員工績(jī)效管理助推高速公路發(fā)展探討
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摘要：隨著國(guó)內(nèi)高速公路里程的迅速增長(zhǎng)和高速路網(wǎng)的快速搭建，省級(jí)高速公路管理公司正逐漸由原來(lái)的建設(shè)為主向建管并重轉(zhuǎn)換，適應(yīng)企業(yè)職能轉(zhuǎn)化，創(chuàng)新員工績(jī)效管理，以績(jī)效考核引導(dǎo)干部員工工作重心和目標(biāo)任務(wù)轉(zhuǎn)換，對(duì)于加快推進(jìn)高速公路公司發(fā)展轉(zhuǎn)型具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文從筆者所在企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需要出發(fā)，結(jié)合績(jī)效管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和前沿理論，對(duì)改進(jìn)高速公路員工績(jī)效管理進(jìn)行了初步研究，并提出了有關(guān)解決方案。
關(guān)鍵詞：高速公路;發(fā)展轉(zhuǎn)型;績(jī)效;管理
筆者所在的福建高速公路公司，管理著超過(guò)5000公里的高速公路，總資產(chǎn)達(dá)到3200億元，擁有1.3萬(wàn)名員工，是全國(guó)第4個(gè)實(shí)現(xiàn)“縣縣通高速公路”的省份，路網(wǎng)密度達(dá)到每百平方公里4.1公里，居全國(guó)各省第2位，達(dá)到發(fā)達(dá)國(guó)家水平，高速公路建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化管理實(shí)現(xiàn)全覆蓋，并被交通運(yùn)輸部在全國(guó)推廣，正加快由建設(shè)為主向建管并重的發(fā)展階段轉(zhuǎn)化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理職能日趨強(qiáng)化，筆者認(rèn)為，這一趨勢(shì)也代表了全國(guó)其他省級(jí)高速公路公司的發(fā)展方向。與之相適應(yīng)的，高速公路公司員工績(jī)效管理有必要及時(shí)作出調(diào)整和優(yōu)化，具體來(lái)講，就是以績(jī)效管理的目標(biāo)任務(wù)為導(dǎo)向、以各個(gè)環(huán)節(jié)工具的有效運(yùn)用為基礎(chǔ)、以科學(xué)配套的薪酬管理機(jī)制為保障，創(chuàng)新改革高速公路績(jī)效管理模式，助推企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型。
一、從企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型出發(fā)明確績(jī)效管理的原則
高速公路管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及建設(shè)、養(yǎng)護(hù)、運(yùn)營(yíng)、路政、安全、機(jī)電信息化支持等多項(xiàng)職能，兼具政府行政職能和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理職能，績(jī)效管理既要做到全面覆蓋、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，還要做到各有側(cè)重、體現(xiàn)公平，最大限度激發(fā)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域、各管理層級(jí)干部員工的工作積極性、主動(dòng)性?？偟脑瓌t應(yīng)該是：頂層設(shè)計(jì)。國(guó)內(nèi)高速公路公司大多采取總分公司的管理架構(gòu)，要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的步調(diào)一致、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，進(jìn)而確保企業(yè)發(fā)展穩(wěn)健有序。企業(yè)績(jī)效管理的設(shè)計(jì)也必須堅(jiān)持頂層設(shè)計(jì)原則，體現(xiàn)整體性、統(tǒng)一性和可比性，便于同一層級(jí)不同企業(yè)之間的考核評(píng)價(jià)。效益導(dǎo)向。高速公路公司由原來(lái)的建設(shè)為主轉(zhuǎn)向建管并重階段，最明顯的變化是，由建設(shè)階段的“花錢(qián)”向運(yùn)營(yíng)階段的“賺錢(qián)”轉(zhuǎn)變，要求我們堅(jiān)持“節(jié)流”與“開(kāi)源”并重，“降本”與“增效”兼顧，切實(shí)增強(qiáng)效益導(dǎo)向，調(diào)整和優(yōu)化績(jī)效管理的指標(biāo)體系。面向市場(chǎng)。