有效開展制造業(yè)員工績(jī)效管理探析

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【摘要】隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展和國(guó)際管理貿(mào)易的加快，國(guó)內(nèi)培育出了很多優(yōu)秀的制造企業(yè)，管理模式或多借鑒國(guó)際的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。由于企業(yè)績(jī)效管理不完善，即使從企業(yè)層面注重績(jī)效管理，但各業(yè)務(wù)部門及往下一層執(zhí)行時(shí)會(huì)存在嚴(yán)重偏差或走形式的現(xiàn)象。對(duì)上述出現(xiàn)的問題未能及時(shí)處理或者處理不當(dāng)，致使組織工作效率得不到提高，未能達(dá)到與企業(yè)匹配的生產(chǎn)效率，制約企業(yè)發(fā)展?；诖耍撐膶?duì)如何有效開展制造業(yè)員工績(jī)效管理進(jìn)行了研究。

【關(guān)鍵詞】制造業(yè)；績(jī)效管理文化；績(jī)效管理體系；績(jī)效管理培訓(xùn)

1引言

績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，它是一個(gè)閉環(huán)的管理，通過績(jī)效管理體系的建立，績(jī)效指標(biāo)的制定，績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考評(píng)、結(jié)果應(yīng)用、持續(xù)改進(jìn)，在管理中發(fā)現(xiàn)組織優(yōu)勢(shì)和尋找差距原因不斷改進(jìn)，長(zhǎng)效促進(jìn)企業(yè)管理?？?jī)效管理是需要人人參與的一項(xiàng)系統(tǒng)的管理體系，但是目前我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理還是會(huì)出現(xiàn)只停留在部門或者部門往下一層執(zhí)行時(shí)會(huì)存在嚴(yán)重偏差或走形式的局面。為提高基礎(chǔ)管理水平和加強(qiáng)基層運(yùn)行管理，貫徹落實(shí)全員績(jī)效管理體系，通過績(jī)效的持續(xù)改善構(gòu)建公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)的績(jī)效管理問題，制定相應(yīng)的對(duì)策，才能激勵(lì)員工，保持企業(yè)快速健康發(fā)展。

2我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀及問題

我國(guó)大大小小的制造企業(yè)，發(fā)展參差不齊。大部分企業(yè)過于看重目標(biāo)管理，不關(guān)心績(jī)效體系管理。很多企業(yè)有意識(shí)想從績(jī)效管理發(fā)現(xiàn)短板，并持續(xù)改進(jìn)提高競(jìng)爭(zhēng)力，但對(duì)績(jī)效管理中心思想理解不透徹，領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，未根據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)制定管理體系，簡(jiǎn)單的拿來主義推行，存在以偏概全的現(xiàn)象。

2.1對(duì)績(jī)效管理的內(nèi)涵認(rèn)識(shí)不充分

大部分企業(yè)在績(jī)效管理上躍躍欲試有所探索，但很少有能結(jié)合自身發(fā)展情況而制定的績(jī)效管理體系，對(duì)績(jī)效管理理解過于片面，概念認(rèn)識(shí)模糊，過于注重結(jié)果。各層級(jí)管理者作為績(jī)效管理實(shí)施的主體，未能將日常管理工作融入績(jī)效管理，往往是到考核周期時(shí)全權(quán)由管理者按指標(biāo)機(jī)械式的對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，缺少員工參與考核目標(biāo)制定和自評(píng)環(huán)節(jié)，員工認(rèn)為好壞都是管理者說了算，積極性不高。

2.2以偏概全，指標(biāo)為量化而量化

績(jī)效管理的根本目的是為了引導(dǎo)并激勵(lì)員工貢獻(xiàn)于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的共同成長(zhǎng)，它不是績(jī)效考核，而是一個(gè)管理過程。但多數(shù)企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，只有績(jī)效目標(biāo)制定和績(jī)效考核兩個(gè)環(huán)節(jié)，然而績(jī)效管理是一個(gè)閉環(huán)的管理過程，包含績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效激勵(lì)四個(gè)環(huán)節(jié)。在績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)，更多的企業(yè)管理者更傾向于客觀的考核，就是指標(biāo)一定要量化，認(rèn)為非量化指標(biāo)主觀性太強(qiáng)，難以說服員工?，F(xiàn)實(shí)中服務(wù)型崗位或行政職能部門本可以通過重點(diǎn)工作完成的好壞進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，出現(xiàn)了掛靠、捆綁生產(chǎn)部門量化指標(biāo)的現(xiàn)象，偏離了績(jī)效管理的初衷。

