KPI法下的臨床實(shí)驗(yàn)室績效管理思考

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摘要：該文深入分析總結(jié)了臨床實(shí)驗(yàn)室既往績效管理中存在的考核指標(biāo)設(shè)置不夠合理、績效分配比例有待完善、收支結(jié)余與分配額掛鉤、監(jiān)督反饋機(jī)制有待完善等問題，闡述了基于關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）法的績效管理在績效指標(biāo)設(shè)置、績效分配中的應(yīng)用，提出在KPI設(shè)置和績效分配中應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)把握的幾個方面，以期為臨床實(shí)驗(yàn)室績效管理提供參考。

關(guān)鍵詞：臨床實(shí)驗(yàn)室；關(guān)鍵績效指標(biāo)；績效管理

績效管理作為一種管理方法，其根本目的是激發(fā)員工的工作動機(jī)，促進(jìn)組織內(nèi)部信息流動和文化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏，最終完成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)［1］。我國出臺的多個文件均提到應(yīng)建立完善的績效考核體系，如《國務(wù)院辦公廳關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》提出，建立健全績效考核指標(biāo)體系，突出崗位職責(zé)履行、工作量、服務(wù)質(zhì)量、行為規(guī)范、醫(yī)療質(zhì)量安全、醫(yī)療費(fèi)用控制、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和患者滿意度等指標(biāo)，將考核結(jié)果與醫(yī)務(wù)人員崗位聘用、職稱晉升、個人薪酬掛鉤［2］；《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營管理的指導(dǎo)意見》提出，加強(qiáng)內(nèi)部績效考核，建立內(nèi)部綜合績效考核指標(biāo)體系，全方位開展績效考核工作，并將考核結(jié)果與完善內(nèi)部管理方法有機(jī)結(jié)合［3］。臨床實(shí)驗(yàn)室是臨床診療、科學(xué)研究不可或缺的重要科室，對醫(yī)院發(fā)展具有不可替代的關(guān)鍵作用。如何積極主動利用科學(xué)合理的績效管理方法，立足現(xiàn)有條件，充分挖潛增效，激發(fā)科室發(fā)展內(nèi)生動力是臨床實(shí)驗(yàn)室管理者必須思考的問題。

1既往臨床實(shí)驗(yàn)室績效管理中存在的不足

1．1考核指標(biāo)設(shè)置不夠合理

部分臨床實(shí)驗(yàn)室績效考核指標(biāo)設(shè)置不夠合理，例如部分實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行考核時存在將檢測數(shù)量作為最重要的考核指標(biāo)的情況。然而收治的患者和檢測數(shù)量的多少主要受臨床醫(yī)生的影響，臨床實(shí)驗(yàn)室工作人員并不能主動創(chuàng)造檢驗(yàn)需求。因此，將檢測數(shù)量作為主要考核指標(biāo)是不夠合理的。由于各實(shí)驗(yàn)室的管理模式、質(zhì)量管理體系、人員構(gòu)成都不盡相同，在上級行政管理部門尚未制訂統(tǒng)一的質(zhì)量考核指標(biāo)前，實(shí)驗(yàn)室管理者應(yīng)根據(jù)自身管理現(xiàn)狀，結(jié)合發(fā)展目標(biāo)，制訂適合本實(shí)驗(yàn)室的考核指標(biāo)。

1．2績效分配比例有待完善

績效分配是績效管理的重要環(huán)節(jié)，部分臨床實(shí)驗(yàn)室績效分配存在比例不夠優(yōu)化的情況。簡單的等額分配無法充分體現(xiàn)“獎勤罰懶”，而績效分配差距過大則會讓收入過低的員工喪失工作熱情。分配比例過于傾向平均或者差距過大都會影響員工的工作積極性，因此需要使收入差距合理化，充分體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)績優(yōu)效，重點(diǎn)崗位適當(dāng)傾斜”的政策導(dǎo)向。

