重癥醫(yī)學(xué)科護(hù)理人力資源績(jī)效管理

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【摘要】目的探討通過(guò)績(jī)效管理，發(fā)揮、調(diào)動(dòng)護(hù)士的工作積極性，更好地協(xié)調(diào)管理外科重癥醫(yī)學(xué)科護(hù)理的人力資源的方法。方法選取2017年1月—2017年12月為績(jī)效改革前組，2018年1月—2018年12月為績(jī)效改革組，進(jìn)行績(jī)效改革前后N班二值護(hù)士臨時(shí)加班、護(hù)士休病假天數(shù)、護(hù)士工作協(xié)助能力評(píng)價(jià)的比較。結(jié)果績(jī)效改革后N班二值護(hù)士臨時(shí)加班、護(hù)士休病假的天數(shù)明顯下降，護(hù)理人員相互間的合作增強(qiáng)。結(jié)論績(jī)效管理促進(jìn)護(hù)理人員相互間的合作，提高人力資源的利用，在外科重癥醫(yī)學(xué)科護(hù)理人力資源的管理中發(fā)揮了重要的作用。

【關(guān)鍵詞】績(jī)效改革;主觀能動(dòng)性;個(gè)性化管理;人力資源

重癥醫(yī)學(xué)科護(hù)士承擔(dān)著全院危重患者的搶救和監(jiān)護(hù)，護(hù)理人力資源管理將直接影響到護(hù)理工作質(zhì)量?？?jī)效考核是醫(yī)院人力資源管理的一個(gè)重要的組成部分，搞好績(jī)效管理對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性非常重要。如何利用績(jī)效管理，發(fā)揮好調(diào)動(dòng)工作積極性的激勵(lì)作用是護(hù)理管理者努力探索的重要內(nèi)容［1］。績(jī)效管理是一種動(dòng)態(tài)管理思想和方法，它從傳統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到過(guò)程管理［2］?？?jī)效分配時(shí)要進(jìn)一步體現(xiàn)員工的業(yè)績(jī)、實(shí)際貢獻(xiàn)和責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)等因素，按照工作人員所完成的工作量和工作質(zhì)量進(jìn)行分配［3］。我科于2018年1月，以我院的護(hù)理人員績(jī)效考核方案為依據(jù)，遵循衛(wèi)生部《關(guān)于衛(wèi)生事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效考核的指導(dǎo)意見(jiàn)》精神，參考上級(jí)醫(yī)院、周邊同級(jí)醫(yī)院及護(hù)理工作的實(shí)際需要，構(gòu)建外科重癥醫(yī)學(xué)科護(hù)理人員績(jī)效考核方案。實(shí)施2年余，取得了良好效果。現(xiàn)報(bào)告如下。

1資料

我院外科重癥醫(yī)學(xué)科開(kāi)放床位25張，共有護(hù)士52名，年齡21～46歲。副主任護(hù)師2名，占3.85%;主管護(hù)師4名，占7.69%;護(hù)師15名，占28.85%;護(hù)士31名，占59.62%。

2方法

2.1績(jī)效改革前組

績(jī)效按照我院原有的職稱(chēng)分配系數(shù)進(jìn)行分配:護(hù)士是0.8，護(hù)師是0.9，主管護(hù)師是1.1，副主任護(hù)士1.2，主任護(hù)師1.3。

2．2績(jī)效改革組

績(jī)效=原有的職稱(chēng)系數(shù)60%+工作量30%+協(xié)助能力評(píng)價(jià)10%。

2．2．1職稱(chēng)系數(shù)占績(jī)效工資的60%。按照我院原有的分配系數(shù):護(hù)士是0.8，護(hù)師是0.9，主管護(hù)師是1.1，副主任護(hù)士1.2，主任護(hù)師1.3。

2．2．2績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重占績(jī)效工資的30%，每月13日前由專(zhuān)人統(tǒng)計(jì)績(jī)效分值?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重見(jiàn)表1。

2．2．3設(shè)計(jì)工作量的收集表由每班的帶班組長(zhǎng)進(jìn)行分配、記錄當(dāng)班護(hù)士分管的患者數(shù)、搶救人數(shù)、氣管插管人數(shù)，進(jìn)行CRRT的人數(shù)等能反應(yīng)主要工作數(shù)量、技術(shù)難度的指標(biāo)，每一項(xiàng)指標(biāo)設(shè)定獨(dú)立分值。見(jiàn)表2。

2．2．4護(hù)士工作、協(xié)助能力評(píng)價(jià)占績(jī)效工資的10%。每個(gè)條目1～10分，總分100分，每人對(duì)每個(gè)條目進(jìn)行不記名的評(píng)分，算出每個(gè)人的總分，再算出平均分。每年進(jìn)行不記名評(píng)價(jià)1～2次。分?jǐn)?shù)最高的前9名選拔為組長(zhǎng)，見(jiàn)表3。

2．3護(hù)士績(jī)效考核動(dòng)員培訓(xùn)

確定績(jī)效考核方案后，分2次召開(kāi)績(jī)效考核動(dòng)員的會(huì)議，確保每位護(hù)士都知道評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重分配及計(jì)分方法，使全科護(hù)士充分理解績(jī)效考核的目的和意義，明確考核目標(biāo)及考核方法。在討論、培訓(xùn)過(guò)程中，將有效的建議增加到績(jī)效考核的條目上，保障績(jī)效考核的客觀、有效，盡量做到公平、公正。經(jīng)討論通過(guò)后實(shí)施試運(yùn)行。

2．4統(tǒng)計(jì)學(xué)方法

采用SPSS19．0統(tǒng)計(jì)軟件包對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行錄入和分析，計(jì)數(shù)資料以天數(shù)描述，組間比較采用2檢驗(yàn);計(jì)量資料以均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差描述，組間比較采用獨(dú)立樣本t檢驗(yàn)。

