危機(jī)管理中領(lǐng)導(dǎo)決策能力的塑造

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【摘要】危機(jī)管理的不同階段對領(lǐng)導(dǎo)決策能力有不同的要求。危機(jī)預(yù)防階段，要塑造領(lǐng)導(dǎo)“大+小”的危機(jī)決策能力；危機(jī)處理階段，要塑造領(lǐng)導(dǎo)“快+準(zhǔn)”的危機(jī)決策能力；危機(jī)善后階段，要塑造領(lǐng)導(dǎo)“反思+變革”的危機(jī)決策能力。

【關(guān)鍵詞】危機(jī)管理；領(lǐng)導(dǎo)；決策能力

一、危機(jī)管理對領(lǐng)導(dǎo)決策能力的要求

依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，危機(jī)可分為不同的類型。比如，根據(jù)影響的范圍和程度，危機(jī)可分為一般危機(jī)和公共危機(jī)。簡單而言，一般危機(jī)是指對組織某個(gè)基本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生了影響，要求組織在有限的時(shí)間內(nèi)必須做出關(guān)鍵性決策和進(jìn)行緊急回應(yīng)的突發(fā)性事件；而公共危機(jī)則是指對一個(gè)社會系統(tǒng)的基本價(jià)值和行為準(zhǔn)則架構(gòu)等產(chǎn)生了嚴(yán)重威脅，同樣要在時(shí)間緊迫及高度不確定的情況下做出關(guān)鍵性決策進(jìn)行解決的突發(fā)性事件。一般危機(jī)和公共危機(jī)的劃分只是相對的，如果在危機(jī)管理中決策不當(dāng)、對危機(jī)應(yīng)對不力，一般危機(jī)可能轉(zhuǎn)化為公共危機(jī)。因而無論是一般危機(jī)還是公共危機(jī)，都需要有效的領(lǐng)導(dǎo)決策予以應(yīng)對。危機(jī)具有危害性、突發(fā)性、不確定性、緊迫性、二重性和公眾性等特征，危機(jī)管理就是對具有這些特征的事件的管理。為了便于對危機(jī)管理進(jìn)行分析和描述，有學(xué)者把危機(jī)的生命周期大致分為三個(gè)階段，即潛伏期、爆發(fā)持續(xù)期、終結(jié)期。［2］與危機(jī)的生命周期相對應(yīng)，危機(jī)管理也被分為危機(jī)預(yù)防、危機(jī)處理和危機(jī)善后三個(gè)階段。危機(jī)預(yù)防與組織的日常管理是融合在一起的。這一階段，危機(jī)處于隱性狀態(tài)，盡管尚未發(fā)生，但各種風(fēng)險(xiǎn)因素或危機(jī)的誘因可能已經(jīng)存在。著名的危機(jī)管理學(xué)者史蒂文•芬克曾說過，“危機(jī)如死亡和納稅一樣不可避免”。領(lǐng)導(dǎo)者對危機(jī)一定要有正確的認(rèn)識，明白危機(jī)的發(fā)生不可避免。有效的危機(jī)管理，其重點(diǎn)應(yīng)該放在危機(jī)預(yù)防階段。在該階段，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備“大+小”兩個(gè)方面的決策能力?！按蟆钡姆矫媸侵割I(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備戰(zhàn)略眼光，從戰(zhàn)略管理的高度對組織危機(jī)的預(yù)防進(jìn)行決策，把戰(zhàn)略決策與組織的危機(jī)預(yù)防決策統(tǒng)一起來?！叭藷o遠(yuǎn)慮，必有近憂。”危機(jī)預(yù)防決策不力，組織發(fā)生危機(jī)的概率就會大大提升，組織的順利發(fā)展也就難以保障?！靶　钡姆矫媸侵割I(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做好日常決策，對日常管理中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都要認(rèn)真、科學(xué)決策，防微杜漸，唯有如此，才能減少危機(jī)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)因素和誘因。危機(jī)處理是指在危機(jī)發(fā)生后控制危機(jī)事件的蔓延并對危機(jī)事件進(jìn)行及時(shí)和有效的應(yīng)對。這一階段，危機(jī)由隱性轉(zhuǎn)變?yōu)轱@性。不是所有的危機(jī)都能預(yù)防，因而領(lǐng)導(dǎo)者除了要做好危機(jī)預(yù)防決策，還要做好危機(jī)處理決策。危機(jī)處理是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，危機(jī)處理中的決策主要是非程序化決策，需要領(lǐng)導(dǎo)者打破常規(guī)，拋棄按部就班的決策思維，針對危機(jī)事件盡快進(jìn)行決策。在該階段，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備“快+準(zhǔn)”兩個(gè)方面的決策能力?！翱臁笔侵割I(lǐng)導(dǎo)決策一定要迅速。危機(jī)具有危害性和漣漪效應(yīng)，不能迅速決策就會錯(cuò)過危機(jī)處理的黃金時(shí)期。比如，地震后救援的黃金時(shí)間為72小時(shí)，錯(cuò)過救援的黃金時(shí)間，造成的很多危害將無法彌補(bǔ)?！皽?zhǔn)”是指領(lǐng)導(dǎo)決策要有針對性。危機(jī)決策要針對危機(jī)的誘因、危機(jī)的危害和危機(jī)的蔓延，有的放矢。危機(jī)善后是指危機(jī)事件經(jīng)過處理階段后，無論成敗，其對利益相關(guān)者造成的損失都需要相關(guān)組織和部門來進(jìn)行彌補(bǔ)，以逐步消除危機(jī)產(chǎn)生的影響。此外，危機(jī)的發(fā)生為組織變革提供了機(jī)會，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)順勢而為，推動組織變革順利進(jìn)行。在這一階段，危機(jī)由顯性狀態(tài)又轉(zhuǎn)化為隱性狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的決策能力包括“反思+變革”兩個(gè)方面?！胺此肌笔侵割I(lǐng)導(dǎo)者要反思危機(jī)預(yù)防和危機(jī)處理決策中的不足，有針對性地對組織的危機(jī)預(yù)防和危機(jī)處理策略進(jìn)行完善?！白兏铩笔侵割I(lǐng)導(dǎo)者可以抓住危機(jī)處理這個(gè)契機(jī)，及時(shí)推行組織變革的策略，以扭轉(zhuǎn)組織遭遇危機(jī)的頹勢，轉(zhuǎn)危為機(jī)。