1．3收支結(jié)余和分配額掛鉤

科室將收支結(jié)余和分配額直接掛鉤是不可取的，因?yàn)檫@容易促使臨床實(shí)驗(yàn)室更多地考慮經(jīng)濟(jì)利益。為增加收入，片面追求附加值高或收益高的項(xiàng)目容易誘導(dǎo)醫(yī)護(hù)人員為患者提供過度服務(wù)，產(chǎn)生不合理檢查的現(xiàn)象。實(shí)際工作中醫(yī)療收費(fèi)高低并不能完全體現(xiàn)實(shí)驗(yàn)室工作人員的勞動價(jià)值，在以全成本核算方法發(fā)放績效的管理制度下，臨床檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)室（簡稱臨檢室）和微生物實(shí)驗(yàn)室自動化程度低、手工操作較多，但收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)較低或檢測數(shù)量較少，收入相對較低，甚至可能收不抵支，而生化實(shí)驗(yàn)室和免疫實(shí)驗(yàn)室主要依賴高度自動化的檢驗(yàn)儀器且檢測數(shù)量多、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)較高，收入自然較高。如果科室僅將業(yè)務(wù)收入作為績效評判標(biāo)準(zhǔn)，分配自然會向高收入部門不合理傾斜，還可能導(dǎo)致員工不愿意去收益差的部門，使得科室工作安排困難。

1．4監(jiān)督反饋機(jī)制有待完善

部分實(shí)驗(yàn)室績效分配過程缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制和反饋機(jī)制。當(dāng)實(shí)驗(yàn)室工作人員由于各種原因質(zhì)疑績效分配結(jié)果，感覺績效分配公平性欠佳，不能充分反映個人勞動價(jià)值時，容易產(chǎn)生不滿情緒。此時，暢通的反饋渠道是化解一線工作人員不滿情緒，反饋其切身訴求，對績效分配不合理處進(jìn)行糾正的重要方法。暢通的反饋渠道可以形成績效管理的閉環(huán)，其暢通程度直接關(guān)系到員工對績效管理工作的滿意度。但目前來看，部分臨床實(shí)驗(yàn)室績效管理監(jiān)督反饋機(jī)制有待進(jìn)一步完善，績效管理水平有待持續(xù)提高。

2基于關(guān)鍵績效指標(biāo)

（KPI）法的績效管理流程KPI法是通過研究組織內(nèi)部工作輸入、輸出情況，從中找出關(guān)鍵參數(shù)，把完成80％工作的20％關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，變成可操作性目標(biāo)［4］。臨床實(shí)驗(yàn)室使用KPI法進(jìn)行績效管理的目標(biāo)是優(yōu)化工作流程，精簡人員配備和設(shè)備系統(tǒng)配置，持續(xù)簡化組織框架，進(jìn)一步降低科室運(yùn)行成本，提升科室運(yùn)行效率。

2．1績效考核KPI的設(shè)置

2．1．1確定質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)是指在質(zhì)量管理方面所追求的目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量方針的具體要求。實(shí)驗(yàn)室應(yīng)當(dāng)制訂一些滿足內(nèi)外部質(zhì)控要求的質(zhì)量目標(biāo)，用來評估檢驗(yàn)前、檢驗(yàn)中和檢驗(yàn)后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)完成情況，這些指標(biāo)可作為實(shí)驗(yàn)室工作人員工作完成情況的量化考核依據(jù)。例如，某三甲醫(yī)院臨床實(shí)驗(yàn)室的質(zhì)量方針為“準(zhǔn)確及時、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科學(xué)管理、持續(xù)改進(jìn)”，則其將質(zhì)量目標(biāo)制訂為“主要數(shù)據(jù)和結(jié)論的準(zhǔn)確率為100％，患者投訴率小于0．1％”。

2．1．2設(shè)置考核指標(biāo)在明確質(zhì)量目標(biāo)的基礎(chǔ)上，再根據(jù)質(zhì)量目標(biāo)找出檢驗(yàn)流程中的KPI。首先，確定部門級的KPI體系，對各部門質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行分解，制訂臨檢室、生化實(shí)驗(yàn)室等部門級評價(jià)指標(biāo)體系；隨后，再將這些部門級KPI定為人員考核的KPI。根據(jù)崗位不同，臨床實(shí)驗(yàn)室的KPI包括檢驗(yàn)報(bào)告回報(bào)及時率、危急值報(bào)告及時率、有效投訴量、采血效率等；輔助指標(biāo)包括科研指標(biāo)、教學(xué)指標(biāo)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)指標(biāo)、培訓(xùn)參與率、工作態(tài)度等。

