企業(yè)發(fā)展中全面預(yù)算績(jī)效管理的應(yīng)用

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摘要：全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代化集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效工具，能夠幫助企業(yè)高效配置內(nèi)部資源，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，通過(guò)控制成本獲取最大化價(jià)值，達(dá)到協(xié)同增效的目的。而預(yù)算績(jī)效管理則是強(qiáng)化全面預(yù)算執(zhí)行效果和激發(fā)全員責(zé)任意識(shí)和積極性的重要保障。但是很多民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)都沒(méi)有把握住預(yù)算績(jī)效管理的核心所在，容易走入觀念誤區(qū)、指標(biāo)誤區(qū)、制度誤區(qū)等，因此使得預(yù)算績(jī)效考核與評(píng)價(jià)沒(méi)有充分發(fā)揮出實(shí)質(zhì)價(jià)值。因此文章將圍繞民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)提高全面預(yù)算績(jī)效管理水平進(jìn)行研究，從問(wèn)題分析入手，探析可行性對(duì)策。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算績(jī)效管理；民營(yíng)企業(yè)；集團(tuán)；價(jià)值創(chuàng)造

績(jī)效考核是否有效取決于諸多因素的加成，首先預(yù)算績(jī)效指標(biāo)要立足于預(yù)算總目標(biāo)、分目標(biāo)上，其次還與績(jī)效考核方法的適用性、激勵(lì)機(jī)制與崗位責(zé)任落實(shí)機(jī)制有密切關(guān)系。此外，健全預(yù)算績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，還需要加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，通過(guò)深入執(zhí)行主體和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，挖掘最大化決策支持價(jià)值，切實(shí)強(qiáng)化考核的公平性和標(biāo)準(zhǔn)化，切實(shí)保障預(yù)算執(zhí)行的效果。

一、預(yù)算績(jī)效管理的相關(guān)理論闡述

（一）預(yù)算績(jī)效管理概念預(yù)算績(jī)效管理就是將預(yù)算目標(biāo)作為考核目標(biāo)，將項(xiàng)目各預(yù)算指標(biāo)作為考核各部門(mén)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)準(zhǔn)繩，從而通過(guò)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，將責(zé)任落實(shí)到相應(yīng)執(zhí)行主體上，針對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)分別給予懲處以及績(jī)效激勵(lì)的方法。

（二）預(yù)算績(jī)效考核方法分類(lèi)1.平衡計(jì)分卡概述平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略績(jī)效考核工具，旨在能夠構(gòu)建一個(gè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，從而解決績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫軌的問(wèn)題，在全球企業(yè)集團(tuán)中受到了廣泛歡迎。平衡計(jì)分卡構(gòu)建了一個(gè)戰(zhàn)略地圖模式，即以企業(yè)愿景或戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，分出四類(lèi)相輔相成的評(píng)價(jià)維度，即財(cái)務(wù)維度、客戶(hù)維度、內(nèi)部流程維度、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。均衡記分卡一改傳統(tǒng)績(jī)效考核只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端，將價(jià)值創(chuàng)造的非財(cái)務(wù)指標(biāo)融入其中，更全面、客觀地反映預(yù)算績(jī)效的執(zhí)行情況，對(duì)提高預(yù)算管理成效和人員創(chuàng)新能力具有積極的推動(dòng)作用[1]。2.KPI績(jī)效考核方法KPI績(jī)效考核法的優(yōu)勢(shì)在于目標(biāo)明確、標(biāo)準(zhǔn)鮮明，操作容易。但不足之處在于定量難度較大。這是因?yàn)镵PI考核是基于二八原則來(lái)進(jìn)行評(píng)估的，只要抓住20%的關(guān)鍵考核指標(biāo)，就能夠達(dá)到企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此20%的績(jī)效指標(biāo)都是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，而其余80%的指標(biāo)都是以非財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。KPI考核方法被很多中小企業(yè)所廣泛應(yīng)用，更為直接有效，但是也不夠全面，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)重要性的問(wèn)題，不利于企業(yè)發(fā)展壯大，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。KPI考核的指標(biāo)體系主要構(gòu)建邏輯是圍繞核心財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，將20%的關(guān)鍵指標(biāo)和80%的輔助指標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)和崗位中，然后對(duì)各崗位的職責(zé)進(jìn)行分析，設(shè)計(jì)出可達(dá)成的關(guān)鍵成功因素，從而構(gòu)建關(guān)鍵指標(biāo)體系。并在執(zhí)行過(guò)程給予調(diào)整與監(jiān)管，從而提高績(jī)效考核的可操作性和評(píng)估的科學(xué)性。