二、危機(jī)預(yù)防階段領(lǐng)導(dǎo)“大+小”決策能力的塑造

危機(jī)預(yù)防階段，組織處于正常運(yùn)營狀態(tài)，危機(jī)則處于隱性狀態(tài)。要塑造“大+小”的決策能力，可以從以下幾個(gè)方面做起。首先，應(yīng)塑造領(lǐng)導(dǎo)者的危機(jī)意識。很多危機(jī)事件的發(fā)生，正是由于領(lǐng)導(dǎo)者缺乏危機(jī)意識造成的。要具備危機(jī)意識，兩個(gè)方面的工作不可或缺。一是積極灌輸危機(jī)意識。通過視頻、案例、情景模擬等方式，不斷向領(lǐng)導(dǎo)成員灌輸危機(jī)意識，讓具備強(qiáng)烈的危機(jī)意識“習(xí)慣成自然”。二是主動制造危機(jī)意識。在組織發(fā)展過程中，可以通過實(shí)景危機(jī)演習(xí)，不斷提高組織領(lǐng)導(dǎo)和組織成員的危機(jī)意識。如20世紀(jì)70年代面對石油危機(jī)帶來的沖擊，日立公司主動制造危機(jī)意識，實(shí)行了待業(yè)減薪政策，激發(fā)了管理層和員工強(qiáng)烈的危機(jī)感，公司上下通力合作，工作效率大為提高，使公司安然度過了石油危機(jī)。具備強(qiáng)烈的危機(jī)意識，可以把組織的日常管理與組織的戰(zhàn)略管理融合在一起，實(shí)現(xiàn)決策方面的抓大不放小。其次，應(yīng)構(gòu)建危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)輔助領(lǐng)導(dǎo)決策。領(lǐng)導(dǎo)者的精力和能力都是有限的，科學(xué)的“大+小”決策需要危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的輔助。危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，包括危機(jī)監(jiān)測子系統(tǒng)、危機(jī)評判子系統(tǒng)和危機(jī)預(yù)報(bào)子系統(tǒng)。危機(jī)監(jiān)測子系統(tǒng)的主要功能是嚴(yán)密監(jiān)測組織危機(jī)的各種誘因及危機(jī)征兆，收集整理反映危機(jī)跡象的各種信息和信號。其中信息的收集非常重要，是領(lǐng)導(dǎo)者據(jù)以決策的基礎(chǔ)。危機(jī)評判子系統(tǒng)的主要功能是對收集的信息進(jìn)行整理分析，并根據(jù)分析對潛在危機(jī)進(jìn)行評估。危機(jī)預(yù)報(bào)子系統(tǒng)則是根據(jù)評估結(jié)果，對危機(jī)發(fā)生的概率及影響程度發(fā)出預(yù)報(bào)和警報(bào)。再次，應(yīng)掌握一定的危機(jī)預(yù)控策略。危機(jī)預(yù)控是指根據(jù)危機(jī)監(jiān)測和預(yù)警情況，對組織可能發(fā)生的危機(jī)事件進(jìn)行預(yù)先的控制和防范，主要目的是為了把組織潛在的危機(jī)消滅于萌芽狀態(tài)。危機(jī)預(yù)控的策略主要包括排除策略，即組織的運(yùn)行應(yīng)遠(yuǎn)離較大的風(fēng)險(xiǎn)，如可實(shí)行零缺點(diǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)管理；還有緩解策略、轉(zhuǎn)移策略、防備策略和減少策略等。無論哪種策略，都需要理論和實(shí)踐層面的演練。只有運(yùn)用熟練，才有助于領(lǐng)導(dǎo)者做出科學(xué)的危機(jī)預(yù)防決策。

