LNG接收站工程EPC總承包合同變更淺析

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摘要：自2003年以來，國內(nèi)lng接收站建設快速發(fā)展，以EPC總承包形式開展項目建設，成為LNG接收站工程的主要合同模式。epc總承包合同模式，大幅減少了工程建設過程中的管理界面，有利于工程的快速推進；同時，EPC總承包模式下的項目管理，將設計、采購和施工有序銜接起來，能夠大幅推動技術(shù)進步，從源頭降低工程總投資，從而實現(xiàn)建設方和承建方雙贏。由于LNG接收站工程自2018年起才呈現(xiàn)爆炸性增長趨勢，國內(nèi)成熟的總包方和分包單位資源相對有限，加之總承包管理相配套的取費標準等規(guī)定尚未成熟，導致在現(xiàn)有環(huán)境下實施EPC總承包管理，在工程變更管理方面，仍存在較大的風險和不可控性。隨著LNG接收站工程項目增多，工程建設成本日趨透明，變更風險管控成為EPC總承包合同執(zhí)行成敗的重要因素之一。

關(guān)鍵詞：LNG；接收站；總承包；變更管理

0引言

隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，對能源的需求越來越大，作為清潔能源的液化天然氣行業(yè)更是業(yè)界大力發(fā)展和主要投資方向之一。以中海油為代表的我國石油公司，早在20世紀90年代初就對LNG的引進和市場需求進行過系統(tǒng)的研究。2003年開工建設的廣東大鵬LNG接收站，成為我國首個LNG接收站項目[1]。目前中國LNG接收站，特別是儲罐一般采用交鑰匙工程(EPC)的招標方式[1]。EPC總承包合同模式是指建設單位作為業(yè)主將建設工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)過竣工驗收合格的建設工程承包模式。一般來講，EPC總承包合同為固定總價合同。對于LNG接收站工程建設來講，項目的建設周期為3至4年，總承包單位將承擔原材漲價等市場波動風險，同時由于EPC總包商有設計工作范圍，可以在一定程度內(nèi)進行設計優(yōu)化，從而降低物資采購和工程施工成本?？傮w來講，EPC總承包合同模式下執(zhí)行合同，有高風險、高收益的特征。但隨著LNG接收站工程建設的日趨成熟，由設計優(yōu)化帶來的成本優(yōu)化力度逐步減小，受國際國內(nèi)形勢變化和新冠肺炎疫情影響，市場因素的波動在增大，從而對EPC合同執(zhí)行形成嚴峻挑戰(zhàn)。對于總承包商來講，在應對上述風險的同時，變更管理作為EPC總包商相對主動可控的風險，成為EPC總承包商越來越關(guān)注的管理重點。

1變更管理組織機構(gòu)的建立

管理變更首先要建立與之相適應的組織機構(gòu)。LNG接收站EPC總承包合同金額往往幾億元至數(shù)十億元。合同金額大，管理界面多，變更影響的費用金額也相對較大。因此，在建立變更管理組織機構(gòu)時，單以項目層級EPC管理團隊進行管理往往是不夠的，更多的時候需要公司的決策層參與。項目發(fā)起人、項目經(jīng)理和職能部門負責人共同組成項目變更管理的決策機構(gòu)，項目經(jīng)理作為變更管理和執(zhí)行的第一負責人。在項目層級上，項目經(jīng)理是最高決策者，項目的控制部作為牽頭管理部門，設計部門、施工管理部門等作為變更的技術(shù)支持單位和過程監(jiān)督管控單位。變更管理的干系人要延伸至建設單位、施工承包單位等相關(guān)方，在變更管理組織機構(gòu)運作時，要充分調(diào)動相關(guān)干系人參與變更管理，這樣才有助于變更風險的識別和過程管控。

