績(jī)效管理體系建設(shè)的成本控制研究應(yīng)用

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摘要：本文探討通過運(yùn)用RBRVS的點(diǎn)值取代傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法，充分考慮醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)價(jià)值、工作強(qiáng)度和技術(shù)含量，在體現(xiàn)國(guó)家倡導(dǎo)的醫(yī)改政策方向的同時(shí)，引導(dǎo)醫(yī)療行為的價(jià)值導(dǎo)向，結(jié)合相關(guān)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，全面覆蓋醫(yī)院的成本支出，提升公立醫(yī)院管理精細(xì)化、專業(yè)化、現(xiàn)代化水平。在績(jī)效管理過程中，通過加強(qiáng)成本核算及分析，全面、真實(shí)、準(zhǔn)確地反映醫(yī)院成本信息，從而強(qiáng)化成本意識(shí)，降低醫(yī)療成本，提高醫(yī)院運(yùn)行效率，增強(qiáng)醫(yī)院在醫(yī)療市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：績(jī)效；RBRVS；成本管理

一、引言

隨著我國(guó)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革等不斷向前推進(jìn)，公立醫(yī)院運(yùn)行和管理都將面臨新的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)。2019年1月，國(guó)務(wù)院辦公廳了《關(guān)于加強(qiáng)三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核工作的意見》,對(duì)三級(jí)公立醫(yī)院的績(jī)效工作提出了新的要求，取消藥品和醫(yī)療器械加價(jià)、強(qiáng)化醫(yī)療費(fèi)用控制、增資和養(yǎng)老保險(xiǎn)改革、醫(yī)保支付方式改革等一系列政策疊加效應(yīng)不斷顯現(xiàn)，這些都要求公立醫(yī)院改變規(guī)模擴(kuò)張的外延式發(fā)展模式，向內(nèi)涵質(zhì)量提升轉(zhuǎn)變。因此，加強(qiáng)和完善公立醫(yī)院管理，堅(jiān)持公立醫(yī)院的公益性，調(diào)動(dòng)醫(yī)院的積極性，引導(dǎo)三級(jí)公立醫(yī)院進(jìn)一步落實(shí)功能定位，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效率，推進(jìn)分級(jí)診療制度建設(shè)，為群眾提供高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)，成了各個(gè)醫(yī)院未來進(jìn)一步的發(fā)展方向與目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，以合理的績(jī)效管理為抓手，推動(dòng)醫(yī)院落實(shí)公益性，提高醫(yī)療服務(wù)能力和運(yùn)行效率，成為當(dāng)前眾多醫(yī)院發(fā)展的必經(jīng)之路。

二、相關(guān)理論基礎(chǔ)

1.相對(duì)價(jià)值尺度法RBRVS相對(duì)價(jià)值尺度法（Resource-BasedRelativeValueScale,RBRVS）是哈佛大學(xué)于20世紀(jì)90年代研發(fā)的方法，其通過分析醫(yī)療服務(wù)中投入的各種資源要素來計(jì)算每次醫(yī)療行為的相對(duì)價(jià)值單位,并以此核算工作量。此方法突出了醫(yī)療人員的工作價(jià)值，精確統(tǒng)計(jì)每項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，通過相關(guān)系統(tǒng)的輔助，按照不同的項(xiàng)目評(píng)價(jià)不同診療服務(wù)對(duì)應(yīng)的勞動(dòng)付出、風(fēng)險(xiǎn)程度、知識(shí)及技能要求等,真正做到了精細(xì)化核算。

2.成本管理通過RBRVS方式主要解決的是不同的醫(yī)療項(xiàng)目的精細(xì)化核算問題，而成本管理則是對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行中的耗費(fèi)進(jìn)行管理，分別開源與節(jié)流，相輔相成。通過成本管理，能有效提高資金使用效率,促使醫(yī)院各個(gè)崗位的工作人員樹立成本意識(shí)，在每個(gè)管理細(xì)節(jié)中都發(fā)揮作用，提高醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)能力。因此，開展高效的成本管理，是公立醫(yī)院提升整體運(yùn)營(yíng)管理水平的關(guān)鍵。