三、危機(jī)處理階段領(lǐng)導(dǎo)“快+準(zhǔn)”決策能力的塑造

危機(jī)處理階段，是指危機(jī)由隱性狀態(tài)轉(zhuǎn)化為顯性狀態(tài)，組織正常的運(yùn)行狀態(tài)被打破，必須采取有效措施予以及時(shí)應(yīng)對的階段。這一階段，必須塑造領(lǐng)導(dǎo)“快+準(zhǔn)”的危機(jī)決策能力，具體應(yīng)從以下幾個(gè)方面來進(jìn)行。首先，應(yīng)鍛造領(lǐng)導(dǎo)果斷決策的魄力。危機(jī)是一種突發(fā)事件或一種緊急狀態(tài)，其具有危害性、公眾性和高度不確定性等特點(diǎn)。不同的危機(jī)事件都有其科學(xué)應(yīng)對的黃金時(shí)間，錯(cuò)失了危機(jī)管理的黃金時(shí)間，危機(jī)發(fā)展的態(tài)勢往往就會不可控制或者損失不可估量，如火災(zāi)或群體性公共事件的處理。領(lǐng)導(dǎo)者要做到果斷決策，一是要勇于擔(dān)當(dāng)，針對危機(jī)事件迅速決策，要有為組織和公眾利益及時(shí)決策的勇氣；二是要勇于擔(dān)責(zé)，在決策失誤時(shí)要勇于承擔(dān)責(zé)任，不能因?yàn)榕聯(lián)?zé)而畏縮不前，要在不斷地糾正失誤中提升自己的決策能力。其次，應(yīng)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)決策的素養(yǎng)?？茖W(xué)決策，一是要借助科學(xué)的決策手段、方法、技術(shù)和正確的信息來輔助決策，拋棄過時(shí)的“拍腦袋”決策方式。比如，在危機(jī)管理中，可通過大數(shù)據(jù)的比較和分析，把組織有可能遭遇的各種危機(jī)事件提前想到并設(shè)計(jì)出應(yīng)對的決策方案。二是“謀要眾”。領(lǐng)導(dǎo)者一人的智慧和能力畢竟有限，因此，要科學(xué)決策，必須充分發(fā)揚(yáng)民主，集眾人智慧于危機(jī)決策之中。［3］為此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備寬廣的胸襟和高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要善于授權(quán)、敢于擔(dān)責(zé)、善于廣開言路，傾聽組織各層級成員的意見和建議，不搞“一言堂”。只有這樣，才能在危機(jī)管理中快速反應(yīng)，科學(xué)決策。再次，應(yīng)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)抓住事物本質(zhì)進(jìn)行決策的智慧。危機(jī)的誘因有很多，危機(jī)的應(yīng)對策略也有多種選擇。在緊急的危機(jī)狀態(tài)之下，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有透過現(xiàn)象看本質(zhì)的決策智慧，精準(zhǔn)決策，有的放矢。一是領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)把功夫下在決策之前。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。決策前，應(yīng)進(jìn)行充分的調(diào)查和準(zhǔn)備，對收集的信息和設(shè)計(jì)的應(yīng)對預(yù)案應(yīng)反復(fù)論證，理性思考可能遇到的各種問題并對應(yīng)對預(yù)案進(jìn)行補(bǔ)充和完善。二是要把“復(fù)雜問題簡單化”，透過紛繁復(fù)雜的危機(jī)現(xiàn)象抓住危機(jī)的本質(zhì)。這需要領(lǐng)導(dǎo)者勤于思考、身體力行，在日常的管理工作中不放過任何一個(gè)問題，堅(jiān)持具體問題具體分析，通過對不同問題的深入思考、判斷來抓住事物的本質(zhì)，在危機(jī)管理決策中體現(xiàn)出“準(zhǔn)”的水平。三是決策要權(quán)衡利弊，區(qū)分輕重緩急。危機(jī)涉及的利益相關(guān)者眾多，但在時(shí)間和人財(cái)物資源皆有限的情況下，不能采取“撒芝麻鹽”式的決策方式。正如美國著名的危機(jī)管理專家奧古斯丁所說，危機(jī)管理的六字方針是“說真話，立即說”，領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)處理中的決策應(yīng)遵守尊重事實(shí)、真誠坦率、公眾利益至上和全局利益優(yōu)先的原則。

