費率招標工程合同管理及成本控制
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1概述
三邊工程是一種很值得提倡的項目管理方式，關鍵在于過程控制。建設工程涉及的參與方較多，勘測、設計、施工、監(jiān)理、造價咨詢等單位都需要與建設單位簽訂合同，一個工程下來合同數(shù)量可能要多達上百個，尤其是費率招標、甲指分包的工程合同數(shù)量要多達數(shù)百個。這其中占合同數(shù)量多數(shù)的主要是建設方與總包單位簽訂的合同、甲方指定專業(yè)分包單位與總包單位簽訂的合同，所以要對這兩類合同及成本重點控制。
2總包合同
2.1總包單位的確定
建設單位在圖紙不齊、工程量清單不全的情況下，采用費率招標的方式確定總包單位。招標文件明確規(guī)定合同計價方式采用標準清單計價，執(zhí)行合同規(guī)定的總價下浮，即結算工程總造價＝工程總造價×（1－總價下浮系數(shù)）。投標單位根據(jù)自己公司的實際情況，在保證一定管理費和利潤的情況下，選擇一個下浮系數(shù)作為對招標單位的讓利，建設單位會根據(jù)下浮系數(shù)、投標單位的綜合實力確定中標單位。費率招標的優(yōu)缺點：優(yōu)點：
（1）在圖紙不齊、工程量清單不全的情況下，最短時間內確定總包單位，盡早開工；
（2）簡化前期招投標工作，節(jié)省了復雜的編制清單、標底及投標報價的時間；
（3）選定總包單位的條件比較簡單，能盡量公平公正地選擇中標單位，減少暗箱人為操作的因素。缺點：
（1）費率招標對招標人的風險較大，總包單位為中標下浮系數(shù)報得過大，一旦在施工過程中發(fā)現(xiàn)無利潤可掙，便會降低工程質量，極易與建設單位發(fā)起糾紛；
（2）對招標人的管理水平要求較高，工程造價在招標時不能體現(xiàn)出來，待工程竣工結算才能完整計算工程造價，過程付款很容易付超，竣工結算時按實際發(fā)生辦理結算，費工費時，結算工作量較大。
2.2總包合同的管理
總包單位確定后，建設單位與總包單位通常會簽訂兩份建設工程合同：一份用于政府備案作為備案合同；一份對內作為雙方的實施合同，即我們通常說的陰陽合同。
2.2.1備案合同。備案合同是用于政府備案的，為了簡化政府備案手續(xù)，建設單位會把房建、樁基、裝飾、空調、消防、鋼結構等專業(yè)工程打包在一起發(fā)包給總包單位，由總包單位對各專業(yè)工程進行工程管理。這樣做的好處是避免了建設單位與各專業(yè)分包單位簽訂多個專業(yè)分包合同，減少了政府備案合同的數(shù)量，簡化了政府備案手續(xù)。
2.2.2實施合同。在工程實施過程中，建設單位將房建工程發(fā)包給總包單位，各專業(yè)工程由甲方指定分包單位自行發(fā)包。因備案合同已將各專業(yè)工程打包給總包單位，為規(guī)避審計，故建設單位與各分包單位不直接簽訂合同，而是甲方要求總包單位與各分包單位簽訂專業(yè)分包合同。專業(yè)分包合同內容由建設單位起草制定，總分包單位雙方蓋章，交政府備案。同時在專業(yè)分包合同生效前，建設單位、總包單位、分包單位私下簽訂三方備忘錄，明確合同關系、付款方式，同意按照備忘錄的內容進行工程施工。這種由甲方指定單位的專業(yè)分包合同需要解決的問題是工程款如何付給分包單位。建設單位與總包單位私下簽訂一份建設工程合同，將各專業(yè)工程打包給總包單位，作為內部實施合同。此合同僅作為建設單位支付給分包單位工程款所用，合同范圍內工程均以總包單位名義發(fā)包給建設單位指定分包單位，總包單位只履行總承包職責，只收取總包服務費。