高速公路所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均圍繞“車(chē)”和“車(chē)主”的需求展開(kāi)，績(jī)效考核也要緊緊圍繞上述需求進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)，通過(guò)考核這一“無(wú)形的手”引導(dǎo)員工，通過(guò)自身的努力，更好滿足車(chē)、人的多元化需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，這是我們?cè)O(shè)計(jì)員工績(jī)效考核的根本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。分級(jí)開(kāi)展。剛才講到，高速公路公司多采取總分公司管理架構(gòu)，為提高管理效率，必須實(shí)行分級(jí)合理授權(quán)管理，績(jī)效管理中也要堅(jiān)持在總部框架下，各單位結(jié)合自身實(shí)際，分層逐級(jí)細(xì)化考核指標(biāo)，一級(jí)考核一級(jí)，下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，以各層級(jí)業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成保障全公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。考慮差異。高速公路管理內(nèi)容繁雜，以筆者所在公司為例，組織架構(gòu)上既有機(jī)關(guān)處室，又有專(zhuān)業(yè)實(shí)體公司，還有各路段分公司；管轄路段上，既有山區(qū)高速路段，又有城市周邊路段，還有旅游景區(qū)路段等；管理重點(diǎn)上，既有以服務(wù)為主的收費(fèi)站，又有以創(chuàng)效為主的銷(xiāo)售主體（加油站、餐飲店、汽車(chē)維修店）等，績(jī)效管理既要體現(xiàn)公平公正，又要各有側(cè)重、有所區(qū)分。
二、研究采取客觀有效的績(jī)效管理工具及方法
從績(jī)效管理的流程上看，主要分為四個(gè)環(huán)節(jié)：目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效考核、薪酬兌現(xiàn)、效果評(píng)估。隨著企業(yè)職能的轉(zhuǎn)換，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理將更多地面向外部市場(chǎng)，從這一角度來(lái)講，要更多的通過(guò)市場(chǎng)化的思維和市場(chǎng)化的工具，增強(qiáng)績(jī)效管理效果。在目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)，按照“契約精神”，實(shí)施合同管理，從原來(lái)的“下指標(biāo)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢勚笜?biāo)”，探索自上而下、自下而上并行的指標(biāo)確定模式，自上而下是指由總部按照規(guī)劃目標(biāo)或者政府主管部門(mén)分解下達(dá)的階段性（一般為年度）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，根據(jù)同比增減幅，層層分解下達(dá)至各基層單位；“自下而上”即各基層單位根據(jù)各自經(jīng)營(yíng)運(yùn)行實(shí)際，對(duì)上級(jí)分解下達(dá)的業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行全面系統(tǒng)評(píng)估，提出完成任務(wù)需要上級(jí)提供的政策支持，上下協(xié)商一致寫(xiě)入績(jī)效合同，并嚴(yán)格執(zhí)行。在績(jī)效考核環(huán)節(jié)，深化實(shí)施360°全方位立體式考核評(píng)價(jià)。為體現(xiàn)績(jī)效考核的客觀公正，可以考慮設(shè)立績(jī)效考核委員會(huì)，由公司領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、基層員工按照一定比例組成，賦予相應(yīng)權(quán)重，通過(guò)上級(jí)評(píng)議、同級(jí)評(píng)議、自我鑒定得分共同組成績(jī)效考核得分，對(duì)于面向客戶(hù)的服務(wù)類(lèi)業(yè)務(wù)和崗位，可以適當(dāng)增加客戶(hù)評(píng)價(jià)方面的分值。在薪酬兌現(xiàn)環(huán)節(jié)，將全體員工薪酬分為基本薪酬和績(jī)效薪酬兩部分，按照職務(wù)越高、績(jī)效薪酬比例越高的原則，分級(jí)確立績(jī)效薪酬權(quán)重。為使員工績(jī)效相互間具有可比性，可以采用績(jī)效分值計(jì)算法，評(píng)估員工個(gè)人工作績(jī)效完成情況。個(gè)人績(jī)效分值計(jì)算公式為：個(gè)人績(jī)效分值=∑(KPI小項(xiàng)績(jī)效分值×KPI小項(xiàng)權(quán)重)×KPI總權(quán)重+∑（工作目標(biāo)完成分值×權(quán)重）×工作目標(biāo)總權(quán)重。無(wú)論采取何種管理工具和方法，其核心都應(yīng)該立足于企業(yè)整體績(jī)效的不斷提升，而不是在具體的指標(biāo)設(shè)置和得分上斤斤計(jì)較，這一點(diǎn)要在績(jī)效管理的全過(guò)程牢牢把握住。
