高校后勤財務(wù)管理問題與對策淺析

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摘要：后勤是高校重要組成部分，為高校教職員工的教學科研正常運行提供多種保障性服務(wù)和經(jīng)營性服務(wù)。隨著高校擴大招生規(guī)模和雙一流學科建設(shè)等因素，高校后勤服務(wù)量日益增多。近年來，人們對高校后勤管理關(guān)注度不高，關(guān)于高校后勤內(nèi)部控制規(guī)范、高校后勤成本管理和后勤財務(wù)管理等，研究成果均不多。本文以高校后勤財務(wù)管理面臨的問題著手，著重分析問題，試圖找到解決問題的方法，繼而推動高校后勤財務(wù)管理水平，以此提升高校后勤的整體服務(wù)狀況。

關(guān)鍵詞：高校后勤；財務(wù)管理；問題；對策

高校后勤財務(wù)作為高校財務(wù)的一部分，是高校財務(wù)不可缺少的組成部分，也需要認真貫徹執(zhí)行國家相關(guān)財經(jīng)政策。然而在工作中，后勤財務(wù)管理模式多樣，有的高校是內(nèi)設(shè)后勤保障管理機構(gòu)和后勤保障實體部門，有的高校是成立后勤集團，有的高校是在資產(chǎn)經(jīng)營公司成立具有法人資格的后勤服務(wù)企業(yè)，還有的高校是將后勤大部分業(yè)務(wù)外包。本人僅討論非獨立法人核算的高校后勤財務(wù)管理模式下存在的問題與對策。

一、目前高校后勤財務(wù)管理中存在的問題

1.高校對后勤財務(wù)重視程度不高

高校對教學科研一直重視程度很高，在教學科研中投入了大量的人力物力，但后勤財務(wù)部門卻沒有得到高校相應(yīng)的重視和支持。首先，高校后勤財務(wù)部門工作人員良莠不齊。2017年11月開始，國家取消會計從業(yè)資格證后，國家只要求財務(wù)人員應(yīng)該具備從事會計工作所需要的專業(yè)能力。財務(wù)人員沒有取得會計從業(yè)資格證也能直接上崗，無任何硬性考核指標，導(dǎo)致在實際工作中，特別是在后勤財務(wù)崗位上，相關(guān)財務(wù)人員缺乏財務(wù)專業(yè)素養(yǎng)，沒有接受過任何財務(wù)培訓，只能簡單完成財務(wù)信息的錄入任務(wù)。例如：高校后勤的倉庫管理員也屬于財務(wù)人員，但由于技術(shù)含量低，每月月初只需庫管人員將入庫信息錄入電腦，每月月末再由電腦對材料進行出庫，故而后勤部門對倉庫管理人員并沒有相應(yīng)財務(wù)類業(yè)務(wù)能力的要求。其次，高校后勤部門工作人員中，正式編制職工少，勞務(wù)派遣職工多。高校目前屬于事業(yè)單位，事業(yè)編制數(shù)量是有限的，高校人事對各部門、各崗位的工作人員有著多種聘用制度。例如：事業(yè)編制、非事業(yè)編制、人事代理、委托培養(yǎng)生、勞務(wù)派遣等。雖然社會上有同工同酬ð›創(chuàng)的呼聲，但各種聘用制度下人員的工資薪酬待遇水平均不相同。眾所周知，擁有編制的職工的薪酬水平最高，勞務(wù)派遣職工的薪酬水平最低。特別在高校后勤部門，管理者出于成本效益的考慮，目前，高校后勤部門的工作人員以勞務(wù)派遣職工居多。在財務(wù)崗位上也是如此。由于缺乏配套的約束制度和獎懲制度，勞務(wù)派遣職工的薪酬水平和晉升通道有限，即使其身在財務(wù)崗位，也往往墨守成規(guī)，但求無功，只求無過。只是從核算角度看問題，缺乏從管理層角度對問題進行分析的動力，無法有效調(diào)動其工作的積極性和主動性。最后，高校后勤機構(gòu)雖然為高校二級單位，但在高校財務(wù)報表中，僅在后勤保障單位凈收入項目中填列。雖然后勤財務(wù)管理人員對后勤業(yè)務(wù)進行獨立核算，每個經(jīng)營實體均有獨立的財務(wù)報表，但在高校決算報告中無法對其具體信息進行披露。從年底學校報表填列中，可以看出高校后勤財務(wù)工作的存在感較低。