二、企業(yè)預(yù)算績(jī)效管理實(shí)施中面臨的主要障礙分析

（一）預(yù)算組織結(jié)構(gòu)不合理由于很多民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理核心要素認(rèn)知不全面，所以雖然制定了全面預(yù)算管理制度，但是還沒(méi)有成立專(zhuān)門(mén)的全面預(yù)算管理委員會(huì)、管理職能機(jī)構(gòu)以及執(zhí)行機(jī)構(gòu)來(lái)層層執(zhí)行和考核。很多企業(yè)都是將全面預(yù)算管理工作全權(quán)交由財(cái)務(wù)部門(mén)人員進(jìn)行負(fù)責(zé)，加大了財(cái)務(wù)人員的工作量和難度，使得全面預(yù)算管理工作欠缺科學(xué)性和系統(tǒng)性。另外，部分企業(yè)集團(tuán)雖然在總部設(shè)立了全面預(yù)算管理委員會(huì)，但并未將下屬公司劃分為一個(gè)部門(mén)，使得預(yù)算績(jī)效考核目標(biāo)、指標(biāo)難以有效下達(dá)和落實(shí)。預(yù)算績(jī)效評(píng)估的責(zé)任體系不夠完善，評(píng)估程序、責(zé)任主體和監(jiān)督機(jī)制難以有效地發(fā)揮實(shí)質(zhì)性作用。

（二）預(yù)算績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫離很多企業(yè)在設(shè)置預(yù)算績(jī)效指標(biāo)時(shí)，過(guò)于重視短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，比如經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的提升、短期成本的壓縮、市場(chǎng)占有率的迅速提高等，從而就會(huì)在財(cái)務(wù)指標(biāo)考核上下大功夫，而忽視了企業(yè)未來(lái)3～5年的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃[2]。影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)也同樣重要，如客戶(hù)滿(mǎn)意度、售后服務(wù)質(zhì)量、廢品率、優(yōu)質(zhì)客戶(hù)開(kāi)發(fā)率等指標(biāo)。但是許多企業(yè)設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)仍然比較單一，這樣也會(huì)給各部門(mén)、各下屬公司帶來(lái)一種錯(cuò)覺(jué)，即為了達(dá)到短期的績(jī)效目標(biāo)而不擇手段，從而嚴(yán)重影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）預(yù)算績(jī)效考核方法不科學(xué)一般企業(yè)都選擇的是操作起來(lái)更容易的KPI績(jī)效考核方法，但由于對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重視程度較低，因此在績(jī)效指標(biāo)和權(quán)重的設(shè)置上存在較大的不合理性，最終導(dǎo)致評(píng)估工作流于形式。另外，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn)難以量化，因此使評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，夾雜了許多人情因素，導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果缺乏應(yīng)有的客觀性和公正性。

