中小建筑企業(yè)績效管理的問題與對策

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摘要：文章以中小建筑企業(yè)J企業(yè)為研究對象，通過問卷調(diào)查、文獻(xiàn)綜述等方法，從績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價、績效反饋四個階段分析企業(yè)績效管理現(xiàn)狀，指出企業(yè)績效管理中存在的員工參與度不夠、獎罰力度不夠、績效反饋不充分等問題，并根據(jù)公司的實際情況提出加強員工培訓(xùn)、規(guī)范考核周期，加強績效反饋等建議，使企業(yè)的績效管理體系更加規(guī)范合理，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：中小建筑企業(yè)；績效管理；關(guān)鍵績效指標(biāo)

一、導(dǎo)論

（一）研究的背景和意義

近年來，我國建筑行業(yè)的競爭愈演愈烈，如何最大限度地調(diào)動企業(yè)的財力和物力，成功打開國內(nèi)市場，已經(jīng)成為企業(yè)最關(guān)心的問題。中小建筑企業(yè)由于其自身人力、財力相對短缺，想要謀求更好的發(fā)展顯得更為艱難。中小建筑企業(yè)要想在激烈的競爭中占有一席之地，不僅僅要注重企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長，更要注重企業(yè)的人力資源管理。人力資源管理對于整個企業(yè)的人員配置、正確發(fā)揮企業(yè)的人才優(yōu)勢起著極為重要的作用?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理的核心環(huán)節(jié)在我國的中小建筑企業(yè)中并沒有得到足夠的重視，我國的中小建筑企業(yè)雖然無論大小都有一套自己的績效管理體系，但大部分都形同虛設(shè)，企業(yè)績效管理中存在的問題得不到有效的解決，員工工作積極性不高，使得企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展缺乏動力。因此，企業(yè)必須注重績效管理，針對其存在的問題給予足夠的重視，給企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展注入活力

（二）相關(guān)研究文獻(xiàn)梳理

績效管理作為人力資源管理的中心環(huán)節(jié)，在中小建筑企業(yè)中應(yīng)給予足夠的重視，剖析其中出現(xiàn)的不合理之處，并給與行之有效的對策。以下是部門學(xué)者的應(yīng)用研究。高白寧（2010）從績效考核項目設(shè)置、考評體系及反饋機制等方面來分析績效管理的問題及現(xiàn)狀，提出確定各部門與員工的績效目標(biāo)、進(jìn)行部門與員工的工作分析以及采用混合式的溝通等建議。趙希男，于雅萍，張慧燕（2005）從中高層管理團(tuán)隊、周密的計劃、全員參與、績效考評結(jié)果的正確運用、雙向溝通等方面來說明如何實施有效的績效管理。本文采用案例分析法，以中小建筑J企業(yè)為例，通過問卷調(diào)查、文獻(xiàn)綜述等方法對J建筑企業(yè)各部門進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查和溝通，以了解企業(yè)在績效管理中存在的問題，同時參考了大量文獻(xiàn)，為該論文提供了有力證據(jù)。

二、中小建筑企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀

本來采用案例分析法，以中小建筑J企業(yè)為例展開分析，通過問卷調(diào)查的方法獲取J企業(yè)信息，共在J企業(yè)發(fā)放100份調(diào)查問卷，參與調(diào)查人員包括公司的各個部門，涉及了財務(wù)人員、采購人員、銷售人員、技術(shù)人員、管理人員,回收93份,回收率93%，滿足調(diào)查要求。通過對問卷調(diào)查的分析，本文主要從績效管理計劃階段，績效管理監(jiān)控階段，績效管理評價階段以及績效管理反饋階段四個階段來分析J企業(yè)績效管理現(xiàn)狀。