2.高校后勤財務(wù)無法反映真實財務(wù)狀況

高校后勤為高校教學科研提供保障性服務(wù)，從這一層面看，高校后勤應(yīng)該具有公益性。但是高校后勤社會化以來，公益性開始淡化，轉(zhuǎn)而強調(diào)營利性。雖然高校后勤服務(wù)走向社會化為高校帶來了一定的收益，減輕了高校的負擔，但是如果完全拋棄其公益性，高校后勤就變得和校外企業(yè)一樣，會逐步失去校內(nèi)服務(wù)市場。正是因為公益性的屬性，高校后勤服務(wù)才能更好地發(fā)揮其保障性。所以，從以上分析來看，高校后勤同時具備公益性和營利性。例如：學校食堂、學生住宿、物業(yè)服務(wù)、校區(qū)班車等是以公益性為主。反之，學校經(jīng)營的超市、餐廳、招待所是以營利性為主。一旦遇到特殊情況，學校后勤的一些營利性服務(wù)中心也會以公益性為主。例如：2020年初，受到疫情影響，學校經(jīng)營的招待所不再對外經(jīng)營，轉(zhuǎn)而作為整個學校的隔離點，招待所不僅無任何收入，還要支付相關(guān)工作人員的薪酬。高校后勤在某種程度上承擔了維護學校安全的保障職能，維護著校園乃至社會的和諧穩(wěn)定。高校后勤兼顧公益性和營利性，導(dǎo)致高校后勤財務(wù)管理無法做到真正的企業(yè)化管理模式，無法真實有效地反映各方面財務(wù)狀況。首先，高校后勤各實體之間存在著相互服務(wù)的行為。例如：物業(yè)中心的校園物業(yè)管理服務(wù)于其他后勤實體，但其他后勤部門并未有相關(guān)的服務(wù)支出。其次，為了解決資金周轉(zhuǎn)困難的局面，后勤各中心之間存在相互借用資金的行為。這樣會導(dǎo)致各實體部門的現(xiàn)金流動情況與實際經(jīng)營狀況不符。再次，高校后勤人員薪酬支出不完整。高校后勤人員類型多樣，部分正式員工的工資由學校人事部門負責發(fā)放，還有一部分人員工資，則是先由學校人事部門代發(fā)再由后勤部門返還。雖然高校后勤返還了部分工資薪酬，但并未全額返還，相當于學校人事部門負擔了部分后勤人員薪酬。最后，高校后勤固定資產(chǎn)支出不完整。高校后勤部門在購買固定資產(chǎn)時，有一部分由高校預(yù)算全額撥款支出，還有一部分由高校預(yù)算部分撥款支出，另一部分由后勤各部門承擔。相當于高校固定資產(chǎn)無償給后勤部門使用，未占用后勤部門支出。這樣會導(dǎo)致高校后勤賬面上的固定資產(chǎn)賬實不符，固定資產(chǎn)重復(fù)購置或使用效率不高等問題一直存在。雖然我國高校后勤在進行社會化改革，各高校后勤部門也走向了自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展的道路，但離真正的企業(yè)自負盈虧還有一定的距離。目前多數(shù)情況下，高校后勤部門是包盈不包虧。再加上成本收入的不完全配比，高校后勤財務(wù)無法真實反映其經(jīng)營狀況。

3.機構(gòu)調(diào)整給高校后勤財務(wù)管理帶來挑戰(zhàn)

為了積極推進后勤體制改革，提高后勤服務(wù)水平，各個高校后勤都如火如荼地進行機構(gòu)調(diào)整。一方面，這種機構(gòu)調(diào)整對后勤各部門來說是為了形勢發(fā)展需要進行的積極嘗試。另一方面，這種機構(gòu)調(diào)整對高校后勤財務(wù)管理帶來了影響。現(xiàn)階段，高校后勤機構(gòu)調(diào)整過于頻繁，財務(wù)系統(tǒng)中的賬務(wù)處理很難具有連續(xù)性。例如：某中心拆分成立幾個新中心，或者某幾個中心合并成立一個新中心，又或者已經(jīng)拆分的中心又有部分合并。不了解財務(wù)工作的后勤工作人員普遍認為財務(wù)工作和其他工作一樣，可以在機構(gòu)調(diào)整通知出臺當月就對其財務(wù)系統(tǒng)中的賬務(wù)處理進行調(diào)整。殊不知財務(wù)工作是具有連續(xù)性的，在后勤機構(gòu)調(diào)整各部門分分合合的情況下，如何設(shè)立新賬而不影響其賬務(wù)系統(tǒng)的正確性，何時設(shè)立新賬而又不影響各部門資金運行，都給高校后勤財務(wù)管理帶來了挑戰(zhàn)。此外，各高校后勤管理模式不同，各高校后勤賬務(wù)系統(tǒng)也不相同，有在天財高校財務(wù)管理系統(tǒng)進行賬務(wù)處理的，也有在金蝶或用友等企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)進行賬務(wù)處理的。所以，各高校后勤財務(wù)管理模式和后勤財務(wù)系統(tǒng)選擇是沒有可比性的。如何選擇適合高校后勤財務(wù)系統(tǒng)，如何建立符合高校后勤的會計科目等，才能促進各高校的發(fā)展，也是我們財務(wù)人員需要深度思考的問題。