2．2績效分配與考核結(jié)果應(yīng)用

2．2．1制訂績效分配方案按照績效分配原則制訂相應(yīng)的績效分配方案。包括針對不同工作崗位設(shè)定具體的工作目標(biāo)與考核細(xì)則，并按照考核細(xì)則進(jìn)行分配。也可按績效分配方案將報(bào)酬發(fā)放到各專業(yè)實(shí)驗(yàn)室，專業(yè)組長有權(quán)按崗位及考評記錄（工作態(tài)度、業(yè)務(wù)能力和業(yè)績等）進(jìn)行專業(yè)組內(nèi)的二次分配。

2．2．2績效分配制度公示績效分配方案應(yīng)經(jīng)多次自下而上、自上而下的討論形成，應(yīng)告知所有科室員工績效分配方案是如何形成的，是如何進(jìn)行分配的。實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人應(yīng)采納管理層所有成員意見，不可獨(dú)斷專行，重大問題可在管理小組內(nèi)實(shí)現(xiàn)票決制，從而讓大多數(shù)員工感受到分配制度的公平、公正。

2．2．3績效考核結(jié)果應(yīng)用在實(shí)驗(yàn)室管理中，定期對實(shí)驗(yàn)室工作人員完成KPI及輔助指標(biāo)的情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，對工作人員進(jìn)行定期考核并公示，將考核結(jié)果作為勞務(wù)獎勵或扣罰、崗位調(diào)整、職稱聘用、評優(yōu)評先的依據(jù)。

3基于KPI法的績效管理重點(diǎn)

3．1KPI設(shè)置的重點(diǎn)

3．1．1KPI的可及性KPI設(shè)置是臨床實(shí)驗(yàn)室績效考核中技術(shù)人員和管理層之間較難協(xié)調(diào)的問題。如何設(shè)置促進(jìn)實(shí)驗(yàn)室質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的KPI是實(shí)驗(yàn)室管理層需要解決的關(guān)鍵問題，設(shè)置的KPI應(yīng)當(dāng)通過被考核者的主觀努力可以達(dá)到。如果KPI設(shè)置過高、脫離實(shí)際，大部分被考核者通過努力工作后仍然無法完成，則會讓其產(chǎn)生無論如何努力也無法完成指標(biāo)的負(fù)面情緒，無法達(dá)到激勵作用；若KPI設(shè)置過低，則會導(dǎo)致被考核者不重視，不關(guān)心，也會失去考核的意義。一般而言，只要數(shù)據(jù)全面、方法科學(xué)、溝通好，實(shí)驗(yàn)室設(shè)置的KPI基本上都能順利完成。

3．1．2KPI的公平性KPI設(shè)置要對實(shí)驗(yàn)室內(nèi)部各部門、各崗位一視同仁，對同類型或基本相似類型崗位的工作人員考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)公平。如果KPI的設(shè)置缺乏公平性，努力工作的員工考核結(jié)果反而低于表現(xiàn)較差的員工，這樣的考核結(jié)果會使績效考核失效，嚴(yán)重影響積極向上的工作導(dǎo)向，違背臨床實(shí)驗(yàn)室全心全意為患者服務(wù)的核心理念。長此以往，容易造成有能力的高素質(zhì)人才因?yàn)榭冃Э己瞬还蕉x職，滋生“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，損害臨床實(shí)驗(yàn)室醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。臨床實(shí)驗(yàn)室管理者應(yīng)當(dāng)重視KPI的公平性。

3．1．3遵循帕累托定律帕累托定律是指在任何群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要因子則占多數(shù)，控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局?；贙PI法的績效管理應(yīng)遵循該定律，即KPI的設(shè)置并不是越多越好，而是需要抓住績效特征的根本，科學(xué)設(shè)置。KPI是對業(yè)績起關(guān)鍵作用的指標(biāo)，管理者應(yīng)當(dāng)將大多數(shù)管理精力和資源集中到少數(shù)能控制全局的KPI上。