（一）績效管理計劃階段

1.績效目標(biāo)制定。通過與各崗位主管及員工進(jìn)行溝通和實地考察，制定出一套行之有效的、符合各個崗位要求的績效管理體系。2.績效評價指標(biāo)設(shè)計。公司的考核周期為每半年考核一次，考核結(jié)果作為獎金發(fā)放的依據(jù)，公司的績效考核工具為目標(biāo)管理，公司級的核心目標(biāo)主要為核心競爭力、工程總承包能力以及合同履約率。其中核心競爭力指標(biāo)有由各個部門共同承擔(dān)，工程總承能力指標(biāo)主要由經(jīng)營部承擔(dān)，合同履約率指標(biāo)有主要由施工部、技術(shù)部承擔(dān)。公司績效考核的主要考核項目為工作業(yè)績，工作態(tài)度和工作能力。業(yè)績指標(biāo)根據(jù)員工工作內(nèi)容的不同，采用不同的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。首先將公司員工分為業(yè)務(wù)人員和行政及內(nèi)勤人員，其中經(jīng)營部的業(yè)務(wù)員、工程部項目人員、原材料采購員屬于業(yè)務(wù)人員，人力資源部、財務(wù)部、行政人員屬于行政及內(nèi)勤人員，經(jīng)營部業(yè)務(wù)員的業(yè)績指標(biāo)主要是工程合同簽訂額、銷售費用率、應(yīng)收賬款回收率等指標(biāo)額度。行政及內(nèi)勤人員的業(yè)績指標(biāo)主要來源于其職位應(yīng)承擔(dān)的關(guān)鍵責(zé)任及其在整個業(yè)務(wù)流程中對相關(guān)部門績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)，是通過對其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實現(xiàn)，其考核標(biāo)準(zhǔn)一般為完成工作或任務(wù)的及時性與準(zhǔn)確性。員工的考核成績滿分為100分，其中業(yè)績指標(biāo)占60%，能力、態(tài)度指標(biāo)各占20%。具體業(yè)績指標(biāo)和能力態(tài)度指標(biāo)權(quán)重由部門經(jīng)理與人力資源部根據(jù)員工的工作內(nèi)容協(xié)商確定。員工的績效考核方式包括自評和項目經(jīng)理評分兩種方式，自評得分權(quán)重為20%，項目經(jīng)理評分權(quán)重為80%。

（二）績效管理監(jiān)控階段

在這個階段J企業(yè)的管理者會定期與員工進(jìn)行溝通，J企業(yè)的績效溝通主要采取正式的績效溝通方式，其中采購人員、技術(shù)人員等以寫書面報告的方式向管理者定期匯報工作，并提出自己的建設(shè)性意見。書面報告的主要內(nèi)容主要由管理者自己確定，書面報告在員工中并不受歡迎，員工覺得績效管理占用了自己的大量時間，效果卻并不明顯。施工人員由于其人員素質(zhì)偏低，企業(yè)對其采用定期會面的方式進(jìn)行溝通，在溝通的過程中管理者一般是發(fā)表自己對員工行為表現(xiàn)的看法，留給員工自己的時間較少，員工沒有足夠的時間來發(fā)表自己的看法，再加上員工素質(zhì)不高，對管理者意見理解不到位，使得績效溝通很難順利進(jìn)行。管理者除了通過與員工溝通來獲取信息外，還通過員工的主管及員工的同事來獲取員工的信息。

（三）績效管理評價階段

績效考核結(jié)束后，人力資源部根據(jù)員工考核成績，將員工分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四等，分?jǐn)?shù)在60分及以上即為合格，70到80分為良好，80到100分為優(yōu)秀。員工績效考核成績合格的可參加年終獎的評選，兩次均為優(yōu)秀的可領(lǐng)取全額年終獎，兩次都不合格的取消下次參加評選年終獎的資格，并處于交罰金懲罰。公司對定期對成績優(yōu)良者進(jìn)行培訓(xùn)，但是培訓(xùn)內(nèi)容僅僅是公司根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略制定，與員工需求并不完全相符。