3.績(jī)效和成本管理研究現(xiàn)狀與改進(jìn)方法當(dāng)前國(guó)內(nèi)醫(yī)院績(jī)效管理方法經(jīng)過多年發(fā)展，主要有收減支法、平衡積分卡法、KPI考核法、目標(biāo)管理法等研究和實(shí)踐的方法，每個(gè)方法各有優(yōu)劣。當(dāng)前研究的目標(biāo)醫(yī)院主要以收減支法為基礎(chǔ)。該方法可以激勵(lì)科室創(chuàng)收，且將余額用于績(jī)效核算，有利于成本控制，同時(shí)實(shí)施簡(jiǎn)單，算法清晰，被大多數(shù)臨床一線科室接受。但是其忽視了醫(yī)療服務(wù)的重要性、難度與相互關(guān)系，打擊了難度較大、成本較高的科室的工作積極性。因此，新的績(jī)效管理方式以RBRVS為基礎(chǔ)，重新設(shè)計(jì)了考核方式，用更合理的方式體現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)的價(jià)值。而在成本管理方面，新的績(jī)效管理改變過去以領(lǐng)用量、耗費(fèi)量為基礎(chǔ)的核算方式，對(duì)于不同的成本進(jìn)行具體分類，并在核算過程中給予不同的核算系數(shù)，更精確地核算成本信息，引導(dǎo)全院成本耗用。結(jié)合預(yù)算管理，戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整等相關(guān)措施后，綜合提升績(jī)效管理水平

三、績(jī)效考核體系構(gòu)建與運(yùn)行

1.基于RBRVS的績(jī)效考核體系的構(gòu)建RBRVS績(jī)效管理方法源自國(guó)外，與我國(guó)公立醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)情況、支付制度差別很大，并沒有標(biāo)準(zhǔn)的RBRVS點(diǎn)數(shù)可供直接使用，需要以醫(yī)院的實(shí)際情況和戰(zhàn)略目標(biāo)為基準(zhǔn)，重新設(shè)定各醫(yī)療項(xiàng)目的點(diǎn)值，客觀反映國(guó)內(nèi)醫(yī)護(hù)人員的勞務(wù)價(jià)值。因此，此次績(jī)效管理改革需要由醫(yī)院整體戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合醫(yī)務(wù)、護(hù)理、院辦等相關(guān)管理科室，組織臨床各學(xué)部主任、專家的意見后，根據(jù)每一項(xiàng)醫(yī)療業(yè)務(wù)項(xiàng)目所涉及的技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)、勞動(dòng)強(qiáng)度，在其他醫(yī)院點(diǎn)值的基礎(chǔ)之上，設(shè)定符合自己要求的RBRVS點(diǎn)值。新的績(jī)效管理體系將成本項(xiàng)目重新劃分成三個(gè)大類，即物資領(lǐng)用，其他成本和人員成本。其中：①物資領(lǐng)用又可以分為可計(jì)價(jià)成本和可控成本，這樣可以針對(duì)不同的成本類別使用不同的成本管理方式?？捎?jì)價(jià)成本主要針對(duì)在收費(fèi)項(xiàng)目中可以對(duì)病人收取的材料所產(chǎn)生的成本，這部分包含了很多價(jià)值較高的耗材，通過進(jìn)項(xiàng)和出項(xiàng)相減，督促領(lǐng)用科室在耗材管理的過程中，做到對(duì)于能收取的費(fèi)用應(yīng)收盡收，直接強(qiáng)化了科室的收費(fèi)情況，也便于每個(gè)月通過這部分成本的核算發(fā)現(xiàn)超收漏收費(fèi)用，杜絕核算單元的收費(fèi)失誤問題。對(duì)于可控成本，主要包括辦公物品、衛(wèi)生材料、化驗(yàn)試劑、耗材等不在物價(jià)收費(fèi)目錄中的科室用耗材。②其他成本屬于無法通過醫(yī)療行為直接影響的分?jǐn)偝杀镜?，例如水電費(fèi)、房屋面積等，但是這些成本也可以通過節(jié)約使用來影響績(jī)效的核算。③人員成本主要是人員的工資成本和其他醫(yī)院消耗在職工身上的直接成本。