二、完善高校后勤財務(wù)管理工作的對策

1.加強高校后勤財務(wù)會計制度建設(shè)

財政部2018年發(fā)布了《關(guān)于高等學校執(zhí)行〈政府會計制度行政事業(yè)單位會計科目和報表〉的補充規(guī)定》，明確了高校應(yīng)該按照本制度進行會計核算和報表編制。但是在現(xiàn)實中，高校后勤財務(wù)工作仍無法做到以政府會計制度進行會計核算，更無從執(zhí)行雙基礎(chǔ)、雙報告的規(guī)定。本文認為，高校后勤財務(wù)應(yīng)以《政府會計制度》為標準，積極探索改造建成符合高校后勤實際的會計核算體系。

2.加強高校后勤內(nèi)部控制

當前高校后勤內(nèi)部控制制度還較為缺乏。在實際工作中，各高校均需結(jié)合自身教學特點，建立相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，用于對高校各職能部門財務(wù)工作進行控制和監(jiān)督。但就高校后勤內(nèi)部控制制度而言，內(nèi)部控制欠缺合理性和科學性，無法對后勤業(yè)務(wù)通過事前、事中進行控制和監(jiān)管。在國家層面，本文呼吁盡快制定《高校后勤內(nèi)部控制指南》，明確高校后勤內(nèi)部控制的風險點，有效對高校后勤內(nèi)部控制管理提供幫助。另外，在各高校層面，希望高校能充分考慮到后勤工作的業(yè)務(wù)特點，結(jié)合學校不同時間段的發(fā)展情況，對高校后勤業(yè)務(wù)進行有效的內(nèi)部控制。一方面，可以建立健全對后勤部門的監(jiān)督管理體制，對各項工作進行事前、事中、事后的全過程監(jiān)督。另一方面，可以結(jié)合高校后勤特點，建立針對后勤業(yè)務(wù)的審計管理標準。

3.加強高校后勤成本控制

高校后勤各中心間相互服務(wù)行為、資金相互拆借行為、后勤各中心無償使用學校資產(chǎn)、后勤部分正式員工工資支出未能真實在財務(wù)賬上反映等現(xiàn)象，筆者認為高校后勤財務(wù)工作應(yīng)盡可能全面反映各項成本支出。首先，后勤各中心在相互服務(wù)時，可以計算相應(yīng)的成本支出，由接受服務(wù)的一方承擔，而不應(yīng)該完全由學校整體承擔。其次，為了解決資金周轉(zhuǎn)困難的局面，后勤各中心之間資金相互借用的行為，應(yīng)設(shè)立一個還款期，而不應(yīng)該無限期借款。再次，對于后勤實體中心無償使用學校資產(chǎn)的情況，可以將保障性資產(chǎn)和經(jīng)營性資產(chǎn)進行區(qū)分，后勤實體應(yīng)有償使用經(jīng)營性資產(chǎn)，確保高校資產(chǎn)的保值增值。最后，正式員工工資支出應(yīng)該完整反映在賬面上，后勤各中心每月應(yīng)積極返還學校代發(fā)的正式員工工資等。高校后勤成本控制還應(yīng)該落實到各實體中心的成本費用控制上。例如，在水電費這類的公共設(shè)施費用使用時，應(yīng)建立一個獎罰分明的機制，鼓勵在確保后勤保障的同時兼顧節(jié)儉開支。這樣一來，不僅能控制后勤業(yè)務(wù)的成本開支，還能為學校節(jié)約不少費用。

4.提高高校后勤財務(wù)管理人員專業(yè)素質(zhì)