三、探索完善與績(jī)效管理相匹配的薪酬機(jī)制
考核的目的是“量化薪酬”，只有實(shí)現(xiàn)薪酬與考核的有機(jī)結(jié)合，才能真正發(fā)揮績(jī)效管理的導(dǎo)向作用。根據(jù)北京睿信致成咨詢(xún)管理公司的研究成果，當(dāng)前企業(yè)績(jī)效和薪酬管理總體呈現(xiàn)四大趨勢(shì)，即全面薪酬管理體系，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)，雇員激勵(lì)長(zhǎng)期化、薪酬股權(quán)化，彈性福利制度。結(jié)合高速高速公路公司的人員架構(gòu)和管理模式，筆者認(rèn)為，可以探索嘗試用前兩種模式，即全面薪酬管理體系和寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)，來(lái)匹配新的績(jī)效考核管理體系，使考核結(jié)果更具導(dǎo)向性、激勵(lì)性。一是推行全面薪酬管理體系。突破傳統(tǒng)的單純以貨幣形式薪酬，嘗試補(bǔ)充非貨幣性報(bào)酬，這些非貨幣性報(bào)酬，也稱(chēng)為“內(nèi)在薪酬”，包括更為優(yōu)越的工作環(huán)境和條件、良好的工作氛圍、定制化的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、更加豐富多元的晉升通道等，即整體上將薪酬劃分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩部分，兩者共同組合形成“全面薪酬”，通過(guò)充分發(fā)揮內(nèi)在薪酬的靈活、經(jīng)濟(jì)等優(yōu)勢(shì)，一方面節(jié)約員工貨幣性薪酬開(kāi)支，另一方面增強(qiáng)員工自我認(rèn)同感和薪酬體驗(yàn)，提高員工隊(duì)伍的整體凝聚力。二是配套實(shí)施寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)。即逐漸改變?cè)袔в写罅康燃?jí)層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)，對(duì)部分薪酬等級(jí)和變動(dòng)范圍進(jìn)行重新優(yōu)化組合，簡(jiǎn)化層級(jí)，但拉長(zhǎng)各層級(jí)的變化范圍，比如，由原來(lái)的ABCDEF六種崗級(jí)對(duì)應(yīng)六種薪酬等級(jí)，簡(jiǎn)化為ABC三個(gè)崗級(jí)，每個(gè)崗級(jí)分設(shè)不同的獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)，比如設(shè)為A1、A2、A3等若干小等級(jí)，同為A類(lèi)崗級(jí)人員，根據(jù)考核對(duì)應(yīng)A1、A2、A3等不同獎(jiǎng)金數(shù)，由原來(lái)的“同崗?fù)辍鞭D(zhuǎn)變?yōu)椤巴瑣彯愋健?，變成相?duì)較少的薪酬等級(jí)以及相對(duì)較寬的薪酬變動(dòng)范圍，根據(jù)考核量化取薪，實(shí)現(xiàn)考核和薪酬兌現(xiàn)的精細(xì)化管理，提高薪酬考核管理的精準(zhǔn)度，激勵(lì)員工向本崗位先進(jìn)指標(biāo)看齊。三是建立開(kāi)放公平的績(jī)效管理溝通機(jī)制。企業(yè)管理不能搞“一言堂”，員工績(jī)效考核更不能搞“一言堂”，無(wú)論多么科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制，肯定都會(huì)遇到某些“機(jī)制失靈”的特殊情況，這就需要賦予基層單位和各級(jí)員工相應(yīng)的“申訴”權(quán)利，在制定考核文件之初就要充分考慮到一些非人力所能為的“例外事項(xiàng)”，考核時(shí)經(jīng)由被考核單位和員工提出、經(jīng)上級(jí)單位績(jī)效管理委員會(huì)審批后，予以考核剔除，最大限度維護(hù)績(jī)效管理權(quán)威和公平，也為我們持續(xù)優(yōu)化績(jī)效管理提供相應(yīng)的參考和借鑒?？傊?，績(jī)效管理要始終體現(xiàn)“以人為本”的企業(yè)管理思想和精髓，在各個(gè)環(huán)節(jié)中都要堅(jiān)持管理者和員工的共同參與。
四、結(jié)語(yǔ)
績(jī)效管理作為企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，不可能一成不變，也不可能一勞永逸，要時(shí)刻緊隨企業(yè)職能和目標(biāo)任務(wù)的變化而變化。本文立足高速筆者所在的高速公路公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展需要，對(duì)調(diào)整優(yōu)化績(jī)效管理進(jìn)行了初步探索，以期起到一定的參考借鑒作用。
參考文獻(xiàn)：
[1]高速公路企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中的績(jī)效考核研究，常玉霞，城市建設(shè)理論研究，2012(19).
[2]人力資源管理譯叢：績(jī)效管理，阿吉斯著，劉昕、曹仰鋒譯.
作者:孫緒娜 單位:福建省高速公路有限責(zé)任公司