2.3績(jī)效管理忽視過程管理，只重視考核結(jié)果

績(jī)效管理的最終目標(biāo)并非僅使員工完成企業(yè)下達(dá)的績(jī)效任務(wù)，而是通過溝通目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，過程輔導(dǎo)提供幫助，使他們發(fā)自內(nèi)心地努力創(chuàng)造出超越企業(yè)期望的價(jià)值，同時(shí)不斷提高自我與企業(yè)共同發(fā)展。由于績(jī)效管理體系不健全，對(duì)績(jī)效管理理解不透徹，各層級(jí)管理者并未將績(jī)效管理作業(yè)管理工具應(yīng)用于日常管理工作中，經(jīng)常出現(xiàn)管理者包攬所有流程，只告知員工考核目標(biāo)和結(jié)果，忽視績(jī)效溝通環(huán)節(jié)，溝通方式單一，通常一個(gè)月開一次集體會(huì)，甚至不開會(huì)，在通知欄將結(jié)果粘貼自行查看，針對(duì)性不強(qiáng)，績(jī)效出現(xiàn)偏差時(shí)未能及時(shí)通過績(jī)效輔導(dǎo)糾正或幫助員工改進(jìn)，效果不盡如人意。大部分企業(yè)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果采取模糊反饋甚至沒有任何反饋，認(rèn)為完成考核結(jié)果，將結(jié)果體現(xiàn)在績(jī)效工資上即可，基層員工在績(jī)效管理中參與度低。

2.4缺乏專業(yè)績(jī)效管理培訓(xùn)

我國(guó)很多企業(yè)都是由國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型為中外合資型，有很多人的思想還停留在吃大鍋飯的階段。即使現(xiàn)在推行了績(jī)效管理，他們也認(rèn)為是走走場(chǎng)；各層管理者對(duì)現(xiàn)代人力資源管理知識(shí)儲(chǔ)備有限，且人力資源管理部門沒有能力對(duì)各層管理者進(jìn)行專業(yè)深入的培訓(xùn)。

3針對(duì)問題的解決方案

3.1加強(qiáng)績(jī)效管理文化宣貫，提高員工的認(rèn)可度加強(qiáng)文化宣貫正確傳輸績(jī)效管理的真正目的和意義，讓企業(yè)上下明白績(jī)效管理是一種日常管理的工具，不是為了考核而考核。它只是一個(gè)載體，上下層級(jí)溝通過管理的工具，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)分解一致性、溝通共識(shí)達(dá)成業(yè)績(jī)承諾、通過反饋和輔導(dǎo)持續(xù)發(fā)展個(gè)人能力，最終為企業(yè)服務(wù)。其次，管理者要樂于去傳輸績(jī)效管理的意義，引導(dǎo)流程內(nèi)化，與日常管理相結(jié)合，成為促進(jìn)績(jī)效提升的有力工具。再次，要強(qiáng)調(diào)績(jī)效不僅僅影響個(gè)人當(dāng)期獎(jiǎng)金，業(yè)績(jī)檔案更會(huì)影響個(gè)人的年度調(diào)薪、晉升、培訓(xùn)機(jī)會(huì)和內(nèi)部求職等。通過績(jī)效文化宣貫形成人人認(rèn)同績(jī)效管理文化、懂績(jī)效管理內(nèi)涵的文化氛圍，提高員工參與的積極性。

3.2設(shè)立科學(xué)合理的績(jī)效管理體系

3.2.1成立基層績(jī)效管理小組各工段成立工段績(jī)效管理小組（或工段績(jī)效委員會(huì)），成員由部門辦公會(huì)議決定（成員以工、副段長(zhǎng)、專業(yè)技術(shù)人員、班組長(zhǎng)為主）。3.2.2明確基層績(jī)效管理小組職責(zé)負(fù)責(zé)本工段績(jī)效管理的具體推進(jìn)實(shí)施；組織召開工段績(jī)效會(huì)議，最終審定審批工段內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果及應(yīng)用方案，按時(shí)報(bào)人力資源部；在公司績(jī)效管理制度框架下，根據(jù)本工段運(yùn)行管理特點(diǎn)，建立健全員工績(jī)效管理體系，制定、審核和組織實(shí)施本工段的《績(jī)效管理實(shí)施細(xì)則》，并有最終解釋權(quán)和修訂權(quán)；監(jiān)控、檢討工段重大績(jī)效問題并組織改進(jìn)；受理工段內(nèi)部績(jī)效投訴。

