內(nèi)控評價工程管理論文

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一、主要典型做法

1.成立專業(yè)管理的組織機構(gòu)建立健全工程項目內(nèi)控評價管理組織體系，成立以總經(jīng)理為組長，分管副總經(jīng)理為副組長，財務部、運檢部、發(fā)展部、建設(shè)部、審計部等部門主任為成員的內(nèi)控評價管理組織機構(gòu)。明確職責分工，責任落實到人，制定風險控制方案，健全風險預警機制，確保及時發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)和潛在風險。

2.健全崗位設(shè)置及明確崗位要求

3.保證流程正常運行的績效考核與控制人力資源部是績效考評的綜合管理部門，負責績效考評實施辦法方案框架的設(shè)計、綜合平衡考評標準，初步審核各部門上報的考評結(jié)果，提出全公司考評意見報公司績效考評委員會。各職能部門負責制定專項考核辦法?？冃Э荚u以年度、月度為考評期。年度考評按照《業(yè)績考核兌現(xiàn)辦法》執(zhí)行，月度績效考評與當月獎勵效益工資分配掛鉤。

二、強化工程管理的主要措施

通過完善工程管理“四部曲”實現(xiàn)基建項目管理的全過程控制。第一部曲：建設(shè)全面的基建內(nèi)控體系建立和完善工程內(nèi)控管理制度，明確項目管理部門、財務、審計部門的職責、范圍及工作流程，全面梳理各個環(huán)節(jié)可能存在的風險點，強化工程建設(shè)全過程的監(jiān)控，確保工程項目的質(zhì)量、進度和資金安全。第二部曲：抓住工作重點，控制資金管理流程強化資金的全方位管理。所有重大決策嚴格按照“三重一大”規(guī)定及有關(guān)法規(guī)制度進行，重點糾正“四個偏差”。強化全封閉管理。明確資金審批權(quán)限，形成崗位制約，嚴格資金支付管控，落實手續(xù)分管制約。強化關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理，逐步形成審批監(jiān)督與責任監(jiān)督、業(yè)務監(jiān)督與審計監(jiān)督相結(jié)合的監(jiān)督機制。第三部曲：加強工程關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制，確保工程資金使用效益嚴格概算控制，正確劃分各項費用。實施工程資金付款審批制度，嚴格資金開支。嚴格工程資金月度現(xiàn)金預算管理，有效降低工程資金占用。加強工程竣工決算控制。依托信息化手段建立決算編制共享平臺，固化角色分工和關(guān)鍵字段控制，以職責審批和系統(tǒng)數(shù)據(jù)雙重控制提升決算報告數(shù)據(jù)質(zhì)量，夯實基建全過程管理基礎(chǔ)。第四部曲：建立工程財務稽核工作網(wǎng)絡(luò)，實施工程后評估機制設(shè)立工程總稽核網(wǎng)，完善工程財務管理的非現(xiàn)場稽核體系，通過電子網(wǎng)絡(luò)及時收集、處理、分析連續(xù)期間的數(shù)據(jù)，動態(tài)把握和反映各部門在一定期間的工程管理狀況。采取后評估方式分析工程項目實際效益，重點評價預期目標的實現(xiàn)情況和項目投資效益等。

三、專業(yè)管理工作取得的實效

一是通過積極借鑒標桿單位指標體系的管理經(jīng)驗，研究改進和完善企業(yè)內(nèi)部的管理方式。結(jié)合公司實際情況，建立堅強的內(nèi)部控制組織體系和制度體系，加強薄弱環(huán)節(jié)的管理，不斷細化、量化基建財務管理指標體系，逐步形成具有公司特色的內(nèi)部控制制度體系。二是通過內(nèi)控流程的穿行測試，及時發(fā)現(xiàn)管理過程中的風險點并加以控制，真正實現(xiàn)項目全過程管理，將風險管理工作前移。通過對關(guān)鍵風險點樹立辨識，結(jié)合公司實際，有針對性地采取措施加強薄弱環(huán)節(jié)的控制。三是通過基建財務內(nèi)部控制實踐落地，進一步理順工作關(guān)系，明晰基建風險控制責任，增強各部門全面風險管理意識，將內(nèi)控和風險控制理念延伸到基建過程管控各個業(yè)務環(huán)節(jié)中，整體管控能力明顯增強，配合多種形式、分層次、有目的、有計劃的宣傳培訓，有效提高了全員風險防控意識，進一步夯實內(nèi)控基礎(chǔ)，逐步建立良好內(nèi)控環(huán)境。

作者：李剛 單位：萊蕪供電公司財務資產(chǎn)部