2變更風險的識別

風險識別是發(fā)現(xiàn)、認可并記錄風險的過程。風險識別的目的是確定可能影響系統(tǒng)或組織目標得以實現(xiàn)的事件或情況。進行風險識別時要掌握相關(guān)的和最新的信息，必要時需包括使用的背景信息[2]。對于EPC總承包合同而言，變更的風險并非局限于合同執(zhí)行階段。在項目建設全周期內(nèi)進行風險評估更有必要，從投標階段延伸到合同執(zhí)行階段，進行動態(tài)分析和管理，形成《變更風險控制清單》，按季度進行更新，階段性進行風險再評估和風險清單梳理更新，有利于對風險的全局掌控。在項目的不同階段，采用不同的風險識別工具來對變更風險進行管控。對于LNG接收站工程，在投標階段，變更風險集中在項目所在地的政策風險、地方原材料波動風險、工作范圍識別風險和總承包單位在項目所在地執(zhí)行項目優(yōu)劣勢分析風險。這些風險往往在項目執(zhí)行過程中，對后續(xù)的施工合同、物資采購合同產(chǎn)生重大影響，從而對工期和成本產(chǎn)生決定性的作用。在此階段，需要從兩個層面—外部因素和內(nèi)部因素進行變更風險識別。對于外部因素主要是對地方政策的解析、地材價格的波動，對此部分可通過“頭腦風暴法”識別風險項，通過“專家判斷”識別風險影響程度，充分分析研判已有信息，如近期合同等，邀請長期合作伙伴等資源共同進行風險評估。同時建議考察類似工程在當?shù)亟ㄔO的情況，加強交流，獲取更多實用信息。對于內(nèi)部因素，一是總承包單位要集中優(yōu)勢力量研究招標文件，加強工作界面的識別，避免在報價中出現(xiàn)錯報、漏報情況；二是要分析本單位在執(zhí)行此項目的優(yōu)劣勢，結(jié)合項目在本單位的業(yè)務定位，綜合擬定投標策略。對于LNG接收站EPC總承包合同執(zhí)行來講，收入變更主要集中在設計變更以及其衍生的變更，而支出變更主要集中在施工變更，這與承包合同模式密切相關(guān)。變更的產(chǎn)生在于對潛在風險的不明確或不具備評估條件。對于EPC總承包上來講，工程建設的輸入條件一般為甲方提供的初步設計文件、地質(zhì)勘查資料和用于建設工程的場所，甲方往往僅對他們提供的以上因素負責，在其提供的條件不變的基礎(chǔ)上，總承包單位幾乎需承擔后續(xù)所有的風險。而在甲方提供的條件中，初步設計文件是最有可能產(chǎn)生變化的部分。對于EPC總承包商與其施工單位簽訂的施工合同，由于詳細設計文件和主要物料大都由總承包方承擔，施工方主要負責現(xiàn)場施工和零星材料的采購。一旦圖紙或物料較投標或合同簽訂時產(chǎn)生變化，施工方將提出變更索賠申請。

3變更風險事前控制

在EPC合同簽訂前，投標階段建立起來的《變更風險控制清單》，是整個項目變更風險控制的基礎(chǔ)。此時，變更的事前控制和評估，更多的體現(xiàn)在投標策略中，風險應對、風險接受所產(chǎn)生的成本，一定程度上已經(jīng)考慮在投標報價中。在EPC合同簽訂后，建設單位與總承包單位需要共同為推進項目建設服務，雙方建立起統(tǒng)一的目標共識。此時，需要結(jié)合已擬定的變更風險清單，與建設單位進行討論和風險再評估，從而完善和修正項目在啟動階段的《變更風險控制清單》。對于已經(jīng)考慮在投標報價中的風險費用，在本次風險控制清單完善時進行分配，用于風險接受。對于此部分風險儲備金的分配，也需要隨著項目的進展進行再評估和再分配。如果項目實施過程中，發(fā)生的風險事件超過原定預估，必要時動用企業(yè)不可預見費或升版項目預算。對于整個項目建設過程來講，在應對變更風險中，更多的已知風險應對措施被考慮到《變更風險控制清單》中；部分未知風險也在《變更風險控制清單》中有相對粗略的應對措施；對未知風險，更多的是建立風險應對流程和響應機制。在項目啟動階段建立起來的《變更風險控制清單》，是對整個項目變更風險的事前管控，結(jié)合識別出來的風險，編制項目章程、制定項目實施策略。對于單項變更工作來講，在變更執(zhí)行前的分析和決策，是對該項變更風險事前控制，對變更事前控制，有利于清晰地判斷變更工作成本，變更工作的必要性和合規(guī)性，下文所述的變更事中監(jiān)控和事后處理，均基于單項變更工作進行論述。變更的事前控制一般經(jīng)過如下幾個階段，項目在建設過程中，遇到變更申請時，首先要查閱風險清單，是否有對應項，如果有對應項，評估并修正《變更風險控制清單》應對措施，復核與甲方或丙方簽訂的合同條款，進行成本估算，做出變更指令，并約定該變更實施過程中各參建單位職責與義務。如果該變更申請不在《變更風險控制清單》中，首先要依據(jù)合同條款確認是否超出合同工作范圍，再評估該變更方案的經(jīng)濟性和可行性，測算變更執(zhí)行成本，做出變更決策。變更指令應以書面形式確定。對于設計類變更，較施工類變更需要給予更多的關(guān)注。一是設計的變更往往帶來工作量的工序的變化，從而衍生出費用占比更大的施工變更、材料采購變更以及帶來的工期變更。二是設計類的變更往往受設計工程師的經(jīng)驗等限制，帶來“設計鍍金”。所以，設計變更帶來的影響更大，潛伏期更長。還應當考慮到的是，設計變更在事前做出變更決策時，往往僅有設計理念或思路，并不一定測算出具體的工程量影響、費用影響?？偘椖抗芾韴F隊往往在這個階段，也疏于管控，當圖紙或規(guī)格書正式出版后，往往沒有時間再去進行復核、優(yōu)化或?qū)＜覍彶?，從而使變更管理失控?/p>