首先，在招聘人員時，應(yīng)該高標準、嚴要求地招聘財務(wù)專業(yè)人員，以保證其專業(yè)素質(zhì)。其次，工作中要通過定期或不定期培訓制度，激勵現(xiàn)有的財務(wù)人員積極參加財務(wù)培訓，提高自身業(yè)務(wù)水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)。最后，高校管理層也應(yīng)該重視高校后勤財務(wù)崗位，積極通過人事制度建立有獎有罰的標準，比如，可以制定具有不同會計職稱人員的不同工資薪酬標準，獎勵表現(xiàn)優(yōu)異的高校后勤財務(wù)人員，對于玩忽職守的財務(wù)人員要進行相應(yīng)的懲罰。只有做到有獎有罰、公私分明，才能將高校后勤財務(wù)人員的主動性和能動性調(diào)動起來，進而建立起業(yè)務(wù)扎實、作風優(yōu)良的后勤財務(wù)團隊。

5.建立后勤績效考核體系

為了充分調(diào)動各種聘用制度下工作人員的積極性，改變原有的薪酬績效分配制度，更加真實、有效地評價后勤各部門的經(jīng)營情況，各高校后勤管理部門可以在經(jīng)過學校層面批準后，制定符合本高校后勤部門的具體績效考核體系。首先，后勤部門與下屬各中心簽訂整年的目標責任，確定各中心的年度目標任務(wù)和年度服務(wù)標準。后勤部門每月還要對各中心簽訂的目標責任進行考核，將考核結(jié)果與各中心整體績效掛鉤。在每月月底的考評中，也要按照自我評價和外部評價進行，外部評價包含上級評價、同級評價、下屬評價和服務(wù)對象評價等。其中，服務(wù)對象評價最為重要，畢竟高校后勤部門是以滿足高校教職員工需求為第一要務(wù)，師生滿意程度、師生投訴次數(shù)、服務(wù)態(tài)度等均應(yīng)納入考核評價體系?，F(xiàn)階段，針對績效評價體系中的服務(wù)對象評價還只是軟指標，沒有真正納入評價考核中。其次，后勤各中心對各類員工實行具體的崗位管理量化考核標準。例如，后勤員工全年的薪酬包含每月工資、每月績效、年終獎勵績效。因為各種聘用制度下，每位員工的工資是不相同的，正式編制和人事代理等職工工資由學校人事部門發(fā)放，勞動派遣職工由后勤各中心發(fā)放。后勤各中心可以將勞務(wù)派遣職工的每月工資中加入每月績效，由學校人事部門發(fā)放工資的正式員工等額外發(fā)放每月績效工資，本著多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得、少勞少得、不勞不得的績效工資分配方案，按不同崗位級別、不同崗位承擔的任務(wù)、不同加班時間等制定不同的績效分配標準，積極有效地打通工作上升通道，調(diào)動各類職工的工作積極性。

6.機構(gòu)調(diào)整時應(yīng)給高校后勤財務(wù)緩沖期

首先，機構(gòu)調(diào)整在年中的時候，高校后勤財務(wù)工作因為需要保持連續(xù)性，可以不進行賬務(wù)調(diào)整處理，待到第二年的年初，再進行新的賬處理。其次，如果機構(gòu)調(diào)整只是人員變動，僅涉及人員的精簡和統(tǒng)一管理，幾個部門仍分開獨立核算，筆者建議可以延續(xù)以前年度的賬務(wù)處理模式。畢竟后勤部門分分合合太過頻繁，財務(wù)工作應(yīng)盡量找到兩者的平衡點。

三、結(jié)語

綜上所述，高校后勤既是學校財務(wù)管理體系的重要組成部分，也為高?？蒲薪虒W提供了重要保障。只有后勤部門完善了財務(wù)會計制度，加強了后勤內(nèi)部控制和成本控制，重視了后勤財務(wù)管理人員專業(yè)素質(zhì)，建立了后勤績效考核體系等，高校后勤財務(wù)管理才能更好地為高校教學科研服務(wù)。

參考文獻

1.王建鴻.高校后勤財務(wù)治理的理論分析與思路.財會月刊，2021（18）.2.李振鋒.高校后勤財務(wù)管理現(xiàn)狀分析及存在問題對策.經(jīng)濟師，2021（05）.

作者:李靜 單位:中國地質(zhì)大學（武漢）財務(wù)與資產(chǎn)管理部