3．1．4遵循SMART原則SMART（S為具體的，M為可衡量，A為可實(shí)現(xiàn)，R為相關(guān)性，T為時限性）原則要求，要按照定性和定量相結(jié)合的原則，盡量選用實(shí)驗(yàn)室管理中的通用指標(biāo)，力求避免自創(chuàng)指標(biāo)。選取的指標(biāo)要具有良好的獨(dú)立性和靈敏性，每個指標(biāo)應(yīng)能代表獨(dú)立的信息，避免信息重復(fù)。同時，指標(biāo)具有一定的波動范圍，使其具有較為靈敏的區(qū)分能力。當(dāng)然對于臨床實(shí)驗(yàn)室各專業(yè)組、各崗位、各職稱工作人員的KPI選取要考慮專業(yè)個性。

3．2績效分配中應(yīng)把握的重點(diǎn)

3．2．1突出質(zhì)量效益導(dǎo)向合理化的績效分配是臨床實(shí)驗(yàn)室實(shí)行KPI考核的最終目的。不同的實(shí)驗(yàn)室有不同的發(fā)展目標(biāo)，因此各實(shí)驗(yàn)室應(yīng)根據(jù)自身的具體情況制訂分配原則?？冃Х峙鋾r，可考慮從社會效益、質(zhì)量效益、經(jīng)濟(jì)效益3部分進(jìn)行KPI考核，3部分所占比例由大到小依次為質(zhì)量效益、社會效益、經(jīng)濟(jì)效益，這樣既強(qiáng)化了員工的質(zhì)量意識，也對員工精神文明建設(shè)和行政管理工作提出了要求。

3．2．2以促進(jìn)科室發(fā)展為目標(biāo)建立績效激勵機(jī)制的根本目的是提高科室的核心競爭力，促進(jìn)科室發(fā)展。因此，若想要建立的績效激勵機(jī)制有利于科室的長期發(fā)展，就需要設(shè)置以考核業(yè)務(wù)水平與質(zhì)量、考核業(yè)務(wù)工作量和服務(wù)質(zhì)量為主，以考核經(jīng)濟(jì)效益為輔的績效考核指標(biāo)。

3．2．3堅(jiān)持效率優(yōu)先、多勞多得必須堅(jiān)持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)效的原則。不同科室、崗位間的績效分配既要反映工作業(yè)績，又要體現(xiàn)其在醫(yī)院中的相對地位。應(yīng)根據(jù)工作任務(wù)、崗位的技術(shù)含量和個人表現(xiàn)等進(jìn)行分配，不得平均分配。另外，科室在進(jìn)行內(nèi)部分配前可以按一定比例提取科室基金，并以此作為科室公益金，用于科室對外學(xué)術(shù)交流及社會公益活動的經(jīng)費(fèi)，其使用情況應(yīng)在科室內(nèi)部公開。

3．2．4優(yōu)先考慮核心員工，兼顧非核心員工核心員工對于一個科室而言很重要，優(yōu)先考慮這一部分員工對于科室運(yùn)行有重要價(jià)值。對于非核心員工而言，盡管他們不在關(guān)鍵崗位上，但科室對于其工作成績的肯定可以確?？剖覂?nèi)部穩(wěn)定。適當(dāng)情況下，還可將職稱、工齡、臟苦累的工作崗位作為績效分配要素。

4小結(jié)

績效考核和績效分配不僅是簡單的利益分配問題，還牽扯到實(shí)驗(yàn)室內(nèi)部的人際關(guān)系、未來發(fā)展前景等多個方面。根據(jù)實(shí)驗(yàn)室實(shí)際情況，制訂出科學(xué)合理的基于KPI法的績效管理制度是臨床實(shí)驗(yàn)室可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。

參考文獻(xiàn)

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［4］張立平，李清杰，任國荃．軍隊(duì)醫(yī)院管理學(xué)［M］．北京：人民軍醫(yī)出版社，2016：16－19．

作者：孫繼權(quán) 權(quán)文強(qiáng) 李冬 王雷懿 單位：上海市金山區(qū)亭林醫(yī)院