4變更的事中監(jiān)控

當變更工作決策后，應當就該項變更擬定《變更工作實施方案》，經(jīng)過相關(guān)方確認后正式進入實施階段。在變更實施的過程中，以施工類變更為例，在《變更工作實施方案》中要明確資源的投入數(shù)量，包括人力、機具、耗材等，同時要擬定工程量清單，明確取費標準，質(zhì)量安全要求、工期要求、驗收標準等。對于復雜工程的變更，必要時需要編制專項施工進度計劃進行控制。在變更工作的實施過程中，根據(jù)《變更工作實施方案》進行管控，但相應的人、機、料投入與方案中不可避免的會出現(xiàn)偏差。如果該項變更為總價包死變更，管控的重點在驗收標準中。如果為非總價變更，則需要對實際投入的資源進行詳細的記錄，包括但不限于人力出勤統(tǒng)計、材料進場驗收記錄和使用記錄、工機具投入記錄等，必要時留存影像資料，尤其是隱蔽工程。在變更成本管控方面，當實際變更成本達到原計劃變更費用的70%～80%時，需要對后續(xù)變更費用重新進行預估，如果評估的結(jié)果與原定變更費用相差10%以內(nèi)時，繼續(xù)執(zhí)行原變更方案。如果評估結(jié)果與原定變更費用偏差過大時，需要對變更方案進行重新評估，必要時追加變更費用。如果評估結(jié)果遠超出原定變更費用時，重新做出變更是否繼續(xù)實施的決策。

5變更的事后處理

在變更工作實施完成后并通過驗收后，需要按照《變更工作實施方案》進行工程量和人、機、料資源投入的確認，并依據(jù)原定方案核算變更費用，簽署變更協(xié)議并支付變更工程款。在變更結(jié)算階段，需要注意的是變更費用的核算方式。這些核算方式原應該在變更實施方案中予以約定，但在實際操作過程中，往往丟失或者約定的不細致，造成變更工作實施完成后，甲乙雙方就變更費用難以達成一致。用定額進行測算是項目變更費用測算時最常用的費用核算方式，但在項目執(zhí)行的過程中，有一些甲方委托乙方的工作，并不能清晰地測算出具體的工程量或難以在定額中找到核實的條目，諸如文明施工類的變更工作委托等。另一方面，當工程量絕對值項目較小的時候，乙方在變更工作實施過程中實際投入往往大于地方定額測算出的費用。如零星土建工程，乙方需要臨時進場鏟車、挖掘機等設備，但實施周期甚至不足1個臺班，加上設備的進出場費用，造成定額核算費用與實際投入成本之間的差異。在以地方定額為核算常用方法以外，最常用的費用核算方法還有“直接費核算法”，以人員、機具、材料為測算基礎(chǔ)，在變更實施過程中對投入的人、機、料進行監(jiān)控和統(tǒng)計，按照市場信息價，對人機料資源的單價進行確認，同時參考地方定額，測算間接費和其他取費。在項目實施完畢后，及時就變更工作進行專項總結(jié)，對產(chǎn)生的所有變更進行分類和分析。與項目啟動階段擬定的《變更風險控制清單》、項目實施過程中修訂的《變更風險控制清單》進行對比和分析，梳理經(jīng)驗和教訓。必要時制作典型變更工作案例集，形成組織過程資產(chǎn)，指導后續(xù)項目實施。

6結(jié)語

管理變更工作，核心是風險管理。變更工作的管理，不是項目團隊中某個人、某個部門的事，而是整個項目團隊，在項目執(zhí)行過程中需要確立“以風險管理為核心”的工程項目管理為重點。對于EPC合同實施來講，風險不僅僅是費用變更風險，還有質(zhì)量、安全、進度等風險，無論是哪種風險，一旦發(fā)生，往往對費用和工期產(chǎn)生影響。對于總承包項目團隊，在項目啟動后，要結(jié)合企業(yè)的項目管理規(guī)定建立項目專屬的變更管理流程和體系，納入項目的整體風險管理范疇。在變更管控的過程中，最重要的是加強風險的識別，為項目建設贏取審核和決策時間，把變更事前管理做扎實；在變更事中要監(jiān)控結(jié)算，整理完善變更支持材料，避免記錄不清或漏項現(xiàn)象；在變更事后處理階段，在完成結(jié)算的基礎(chǔ)上，要對事前決策進行回歸的對標，形成成果文件?？傊?，變更管理工作管控的優(yōu)劣，對單個項目實施來講，是預算管控的重要組成部分；對總承包單位來講，不斷優(yōu)化提升變更管控能力，是提升總承包管理能力的重要要素，是增強企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

參考文獻：

[1]邢云.液化天然氣項目管理手冊[M].北京：石油工業(yè)出版社，2012:11-12.

[2]謝建華.企業(yè)經(jīng)營管理結(jié)合ISO9001:2015應用實務[M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2017:272.

作者:孫瑜 單位:海洋石油工程股份有限公司