（四）反饋和激勵(lì)機(jī)制不完善大部分執(zhí)行預(yù)算績(jī)效考核的企業(yè)都存在一個(gè)思維誤區(qū)，只看重考核結(jié)果，不重視通過(guò)激勵(lì)和反饋手段來(lái)充分調(diào)動(dòng)各級(jí)執(zhí)行主體的執(zhí)行積極性。在考核后，管理者不將預(yù)算偏差產(chǎn)生的原因和問(wèn)題及時(shí)反饋給責(zé)任主體，則很難讓責(zé)任主體意識(shí)到自身工作問(wèn)題，對(duì)于下一階段改善與優(yōu)化預(yù)算績(jī)效考核體系的工作開(kāi)展也沒(méi)有益處。同時(shí)好的激勵(lì)制度是提高預(yù)算執(zhí)行效率的“驅(qū)動(dòng)器”，它可以讓各級(jí)執(zhí)行主體自然而然形成執(zhí)行自驅(qū)力，同時(shí)通過(guò)嚴(yán)格的懲罰機(jī)制也可以讓執(zhí)行主體樹(shù)立高度的責(zé)任意識(shí)[3]。

三、全面預(yù)算績(jī)效管理在企業(yè)發(fā)展中的應(yīng)用策略分析

（一）優(yōu)化組織架構(gòu)，強(qiáng)化與母公司的考核聯(lián)動(dòng)首先民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立由優(yōu)秀管理人員組建的全面預(yù)算管理委員會(huì)，由董事長(zhǎng)牽頭，財(cái)務(wù)管理人員、各業(yè)務(wù)管理人員、內(nèi)部審計(jì)人員、HR等人員組成。集團(tuán)全面預(yù)算管理委員會(huì)要根據(jù)母公司制定的長(zhǎng)期與短期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)給各分公司下達(dá)預(yù)算績(jī)效考核目標(biāo)，在分公司成立全面預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)，以此來(lái)加強(qiáng)與分公司的考核聯(lián)動(dòng)。而企業(yè)還應(yīng)當(dāng)在全面預(yù)算管理委員會(huì)中單獨(dú)設(shè)立預(yù)算績(jī)效管理部門(mén)，來(lái)負(fù)責(zé)制定與完善符合本公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管理模式的預(yù)算績(jī)效管理制度。制度中應(yīng)當(dāng)明確規(guī)定組織架構(gòu)、各級(jí)管理權(quán)責(zé)、考核方法、考核流程、激勵(lì)與反饋制度等，要充分依據(jù)公平、公正、客觀的原則，從而更好地支持預(yù)算績(jī)效管理工作的順利開(kāi)展。而由人事部來(lái)負(fù)責(zé)績(jī)效考核的組織工作，擔(dān)當(dāng)引導(dǎo)與協(xié)助的角色，幫助預(yù)算績(jī)效管理制度能夠得到落實(shí)，同時(shí)還要在考核中與業(yè)務(wù)部門(mén)人員主動(dòng)溝通，從而不斷優(yōu)化績(jī)效考核體系，提升績(jī)效考核的效果。

（二）設(shè)置戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的預(yù)算績(jī)效指標(biāo)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)建立以戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的預(yù)算績(jī)效指標(biāo)體系，根據(jù)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)略目標(biāo)，將其分解成年度、季度、月度預(yù)算績(jī)效考核周期，同時(shí)也要將戰(zhàn)略預(yù)算考核目標(biāo)細(xì)化到每年、每季度、每月度的預(yù)算績(jī)效指標(biāo)。集團(tuán)公司執(zhí)行的預(yù)算績(jī)效指標(biāo)定為一級(jí)指標(biāo)，而下級(jí)各分公司制定的預(yù)算績(jī)效指標(biāo)定為二級(jí)指標(biāo)。為了各級(jí)分公司與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相趨同，可以讓各分公司簽訂預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)，從而強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任意識(shí)。

