量化考核績效管理論文

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1全員績效考核模式

1.1組織績效考核模式

組織績效考核采用關鍵績效指標+重點工作任務的模式，以分解、落實公司全年生產經(jīng)營指標和重點工作任務，共同確保完成公司發(fā)展戰(zhàn)略目標為主要目的，以組織績效合約為主要形式進行考核。

1.2管理人員考核模式

對管理人員主要采用“目標+過程”的量化考核模式，主要以簽訂管理崗位績效合約的形式進行考核，考核重點在于“目標+過程”量化控制，此外還包括各項執(zhí)規(guī)類考核。其中，“目標”是指分解到管理崗位的各項關鍵績效指標和重點工作任務，管理崗位關鍵績效指標和重點工作任務主要來源于組織績效指標和重點工作任務，同時考慮崗位職責中的主要工作。“過程”是指完成各項關鍵指標和重點工作任務的階段性進展或主要做法?！皥?zhí)規(guī)”類考核是指公司各項管理制度規(guī)定的考核標準。

1.3生產人員考核模式

生產人員的考核采用積分制量化考核的模式，依據(jù)工作項目，建立起可量化、細化、行為化、易于計算（考評）的積分制指標庫，并且涵蓋工作時間、勞動強度、工作質量、安全風險、技術要求、責任大小、日常管理等綜合要素的不同分值標準，著重考核在考核期內的工作累積情況，提高生產人員提高工作業(yè)績和自身能力素質的主動性，促進企業(yè)生產經(jīng)營水平和管理水平不斷提升。這一做法的目的是為了解決“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣、干得多扣得多”的現(xiàn)象。

2全員績效考核結果的應用和達到的效果

2.1全員績效考核結果的應用

績效評價結果的落實應用是保證績效管理執(zhí)行效果的重要手段，全員績效考核結果將主要應用于單位、部門、員工三個層面。

2.1.1單位層面作為兌現(xiàn)企業(yè)負責人年度薪酬收入的依據(jù)；作為分配職工工資總額的重要依據(jù)；作為參與評先評優(yōu)的依據(jù)。

2.1.2部門層面作為兌現(xiàn)部門負責人年度績效獎金的依據(jù)；作為分配部門員工績效獎金的依據(jù)；作為調整部門優(yōu)秀員工比例的依據(jù)；作為參與評先評優(yōu)的依據(jù)。

2.1.3員工層面作為員工的獎金分配的重要依據(jù)；作為員工崗位調整的依據(jù)；作為員工培訓開發(fā)、評先評優(yōu)、專家評選等方面的依據(jù)。

2.2全員績效考核達到的效果

2.2.1有效地深化和鞏固戰(zhàn)略發(fā)展成果基于量化考核的全員績效管理整體設計，將與“公司戰(zhàn)略發(fā)展相適應，與新的機構和崗位職責有機結合，使績效管理體系的建設與運行更具針對性和實用性，更有力地發(fā)揮助推和導向作用，全面深化和鞏固公司戰(zhàn)略發(fā)展和建設成果。

2.2.2量化考核充分體現(xiàn)全員績效通過對重點工作任務指標通過時間進度、階段成果等手段進行過程階段量化，對生產人員指標以工作分值進行量化，對考核標準量化，并將關鍵績效指標的評分標準按照五個檔次設計，最終達到量化考核的目的。

2.2.3大大提升企業(yè)精益化管理水平通過全面推進基于量化考核的全員績效管理工作，形成全面覆蓋、全員參與的全員績效管理格局，層層落實工作責任，并根據(jù)組織、管理人員、生產人員的不同特點進行差異績效考核，確保目標同向、標準一致、規(guī)范科學，進而大大提升企業(yè)精益化管理水平。

2.2.4高度體現(xiàn)集約化管理、系統(tǒng)化建設全員績效管理按照總體設計的思路，在公司層面建立統(tǒng)一的組織、指標、評價、應用、制度體系，統(tǒng)一組織、員工考核模式，制定統(tǒng)一的積分制參考模版等，在分級管理，逐級考核的前提下，充分體現(xiàn)集約化管理的思路，有利于人力資源的集約化管控。

3全員績效管理推行中存在的問題

公司在推行全員績效管理模式初期，員工面對績效獎勵兌現(xiàn)后出現(xiàn)的個人收入差距明顯加大的情況，心里出現(xiàn)了較大的觸動。新的績效方式打破了以往“同崗同酬，干多干少一個樣”的薪酬分配弊端。員工雖然心理上都支持這種改革，但多年的陳舊意識又讓員工覺得有點不適應，特別是那些工作能力強，工作效率高，長期實干奉獻的同志，拿到兌現(xiàn)的薪酬后，難免會有自己多獲得收入是建立在影響身邊同事的收入前提下，以后在工作中無法和諧相處的擔憂。同時，雖然通過實施全員績效管理模式，公司整體管理水平和員工積極性有所改善，但部分崗位的一些老同志因為年齡等因素對企業(yè)高速發(fā)展所需新知識、新技術的適應存在困難，但這部分員工都是具備多年豐富工作經(jīng)驗的專家，如何在新的薪酬管理模式下績效調動和發(fā)揮這部分員工的作用，使其能夠揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢，做好“傳幫帶”等方面的工作，應在工作中多加思考。

4下一步的改進措施

基于量化考核的全員績效管理，作為新的績效管理工具，在實踐和應用中還將不斷改進和優(yōu)化，努力實現(xiàn)“從有到優(yōu)”的轉變。

4.1大力培育“績效文化”，堅持用“績效文化”引領績效工作

①在實際運行中，通過發(fā)現(xiàn)和挖掘績效工作開展的好的車間和班組，選樹典型，用典型引路。

②通過公司宣傳媒介，加大績效管理宣傳力度，逐步糾正“績效考核代替績效管理”的現(xiàn)象，做到既管過程又管結果；逐步改變“全面抓”或“不知怎么抓”的傳統(tǒng)管理模式，做到抓“關鍵績效指標”；逐步改變“干多干少一個樣”等人浮于事、吃大鍋飯的現(xiàn)象。

③在切實將績效考評應用在職工評先和職業(yè)發(fā)展方面，努力營造全員關心績效、全員參與績效的良好文化氛圍。

4.2加大培訓力度，確保各級人員完全掌握績效管理實質和操作流程進一步加大績效管理培訓力度是今后一段時間內公司教育培訓的重點計劃。

①分層培訓，對中層以上干部重點培訓績效理念和績效管理策略；對專業(yè)技術人員重點培訓績效管理流程和考評標準；對一線生產人員重點培訓積分制管理辦法。

②答疑解惑，開通咨詢熱線，對在實施過程中遇到的問題及時給予解決，并借此進行相關知識的培訓。

③深入一線車間、班組進行培訓，結合所在班組相關工作指標進行模擬演練，使班組成員直觀了解績效管理實質和具體操作流程。

4.3強化互反饋機制，建立良好的溝通渠道，確保企業(yè)和員工整體績效雙效提升

①全面啟動績效管理申訴機制，主動介入各部門、班組績效管理，掌握整體運行動態(tài)，定期收集職工建議意見并答復，確保反映渠道暢通。

②督促各級經(jīng)理人與被考評人加強溝通，確保員工良好績效成果及時得到組織認同、績效差的員工及時了解自身存在的問題，杜絕“績效考核”代替“績效管理”。

③將班組民主生活會開展情況納入班組建設考核指標，督促一線班組，通過民主生活會的形式，將一線員工績效考評過程真正實現(xiàn)“陽光管理”，確保隊伍的穩(wěn)定。

作者：王立新 單位：國網(wǎng)四川省電力公司