四、危機(jī)善后階段領(lǐng)導(dǎo)“反思+變革”決策能力的塑造

經(jīng)過危機(jī)處理階段之后，危機(jī)由顯性狀態(tài)重回隱性狀態(tài)，組織也逐漸恢復(fù)原來的管理秩序。該階段，應(yīng)塑造領(lǐng)導(dǎo)“反思+變革”的決策能力，具體應(yīng)從以下幾個(gè)方面努力。首先，應(yīng)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)干部敢于反思不足的能力和勇氣。一是需要加強(qiáng)組織和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體的倫理道德建設(shè)，在整個(gè)組織中營造敢于反思不足、正視錯(cuò)誤進(jìn)而不斷改進(jìn)決策的風(fēng)氣，以敢于反思不足為榮，以不敢正視錯(cuò)誤為恥。除了日常的組織倫理道德教育，組織領(lǐng)導(dǎo)的表率作用對領(lǐng)導(dǎo)倫理決策技巧產(chǎn)生的影響不可忽視，倫理道德建設(shè)重點(diǎn)要聚焦“關(guān)鍵少數(shù)”。二是法律制度的建設(shè)不可或缺?！爱?dāng)處于從惡能得到好處的制度之下，要?jiǎng)袢藗儚纳剖峭絼诘?。”因此，僅靠人們的道德自覺來進(jìn)行反思是不夠的，因?yàn)榉此疾蛔阃c決策失誤和決策者的利益損失聯(lián)系在一起。這就要求必須同時(shí)加強(qiáng)危機(jī)決策評估和問責(zé)的法律制度建設(shè)，要細(xì)化評估指標(biāo)、科學(xué)進(jìn)行評估、嚴(yán)格進(jìn)行問責(zé)。只有從軟、硬兩個(gè)方面進(jìn)行約束，才能塑造領(lǐng)導(dǎo)反思決策不足的能力和勇氣。其次，應(yīng)塑造領(lǐng)導(dǎo)善于抓住機(jī)遇、勇于推動組織變革的能力。相對于反思不足，更重要的是借危機(jī)管理的契機(jī)推動組織變革。一是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)不斷學(xué)習(xí)，尤其是從危機(jī)預(yù)防和危機(jī)處理決策的不足中進(jìn)行學(xué)習(xí)，通過學(xué)習(xí)，在領(lǐng)導(dǎo)層達(dá)成變革的共識，推動變革決策的出臺和有效執(zhí)行。二是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)推動組織轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)型組織，組織中的每個(gè)成員都應(yīng)成為學(xué)習(xí)型組織成員。要通過持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)，讓組織成員認(rèn)識到組織以前的不足，更認(rèn)識到組織變革的必要性，從而有效減少推行變革決策的阻力。三是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)借助外力來提高自己推動組織變革決策的能力。其中，大眾傳媒的監(jiān)督和中介作用以及公民的參與和推動作用對于塑造領(lǐng)導(dǎo)的組織變革決策能力非常重要。這些社會力量可以彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)決策中信息和智慧層面的不足，可以推動組織變革決策更加民主、科學(xué)和有效?？傊C(jī)管理對領(lǐng)導(dǎo)決策提出了不同于日常管理的決策要求。盡管為了研究的方便，人們把危機(jī)管理劃分為不同的階段，不同的階段對領(lǐng)導(dǎo)決策能力有不同的要求，但實(shí)際的危機(jī)管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)決策是一個(gè)不可分割的連續(xù)過程。因此，危機(jī)管理中領(lǐng)導(dǎo)決策能力的塑造也是一個(gè)整體，只是不同階段對領(lǐng)導(dǎo)決策能力要求的側(cè)重點(diǎn)不同而已。

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作者：甄惠 岳林琳 鮑芳修 王波 單位：山東科技大學(xué)