（四）績效反饋階段

績效考評結(jié)束后，人力資源部會就根據(jù)績效考核中員工的表現(xiàn)同時結(jié)合績效評價結(jié)果與員工進(jìn)行正式面談，面談時間一般選在績效考核結(jié)束后第三周，而在這個時間又往往是員工工作繁忙之時，員工在面談時難以集中注意力，因此，員工對績效面談往往帶有抵觸心理。管理者在面談的過程中主要采取指示型的反饋方式，員工的意見并沒有得到反應(yīng)，管理者提出的意見并不是完全適合員工的情況，員工對于自己接下來該怎么做并沒有清楚的認(rèn)識。

三、中小建筑企業(yè)績效管理的問題分析

（一）員工參與度不夠

有效的績效管理在確定績效目標(biāo)時往往需要上下溝通，同一思想，需要耗費大量的時間和成本，然而公司在實際操作中，為了節(jié)省時間，提高效率，往往是以上級命令的形式確定下級應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)，員工并沒有參與到目標(biāo)制定的過程，并且對部門指標(biāo)分解不到位，導(dǎo)致出現(xiàn)員工崗位指標(biāo)與員工的崗位職責(zé)并不完全相符，這嚴(yán)重影響了員工的工作熱情和工作積極性，給企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來不利影響。

（二）績效獎罰力度不夠

考評結(jié)束后，考評結(jié)果僅僅用于員工獎金的發(fā)放，員工在工作中的表現(xiàn)得不到充分的肯定，無法在工作中實現(xiàn)自我價值，長此以往導(dǎo)致員工積極性降低，工作缺乏動力，不利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

四、中小建筑企業(yè)績效管理的優(yōu)化對策

（一）加強員工培訓(xùn)，注重員工參與

增強員工培訓(xùn)。人才作為企業(yè)的核心競爭力，在企業(yè)中必須給與足夠的重視。企業(yè)要加強員工培訓(xùn)，通過培訓(xùn)一方面使員工認(rèn)識到績效管理不僅僅是企業(yè)管理者的事，也是每個員工的職責(zé)，員工也要積極參與到其中來。員工參與績效指標(biāo)的制定不僅能使績效指標(biāo)更符合自己的崗位要求，也能增強員工的集體意識，營造一種更融洽的企業(yè)氛圍；另一方面能提高員工的工作技能和能力，使員工與管理者共同制定目標(biāo)的過程中能夠提出更具專業(yè)性的建議，提高溝通的質(zhì)量。

（二）加大績效獎懲力度

對于員工來說，績效考評結(jié)束后他們希望自己在工作中的努力得到充分肯定，只有績效獎懲力度合理才能對員工起到較好的激勵作用，使他們在工作中更加盡心盡力。本公司僅僅將績效考核與獎金相掛鉤明顯力度不夠。因此企業(yè)可以將考核結(jié)果與職位升遷相聯(lián)系，對于表現(xiàn)優(yōu)異的員工適當(dāng)提高其職位，而對于考核不及格的員工可以給予降級懲罰。對于企業(yè)中出現(xiàn)的獎懲不及時現(xiàn)象，要予以重罰。只有這樣才能充分調(diào)動員工的工作積極性。

五、結(jié)論

本論文是在深入企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)查，并查閱大量相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上完成的，論文根據(jù)公司的實際情況，找出公司在績效管理中存在的問題，并給出了合理化的方法和建議。由于本實習(xí)時間較短，對企業(yè)內(nèi)部問題的認(rèn)識不夠深刻；本文所提出的一些對策還不夠科學(xué)系統(tǒng)，有待進(jìn)一步完善；對于績效管理的改進(jìn)措施，缺乏具體的實施操作細(xì)節(jié)，相信隨著以后理論和實踐能力的提高對此類問題的分析將會更加全面、具體。

參考文獻(xiàn)：

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作者：段云先 單位：上海工程技術(shù)大學(xué)