（三）建立BSC+KPI相結(jié)合的預(yù)算績(jī)效考核體系由于傳統(tǒng)KPI的績(jī)效考核范圍不夠全面，而且缺乏一定的客觀性和公正性，也不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展。所以現(xiàn)代企業(yè)需要借助于平衡記分卡的手段去化解矛盾，取長(zhǎng)補(bǔ)短，使績(jī)效考核方法既符合企業(yè)的實(shí)際情況，又能做到公平、客觀、全面。因此從平衡記分卡的四個(gè)維度出發(fā)，將其細(xì)分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和輔助績(jī)效指標(biāo)。在平衡記分卡評(píng)價(jià)體系中，財(cái)務(wù)維度指標(biāo)是唯一可以直接量化的，又能得到客觀真實(shí)地反映的指標(biāo)。它從股東的根本利益出發(fā)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)；顧客維度指標(biāo)以顧客價(jià)值鏈為視角，以顧客需求為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，符合現(xiàn)代企業(yè)參與良性競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)和要求?？蛻?hù)滿(mǎn)意度是否提高、客戶(hù)結(jié)構(gòu)是否優(yōu)質(zhì)、客戶(hù)流是否穩(wěn)定等指標(biāo)都直接決定了企業(yè)是否能夠開(kāi)拓更大的消費(fèi)市場(chǎng)、吸引更大的客戶(hù)流、穩(wěn)定業(yè)務(wù)流?？蛻?hù)維度指標(biāo)要結(jié)合量化與定性方法，比如量化指標(biāo)可以設(shè)置客戶(hù)保持率、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)率等，而定性指標(biāo)一般包括客戶(hù)滿(mǎn)意度等；業(yè)務(wù)流程維度指標(biāo)主要考評(píng)的是企業(yè)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)運(yùn)行流程是否合理、規(guī)范，業(yè)務(wù)流、資金流和信息流是否能夠在內(nèi)部獲得高效溝通與共享。內(nèi)部流程評(píng)價(jià)指標(biāo)會(huì)全面覆蓋業(yè)務(wù)全過(guò)程，比如新產(chǎn)品研發(fā)周期、訂單成交率、廢品率、新產(chǎn)品銷(xiāo)售額、售后服務(wù)反饋率等指標(biāo)；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度指標(biāo)主要考評(píng)的是企業(yè)員工與整體創(chuàng)造力，比如員工能力提升、員工滿(mǎn)意度、企業(yè)文化、管理理念等指標(biāo)。

（四）健全完善的反饋機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制若企業(yè)只注重考核，不注重結(jié)果反饋和激勵(lì)，就會(huì)影響全體員工執(zhí)行預(yù)算的積極性，預(yù)算績(jī)效管理體系不夠完善。這就要求企業(yè)需要更加重視績(jī)效反饋和績(jī)效激勵(lì)?？己诉^(guò)程中，由人事部門(mén)與考核實(shí)施主體及時(shí)溝通，考核結(jié)束后，無(wú)論結(jié)果是好還是壞，都應(yīng)及時(shí)傳達(dá)到每一位責(zé)任實(shí)施主體。對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異的部門(mén)和人員要與績(jī)效待遇、年終獎(jiǎng)、晉升通道相掛鉤，對(duì)于預(yù)實(shí)偏差較大的執(zhí)行責(zé)任主體，要追究其責(zé)任，并給予專(zhuān)門(mén)的績(jī)效輔導(dǎo)工作，比如培訓(xùn)或者組織學(xué)習(xí)等，從而充分激發(fā)起全員執(zhí)行的自驅(qū)力。

四、結(jié)語(yǔ)

預(yù)算績(jī)效管理必須以企業(yè)長(zhǎng)期、短期的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，并得到各部門(mén)、各下屬公司的全力配合，優(yōu)化預(yù)算績(jī)效指標(biāo)體系，確保各項(xiàng)預(yù)算績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的全面性、可量化和客觀性。與此同時(shí)，最后形成的績(jī)效考評(píng)結(jié)果和考評(píng)報(bào)告可以使管理者更好地理解預(yù)算績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，進(jìn)而不斷優(yōu)化和完善績(jī)效考評(píng)體系，切實(shí)保障了全面預(yù)算管理的成效。

參考文獻(xiàn)：

[1]王進(jìn)林.全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)中的應(yīng)用探析[J].現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)(信息版),2020(08):150-151.

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作者：彭小峰 單位：佛山市樂(lè)華恒業(yè)實(shí)業(yè)投資有限公司