2.2.3陰陽合同的利與弊。利：甲方指定分包單位進行施工，省去總包單位對專業(yè)工程的管理費和利潤，節(jié)省項目成本。弊：
（1）由甲方自行對分包工程進行管理，需要投入較大的人力和物力，增加了建設單位對合同和施工的管理難度；
（2）建設單位承擔較大的合同風險，雙方一旦發(fā)生工程糾紛，總包單位會拿備案合同進行維權。
2.3總包合同的付款
建設單位與總包單位簽訂房建合同，作為內部實施合同。因招標時是費率招標，房建合同為費率合同。費率合同是一種可調價格合同。因三邊工程是邊勘察邊設計邊施工，有時候甚至是先施工后深化圖紙，故施工過程中很難及時做出一份準確而且全面的工程量清單。合同總價按平米造價暫定，作為過程付款用。過程付款按工程節(jié)點進行付款，在合同中劃分幾個關鍵的工程節(jié)點，如完成單體基礎正負零付至合同額的30%、主體結構封頂付至合同額的60%、砌筑完成付至合同額的75%。工程在施工過程中，設計單位要加快施工圖紙的深化，當工程主體結構封頂前，設計院至少能出一份完整的施工圖紙或竣工圖紙，此時建設單位停止按暫定合同額進行過程付款，以防合同總價暫估偏高，過程付款額超出結算額。建設單位與總包單位按新版施工圖紙核算工程量，重新確定工程總造價。因現(xiàn)場施工進度要求，建設單位與總包單位不可能拿出充足時間去確認每一項工程量清單的工程量及價格，總包單位又為了能盡快拿到主體結構封頂及之后節(jié)點的款項，會與建設單位按平米造價暫估一個比招標時較準的工程總造價，作為此施工合同補充協(xié)議的合同額進行后續(xù)付款。工程完工，建設單位與總包單位進入結算階段。因費率合同招標時工程總價按平米造價暫估，過程付款簽訂的補充協(xié)議合同額也是協(xié)商確定的，而結算需要確認每一項工程量清單的工程量及綜合單價，故結算耗時耗力?？偘贤忻鞔_規(guī)定結算的計價方式及計量計價依據(jù)，采用標準清單計價，總價下??；采用2013年清單計價規(guī)范，哪個地區(qū)哪一期的定額及信息價。因土建工程工序做法比較清楚，工藝比較簡單，故在對清單項套定額時雙方能較容易達成一致。
3專業(yè)分包合同
3.1分包單位的確定
在工程主體施工過程中，建設單位要開始裝飾、空調、消防、鋼結構等專業(yè)工程的招標工作。因工期緊，建設單位沒有專業(yè)工程的施工圖紙作為招標圖紙，沒有一份準確的工程量清單作為招標清單。建設單位采用模擬清單進行招標。建設單位根據(jù)本工程的建筑面積及使用效果，找一份類似工程的工程量清單作為招標清單，施工單位根據(jù)此工程量清單投標報價。合同總價按照平米造價暫估，認可甲方工程量清單綜合單價及合同總價的作為中標單位。模擬清單招標的利與弊：利：
（1）省去了招標清單編制的過程，可以盡快確定分包單位，節(jié)省招標時間；
（2）施工過程中有時為了加快工程進度，根據(jù)工程功能特點由分包單位先施工后深化圖紙再報甲方審核，部分圖紙深化設計的工作量轉嫁到分包單位。弊：
（1）因模擬清單不完全符合工程的項目特征，故施工過程中需要不斷對工程量清單進行修正，重新確定每項工程量清單的綜合單價，工作量大而且繁瑣；
（2）要及時調整合同金額，簽訂的補充協(xié)議較多。
（3）建設單位承擔較大的價格風險，設計變更引起的清單漏項與清單描述不一致，會導致工程造價過高過低，不利于建設單位的成本控制。
3.2專業(yè)分包合同的管理