2.成本核算的具體實(shí)施基于醫(yī)院的實(shí)際情況，成本核算最小單元為病區(qū)，更小的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)的核算要結(jié)合目標(biāo)核算單元的效率進(jìn)行歸集與分?jǐn)?，如按照床日或者出院病員數(shù)進(jìn)行分?jǐn)?。?duì)于跨科室跨病區(qū)的核算也涉及分?jǐn)偟膯栴}，如檢驗(yàn)、檢查項(xiàng)目需臨床科室與醫(yī)技科室分?jǐn)偝杀?，手術(shù)室成本需外科手術(shù)科室與手術(shù)室分?jǐn)?，這些分?jǐn)傄捕夹枰凑崭髯跃唧w的實(shí)際情況制定不同的分?jǐn)偛呗?，如手術(shù)室的部分成本按照手術(shù)麻醉系統(tǒng)中的手術(shù)時(shí)長(zhǎng)進(jìn)行分?jǐn)偅诳刂瞥杀镜耐瑫r(shí)，也能督促醫(yī)生提高手術(shù)效率，降低手術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)績(jī)效管理的分析部分，醫(yī)院還制定了獨(dú)立于財(cái)務(wù)的成本核算報(bào)表，定期對(duì)病種成本、項(xiàng)目成本和以科室成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并下放到科室用作分析和改進(jìn)。在新的成本管理中，一方面要求員工提高節(jié)能降耗的意識(shí)，減少浪費(fèi)；另一方面將成本管理融入具體的醫(yī)療項(xiàng)目中精確考核，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體成本管理向以病區(qū)為核算單元的責(zé)任管理轉(zhuǎn)變，綜合降低科室的醫(yī)療成本。在醫(yī)療項(xiàng)目成本核算中，需要對(duì)每個(gè)醫(yī)療項(xiàng)目進(jìn)行成本量化分析，區(qū)分醫(yī)院投入成本與員工的勞動(dòng)成本，在考慮衛(wèi)生耗材、藥品、折舊等成本的同時(shí)，體現(xiàn)醫(yī)療人員的勞動(dòng)價(jià)值，增強(qiáng)開源節(jié)流意識(shí)，引導(dǎo)控制用藥及耗材的行為，降低病區(qū)成本，提高收入水平，激發(fā)主觀能動(dòng)性。耗材在醫(yī)院的收費(fèi)中都是零加價(jià)，可計(jì)價(jià)耗材不能產(chǎn)生實(shí)際績(jī)效，因此可計(jì)價(jià)成本按照收入減去領(lǐng)用成本后，乘以一個(gè)很小的比率進(jìn)行核算，作為病區(qū)成本的管控收入。如果管控合理，收入和成本基本一致，不會(huì)影響實(shí)際的績(jī)效水平。針對(duì)試劑和手術(shù)器械類的項(xiàng)目，實(shí)際核算也按照一定的比例進(jìn)行，這主要針對(duì)醫(yī)技科室和手術(shù)室進(jìn)行調(diào)整，測(cè)算出具體的比例，防止大幅度影響對(duì)應(yīng)核算單元的績(jī)效水平。

3.實(shí)施效果分析由于2020年突發(fā)公共衛(wèi)生事件的影響，醫(yī)院運(yùn)行受到了極大的影響，2020年5月份以后部分停診的科室才全部恢復(fù)門診。但是經(jīng)過績(jī)效改革推動(dòng)的醫(yī)院總體改革后，醫(yī)院以判讀為口徑統(tǒng)計(jì)的收入對(duì)比上一年同期增長(zhǎng)了11.5%。同期，總體成本增長(zhǎng)了0.8%。但是剔除工資增長(zhǎng)造成的成本上升后，醫(yī)院物資領(lǐng)用和其他成本在對(duì)比期間實(shí)際下降了1.6%。物資領(lǐng)用上升主要因?yàn)槭中g(shù)耗材上升造成，同期手術(shù)月均增加了15.6%，特別是四級(jí)手術(shù)月均增加24.18%，推高了物資成本，但整體運(yùn)行收益也大幅提升。如表1所示。對(duì)于科室可以直接控制的可控成本，實(shí)際管控效果更為顯著，總體都處在大幅下降的階段，如表2所示。計(jì)價(jià)耗材可以向病人按照收費(fèi)目錄正常收費(fèi)，除了作為成本項(xiàng)目外，更是對(duì)臨床科室收費(fèi)的規(guī)范。通過分析計(jì)價(jià)耗材的差額，可以明確分析科室大額可計(jì)價(jià)耗材的庫(kù)存與收費(fèi)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)可計(jì)價(jià)材料的收費(fèi)歸屬錯(cuò)誤和漏記行為，進(jìn)一步強(qiáng)化醫(yī)院的“開源”管理。醫(yī)院可計(jì)價(jià)耗材的庫(kù)存差額，即領(lǐng)用金額大于收費(fèi)金額的平均值，已經(jīng)由平均每個(gè)核算單元9.37萬(wàn)元下降到6.13萬(wàn)元，如表3所示。

四、結(jié)語(yǔ)

近年，關(guān)于我國(guó)醫(yī)院在新醫(yī)改背景下如何有效實(shí)施績(jī)效考核，發(fā)揮績(jī)效管理的作用，引起了學(xué)者和醫(yī)院管理者的廣泛關(guān)注。醫(yī)院可通過落實(shí)科學(xué)合理的績(jī)效管理方法，合理有效控制運(yùn)營(yíng)成本，有效提高醫(yī)院綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，從而為推動(dòng)醫(yī)院高質(zhì)量的轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。本文的研究對(duì)于醫(yī)院的成本管理具有一定的理論意義和實(shí)際價(jià)值。

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作者：姜浩 姚瑤 夏琳 單位：徐州醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院