員工績效管理助推高速公路發(fā)展探討

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摘要：隨著國內(nèi)高速公路里程的迅速增長和高速路網(wǎng)的快速搭建，省級高速公路管理公司正逐漸由原來的建設(shè)為主向建管并重轉(zhuǎn)換，適應(yīng)企業(yè)職能轉(zhuǎn)化，創(chuàng)新員工績效管理，以績效考核引導(dǎo)干部員工工作重心和目標任務(wù)轉(zhuǎn)換，對于加快推進高速公路公司發(fā)展轉(zhuǎn)型具有重要的現(xiàn)實意義。本文從筆者所在企業(yè)的現(xiàn)實需要出發(fā)，結(jié)合績效管理先進經(jīng)驗和前沿理論，對改進高速公路員工績效管理進行了初步研究，并提出了有關(guān)解決方案。

關(guān)鍵詞：高速公路;發(fā)展轉(zhuǎn)型;績效;管理

筆者所在的福建高速公路公司，管理著超過5000公里的高速公路，總資產(chǎn)達到3200億元，擁有1.3萬名員工，是全國第4個實現(xiàn)“縣縣通高速公路”的省份，路網(wǎng)密度達到每百平方公里4.1公里，居全國各省第2位，達到發(fā)達國家水平，高速公路建設(shè)標準化管理實現(xiàn)全覆蓋，并被交通運輸部在全國推廣，正加快由建設(shè)為主向建管并重的發(fā)展階段轉(zhuǎn)化，企業(yè)經(jīng)營管理職能日趨強化，筆者認為，這一趨勢也代表了全國其他省級高速公路公司的發(fā)展方向。與之相適應(yīng)的，高速公路公司員工績效管理有必要及時作出調(diào)整和優(yōu)化，具體來講，就是以績效管理的目標任務(wù)為導(dǎo)向、以各個環(huán)節(jié)工具的有效運用為基礎(chǔ)、以科學(xué)配套的薪酬管理機制為保障，創(chuàng)新改革高速公路績效管理模式，助推企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型。

一、從企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型出發(fā)明確績效管理的原則

高速公路管理是一個系統(tǒng)工程，涉及建設(shè)、養(yǎng)護、運營、路政、安全、機電信息化支持等多項職能，兼具政府行政職能和企業(yè)經(jīng)營管理職能，績效管理既要做到全面覆蓋、標準統(tǒng)一，還要做到各有側(cè)重、體現(xiàn)公平，最大限度激發(fā)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域、各管理層級干部員工的工作積極性、主動性。總的原則應(yīng)該是：頂層設(shè)計。國內(nèi)高速公路公司大多采取總分公司的管理架構(gòu)，要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的步調(diào)一致、標準統(tǒng)一，進而確保企業(yè)發(fā)展穩(wěn)健有序。企業(yè)績效管理的設(shè)計也必須堅持頂層設(shè)計原則，體現(xiàn)整體性、統(tǒng)一性和可比性，便于同一層級不同企業(yè)之間的考核評價。效益導(dǎo)向。高速公路公司由原來的建設(shè)為主轉(zhuǎn)向建管并重階段，最明顯的變化是，由建設(shè)階段的“花錢”向運營階段的“賺錢”轉(zhuǎn)變，要求我們堅持“節(jié)流”與“開源”并重，“降本”與“增效”兼顧，切實增強效益導(dǎo)向，調(diào)整和優(yōu)化績效管理的指標體系。面向市場。高速公路所有經(jīng)營活動均圍繞“車”和“車主”的需求展開，績效考核也要緊緊圍繞上述需求進行科學(xué)設(shè)計，通過考核這一“無形的手”引導(dǎo)員工，通過自身的努力，更好滿足車、人的多元化需求，實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績增長，這是我們設(shè)計員工績效考核的根本出發(fā)點和落腳點。分級開展。剛才講到，高速公路公司多采取總分公司管理架構(gòu)，為提高管理效率，必須實行分級合理授權(quán)管理，績效管理中也要堅持在總部框架下，各單位結(jié)合自身實際，分層逐級細化考核指標，一級考核一級，下級對上級負責(zé)，以各層級業(yè)績指標的完成保障全公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)?？紤]差異。高速公路管理內(nèi)容繁雜，以筆者所在公司為例，組織架構(gòu)上既有機關(guān)處室，又有專業(yè)實體公司，還有各路段分公司；管轄路段上，既有山區(qū)高速路段，又有城市周邊路段，還有旅游景區(qū)路段等；管理重點上，既有以服務(wù)為主的收費站，又有以創(chuàng)效為主的銷售主體（加油站、餐飲店、汽車維修店）等，績效管理既要體現(xiàn)公平公正，又要各有側(cè)重、有所區(qū)分。