3結(jié)果

3．1績(jī)效改革前后N班二值護(hù)士臨時(shí)加班的比較見(jiàn)表4。

3．2績(jī)效改革前后護(hù)士休病假天數(shù)的比較見(jiàn)表5。

3．3績(jī)效改革前后護(hù)士工作、協(xié)助能力評(píng)價(jià)的比較見(jiàn)表6。

4討論

4．1調(diào)動(dòng)護(hù)士的主觀能動(dòng)性

公平合理是每個(gè)人都期望得到的待遇，也是產(chǎn)生凝聚力的前提［4］。在重癥醫(yī)學(xué)科，最危重的患者往往是由高年資、工作能力強(qiáng)的護(hù)理組長(zhǎng)進(jìn)行看護(hù)，工作量和工作風(fēng)險(xiǎn)增加，但績(jī)效卻未增加，直接影響了護(hù)士組長(zhǎng)主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。績(jī)效改革后，不但根據(jù)護(hù)理項(xiàng)目的技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)、難易度給予不同分值。同時(shí)，給組長(zhǎng)計(jì)算管理的分值，給組長(zhǎng)授權(quán)，根據(jù)當(dāng)天病區(qū)患者的情況靈活調(diào)動(dòng)人力資源，提高了人力資源的利用率。組長(zhǎng)由全體護(hù)士選拔產(chǎn)生，受全體護(hù)士的監(jiān)督。護(hù)理人員相互間的評(píng)價(jià)每年進(jìn)行不記名的評(píng)價(jià)1～2次，通過(guò)評(píng)價(jià)進(jìn)行相互的約束，也促使同事間團(tuán)結(jié)合作，相互幫忙。有事臨時(shí)請(qǐng)假，護(hù)士能主動(dòng)協(xié)商調(diào)班，確保工作的順利進(jìn)行。同時(shí)促使年輕護(hù)士主動(dòng)掌握操作難度大的技術(shù)，調(diào)動(dòng)了科室人員學(xué)習(xí)的積極性［5］，人人參與科室管理，管理責(zé)任具體化，進(jìn)而提高了護(hù)理質(zhì)量［6］。

4．2緩解人力資源緊缺

由表1可知:改革前N班二值護(hù)士臨時(shí)加班96d。改革后N班二值護(hù)士臨時(shí)加班只有18d。績(jī)效改革前，科室的績(jī)效僅與職稱(chēng)掛鉤，按醫(yī)院職稱(chēng)的系數(shù)來(lái)分配，管多管少患者一個(gè)樣。護(hù)士的積極性不高，大家都不想管多一個(gè)患者，工作推諉現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。這樣，N班收患者時(shí)有些合作不好的組，就算沒(méi)達(dá)到二值回來(lái)加班的條件，也會(huì)通知二值回來(lái)加班。導(dǎo)致護(hù)士的非預(yù)期的夜班增多。實(shí)施護(hù)理績(jī)效考核后，將護(hù)士的工作數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)的難度與績(jī)效工資掛鉤，管多一個(gè)患者就增加相應(yīng)的績(jī)效，打破“多管、少管患者都一樣”的消極局面，大大地調(diào)動(dòng)了護(hù)士的積極性，N班收患者也不會(huì)隨意通知二值回來(lái)上班。有效地緩解了人力資源緊缺。國(guó)家開(kāi)放二胎政策后，全院懷孕的護(hù)士增加10%。我科也不例外，高峰時(shí)有7個(gè)休產(chǎn)假，6個(gè)懷孕，但醫(yī)院護(hù)理人員緊張沒(méi)人可補(bǔ)充。這樣每個(gè)人的工作量都會(huì)增加，加上N班二值頻繁回來(lái)加班，導(dǎo)致第二天白天的二值要回來(lái)頂班，沒(méi)能休息好，時(shí)間長(zhǎng)，就會(huì)疲勞病倒。懷孕的就更加明顯了，幾乎是逢懷孕必休病假。表2結(jié)果顯示，績(jī)效改革前護(hù)士因懷孕而請(qǐng)病假的達(dá)539d。改革后N班二值護(hù)士臨時(shí)加班只有18d，休息的時(shí)間相對(duì)保障，按工作量計(jì)算績(jī)效，護(hù)士的積極性提高，同事間合作增強(qiáng)，護(hù)士因懷孕請(qǐng)病假現(xiàn)象明顯改善，相對(duì)緩解了人力資源的緊缺。

4．3個(gè)性化管理

績(jī)效分配是一個(gè)敏感話(huà)題，關(guān)系到每個(gè)護(hù)士的切身利益［7］。通過(guò)績(jī)效管理，護(hù)士長(zhǎng)根據(jù)護(hù)士工作協(xié)助能力評(píng)價(jià)的結(jié)果，約談護(hù)士，針對(duì)護(hù)士個(gè)人能力、性格、素質(zhì)等進(jìn)行個(gè)性化管理［8］。使護(hù)士認(rèn)識(shí)到工作的不足，及時(shí)糾正、規(guī)范工作行為，同時(shí)也為護(hù)士長(zhǎng)提供因人施管、量才而用的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了人性化管理，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和護(hù)理團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步［9］，共同做好科室人力資源的管理，提高了護(hù)士和患者的滿(mǎn)意度［10－12］。綜上所述，績(jī)效管理通過(guò)發(fā)揮、調(diào)動(dòng)護(hù)士的工作積極性，緩解了人力資源緊缺，提高了人力資源的利用率，在外科重癥醫(yī)學(xué)科的護(hù)理人力資源的管理中發(fā)揮了重要的作用。

作者：彭慧 鄭宇紅 潘新群 單位：湛江中心人民醫(yī)院