄不清或漏項(xiàng)現(xiàn)象；在變更事后處理階段，在完成結(jié)算的基礎(chǔ)上，要對事前決策進(jìn)行回歸的對標(biāo)，形成成果文件?？傊?，變更管理工作管控的優(yōu)劣，對單個(gè)項(xiàng)目實(shí)施來講，是預(yù)算管控的重要組成部分；對總承包單位來講，不斷優(yōu)化提升變更管控能力，是提升總承包管理能力的重要要素，是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

參考文獻(xiàn)：

[1]邢云.液化天然氣項(xiàng)目管理手冊[M].北京：石油工業(yè)出版社，2012:11-12.

[2]謝建華.企業(yè)經(jīng)營管理結(jié)合ISO9001:2015應(yīng)用實(shí)務(wù)[M].北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2017:272.

作者:孫瑜 單位:海洋石油工程股份有限公司