二、研究采取客觀有效的績效管理工具及方法

從績效管理的流程上看，主要分為四個環(huán)節(jié)：目標設(shè)定、績效考核、薪酬兌現(xiàn)、效果評估。隨著企業(yè)職能的轉(zhuǎn)換，企業(yè)經(jīng)營管理將更多地面向外部市場，從這一角度來講，要更多的通過市場化的思維和市場化的工具，增強績效管理效果。在目標設(shè)定環(huán)節(jié)，按照“契約精神”，實施合同管理，從原來的“下指標”轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢勚笜恕保剿髯陨隙?、自下而上并行的指標確定模式，自上而下是指由總部按照規(guī)劃目標或者政府主管部門分解下達的階段性（一般為年度）關(guān)鍵業(yè)績指標，根據(jù)同比增減幅，層層分解下達至各基層單位；“自下而上”即各基層單位根據(jù)各自經(jīng)營運行實際，對上級分解下達的業(yè)績指標進行全面系統(tǒng)評估，提出完成任務(wù)需要上級提供的政策支持，上下協(xié)商一致寫入績效合同，并嚴格執(zhí)行。在績效考核環(huán)節(jié)，深化實施360°全方位立體式考核評價。為體現(xiàn)績效考核的客觀公正，可以考慮設(shè)立績效考核委員會，由公司領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、基層員工按照一定比例組成，賦予相應(yīng)權(quán)重，通過上級評議、同級評議、自我鑒定得分共同組成績效考核得分，對于面向客戶的服務(wù)類業(yè)務(wù)和崗位，可以適當(dāng)增加客戶評價方面的分值。在薪酬兌現(xiàn)環(huán)節(jié)，將全體員工薪酬分為基本薪酬和績效薪酬兩部分，按照職務(wù)越高、績效薪酬比例越高的原則，分級確立績效薪酬權(quán)重。為使員工績效相互間具有可比性，可以采用績效分值計算法，評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計算公式為：個人績效分值=∑(KPI小項績效分值×KPI小項權(quán)重)×KPI總權(quán)重+∑（工作目標完成分值×權(quán)重）×工作目標總權(quán)重。無論采取何種管理工具和方法，其核心都應(yīng)該立足于企業(yè)整體績效的不斷提升，而不是在具體的指標設(shè)置和得分上斤斤計較，這一點要在績效管理的全過程牢牢把握住。

三、探索完善與績效管理相匹配的薪酬機制

考核的目的是“量化薪酬”，只有實現(xiàn)薪酬與考核的有機結(jié)合，才能真正發(fā)揮績效管理的導(dǎo)向作用。根據(jù)北京睿信致成咨詢管理公司的研究成果，當(dāng)前企業(yè)績效和薪酬管理總體呈現(xiàn)四大趨勢，即全面薪酬管理體系，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)，雇員激勵長期化、薪酬股權(quán)化，彈性福利制度。結(jié)合高速高速公路公司的人員架構(gòu)和管理模式，筆者認為，可以探索嘗試用前兩種模式，即全面薪酬管理體系和寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)，來匹配新的績效考核管理體系，使考核結(jié)果更具導(dǎo)向性、激勵性。一是推行全面薪酬管理體系。突破傳統(tǒng)的單純以貨幣形式薪酬，嘗試補充非貨幣性報酬，這些非貨幣性報酬，也稱為“內(nèi)在薪酬”，包括更為優(yōu)越的工作環(huán)境和條件、良好的工作氛圍、定制化的培訓(xùn)機會、更加豐富多元的晉升通道等，即整體上將薪酬劃分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩部分，兩者共同組合形成“全面薪酬”，通過充分發(fā)揮內(nèi)在薪酬的靈活、經(jīng)濟等優(yōu)勢，一方面節(jié)約員工貨幣性薪酬開支，另一方面增強員工自我認同感和薪酬體驗，提高員工隊伍的整體凝聚力。二是配套實施寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)。即逐漸改變原有帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)，對部分薪酬等級和變動范圍進行重新優(yōu)化組合，簡化層級，但拉長各層級的變化范圍，比如，由原來的ABCDEF六種崗級對應(yīng)六種薪酬等級，簡化為ABC三個崗級，每個崗級分設(shè)不同的獎勵基數(shù)，比如設(shè)為A1、A2、A3等若干小等級，同為A類崗級人員，根據(jù)考核對應(yīng)A1、A2、A3等不同獎金數(shù)，由原來的“同崗?fù)辍鞭D(zhuǎn)變?yōu)椤巴瑣彯愋健?，變成相對較少的薪酬等級以及相對較寬的薪酬變動范圍，根據(jù)考核量化取薪，實現(xiàn)考核和薪酬兌現(xiàn)的精細化管理，提高薪酬考核管理的精準度，激勵員工向本崗位先進指標看齊。三是建立開放公平的績效管理溝通機制。企業(yè)管理不能搞“一言堂”，員工績效考核更不能搞“一言堂”，無論多么科學(xué)的績效考核機制，肯定都會遇到某些“機制失靈”的特殊情況，這就需要賦予基層單位和各級員工相應(yīng)的“申訴”權(quán)利，在制定考核文件之初就要充分考慮到一些非人力所能為的“例外事項”，考核時經(jīng)由被考核單位和員工提出、經(jīng)上級單位績效管理委員會審批后，予以考核剔除，最大限度維護績效管理權(quán)威和公平，也為我們持續(xù)優(yōu)化績效管理提供相應(yīng)的參考和借鑒?？傊?，績效管理要始終體現(xiàn)“以人為本”的企業(yè)管理思想和精髓，在各個環(huán)節(jié)中都要堅持管理者和員工的共同參與。

四、結(jié)語

績效管理作為企業(yè)整體經(jīng)營管理的一項重要內(nèi)容，不可能一成不變，也不可能一勞永逸，要時刻緊隨企業(yè)職能和目標任務(wù)的變化而變化。本文立足高速筆者所在的高速公路公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展需要，對調(diào)整優(yōu)化績效管理進行了初步探索，以期起到一定的參考借鑒作用。

參考文獻：

[1]高速公路企業(yè)運營管理中的績效考核研究，常玉霞，城市建設(shè)理論研究，2012(19).

[2]人力資源管理譯叢：績效管理，阿吉斯著，劉昕、曹仰鋒譯.

作者:孫緒娜 單位:福建省高速公路有限責(zé)任公司