在總包合同管理實施過程中，已經(jīng)介紹了專業(yè)分包合同為陰陽合同。專業(yè)分包單位由甲方指定，專業(yè)分包合同由建設單位起草制定，建設單位、總包單位、分包單位簽訂三方備忘錄，明確合同關系及付款方式。專業(yè)分包合同的管理對建設單位要求較高，一方面合同內容由建設單位起草制定，工作量較大；另一方面合同需要總分包單位蓋章，甲方需要協(xié)調總包單位及時對分包合同蓋章。對于分包工程，總包單位更喜歡自己承攬并施工，在分包工程上獲取更多的利潤，而不是僅僅收取總包管理費?？偘鼏挝辉诜职贤仙w章，總包單位就要承擔一定的工程風險，分包工程一旦發(fā)生質量或安全事故，總包單位要與分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責任。簽訂分包合同時工程主體已進入完工階段或結算階段，總包單位會因建設單位付款不及時，加上內部實施合同為陰陽合同，總包單位會拿分包合同作為要款的條件，遲遲不在分包合同上蓋章。為不影響專業(yè)分包合同的實施，建設單位要與總包單位處理好關系，同時專業(yè)分包合同應盡早提前簽訂。
3.3專業(yè)分包合同的付款
專業(yè)分包工程付款按照已完成工程整體形象進度進行付款。合同中約定付款節(jié)點，如完成工程整體形象的30%、60%、75%，按合同總價的30%、60%、75%進行過程付款。因完成工程整體形象的百分比沒有一個明確的界面劃分，故分包單位為早日拿到進度款，一方面要加快工程進度；另一方面要把工程干好，與建設單位處理好關系，早日確定已完工程形象，及時申請進度款。分包工程在施工過程中，設計院要加快施工圖紙的深化。當工程完成整體進度的60%時，設計院至少能出一份現(xiàn)階段的施工圖紙，此時建設單位停止按暫定合同額進行過程付款，以防合同總價暫估偏高，過程付款額超出結算額。因分包工程工序多，工藝較土建復雜，加上施工過程圖紙變更、材料的更換、工藝的變化，故招標時多數(shù)工程量清單的項目特征與實際描述不符，雙方要確定每一工程量清單的綜合單價需要很長時間。為不影響工程付款，建設單位與分包單位按平米造價重新核算工程造價，簽訂補充協(xié)議按概算合同額進行60%的付款。分包工程付款方式通常是按工程完工，甲方付給分包單位75%的工程款；工程竣工驗收，甲方付給分包單位85%的工程款；工程結算，甲方付給分包單位95%的工程款。按概算合同額60%付款后，合同約定依據(jù)施工圖紙轉清單合同作補充協(xié)議后，方可申請后續(xù)付款。這個階段需要雙方單位有經(jīng)驗的專業(yè)造價工程師進行工程量的核算及綜合單價的談判。這個過程對建設單位是十分必要的，一方面工程總造價越來越清晰，可以有效控制過程付款；另一方面為雙方結算做好準備工作，綜合單價確定了結算時只需要確定好工程量。
4結語
三邊工程在費率招標的狀態(tài)下，做好合同管理與成本控制顯得尤為重要。雖然費率招標有利于簡化招標程序、節(jié)省招標時間，但過程管理與結算工作比較復雜，扯皮的事情較多，建設單位承擔較大的合同與價格風險。專業(yè)工程采用模擬清單招標，建設單位要有相似的項目做參考，避免設計有較大變化。建設單位在選定總包單位與分包單位時，最好選定資信良好的合作伙伴，不能一味追求總價下浮系數(shù)高、分包工程綜合單價低的施工單位，而且合作伙伴最好是有長期合作關系的，能夠互相了解和彼此信任，這樣建設單位承擔的工程風險要小得多，工作也更好開展。
作者：溫超 單位：深圳華強集團有限公司