3.3主要考核設(shè)置結(jié)構(gòu)

3.3.1第一部分：量化指標(biāo)這部分內(nèi)容主要簽署能夠真正區(qū)分員工績(jī)效表現(xiàn)好壞的指標(biāo)，這類指標(biāo)的特點(diǎn)：a非常關(guān)鍵，能夠抓住員工所在崗位的關(guān)鍵要點(diǎn)，指標(biāo)“少而精”；b有效，該類指標(biāo)的完成好壞是區(qū)分高低績(jī)效員工的標(biāo)準(zhǔn)；c量化，有客觀的數(shù)據(jù)來追蹤指標(biāo)達(dá)成情況。由于該類指標(biāo)非常關(guān)鍵且有效，需要建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)跟蹤和收集流程。量化指標(biāo)的來源：上一級(jí)量化指標(biāo)的分解；基于崗位職責(zé)提煉。量化指標(biāo)分解要求“做什么，考什么！不捆綁、不掛靠！”，考核與個(gè)人職責(zé)范圍直接相關(guān)的工作，即設(shè)定個(gè)人通過自己的努力能夠直接影響的指標(biāo)。3.3.2第二部分：非量化指標(biāo)這部分內(nèi)容主要簽署工作計(jì)劃類指標(biāo)，指標(biāo)來源于上一級(jí)重點(diǎn)工作計(jì)劃的分解。非量化指標(biāo)在考核標(biāo)準(zhǔn)里要明確、具體可進(jìn)行評(píng)價(jià)。要求將重點(diǎn)工作任務(wù)按照進(jìn)度/里程碑進(jìn)行階段分解，明確各個(gè)階段的成果目標(biāo)或任務(wù)達(dá)成的標(biāo)志，確定相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)（時(shí)間和質(zhì)量要求），即明確由誰負(fù)責(zé)在什么時(shí)間做好哪些事情做到什么程度。根據(jù)個(gè)人工作能力的欠缺情況，在可行的前提下，可設(shè)置工作能力改進(jìn)指標(biāo)，明確個(gè)人能力提升的目標(biāo)。3.3.3第三部分：特殊加減分這部分內(nèi)容主要簽署員工必須遵守的操作規(guī)程和工作紀(jì)律。操作規(guī)程包括員工在履行本崗位職責(zé)過程中所必須遵守的操作規(guī)程和相關(guān)規(guī)章制度，工作紀(jì)律包括工作文明、行為準(zhǔn)則、安全、衛(wèi)生、物品擺放等內(nèi)容。此外，班組長(zhǎng)簽署班組管理加減分項(xiàng)目，班組成員簽署班組建設(shè)加減分項(xiàng)目。

3.4發(fā)揮溝通與輔導(dǎo)的作用

績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)懲工具，核心目的是讓員工在工作中發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，改進(jìn)不足，從而促進(jìn)自身的發(fā)展。好的管理者會(huì)將績(jī)效管理應(yīng)用于日常管理活動(dòng)中，讓下屬弄明白“干什么”以及“怎么干”，跟蹤和督辦任務(wù)完成情況，并評(píng)價(jià)最終結(jié)果，給予相應(yīng)的激勵(lì)和懲罰措施。為了實(shí)現(xiàn)對(duì)員工公正合理的評(píng)價(jià)，避免“拍腦袋”，關(guān)鍵的還是溝通和共識(shí)，讓員工明白公司和上級(jí)對(duì)他的要求和期望是什么，在日常工作過程中，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)向員工進(jìn)行反饋，并輔導(dǎo)其改進(jìn)，避免“平時(shí)不溝通、考核期末評(píng)價(jià)算總賬”的行為。

4結(jié)語

讓各級(jí)管理者和員工真正理解和掌握公司績(jī)效理念、政策和流程。針對(duì)日常員工反映出的問題，利用日常一切可能的機(jī)會(huì)進(jìn)行宣貫，堅(jiān)持以人為本的思想，立足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，完善體系建設(shè)，扎實(shí)推進(jìn)績(jī)效管理工作。企業(yè)、管理者和員工團(tuán)結(jié)一心，共同努力方能實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的最優(yōu)化。

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作者:鄒斌 單位:南寧龍馬環(huán)衛(wèi)服務(wù)有限公司