施工總經(jīng)濟(jì)師能力分析

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一、設(shè)t項目總經(jīng)濟(jì)師的必要性

當(dāng)前我國施工企業(yè)管理已由施工項目管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的生產(chǎn)隊式管理，從生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，逐步形成以經(jīng)濟(jì)效益為中心的經(jīng)營理念。實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最重要的途徑有兩條就是“開源”和“節(jié)流”。所謂“開謂”主要是指項目工程價款的結(jié)算;“節(jié)流”主要是指項目工程成本的控制。項目總經(jīng)濟(jì)師在這兩方面中都起著不可替代的作用。因此，從實現(xiàn)項目經(jīng)濟(jì)效益的角度來看，設(shè)置項目總經(jīng)濟(jì)師是必然的。要實現(xiàn)項目管理由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，就必須重視項目業(yè)務(wù)管理。項目經(jīng)營管理的主要業(yè)務(wù)是:計劃經(jīng)營業(yè)務(wù)、工程技術(shù)業(yè)務(wù)和財務(wù)會計業(yè)務(wù)，而計劃經(jīng)營業(yè)務(wù)是一個邊緣型業(yè)務(wù)，與其他業(yè)務(wù)都有密切關(guān)系，同時又起到龍頭作用。只有搞好計劃經(jīng)營業(yè)務(wù)，才能使整個項目的業(yè)務(wù)管理體系協(xié)調(diào)順暢，才能使業(yè)務(wù)對經(jīng)營管理起到細(xì)化、量化、控制、分析、總結(jié)的作用。因此，從提高項目業(yè)務(wù)管理總體水平的角度來看，設(shè)置項目總經(jīng)濟(jì)師是非常必要的。項目計劃經(jīng)營業(yè)務(wù)管理的內(nèi)容、形式和重點，應(yīng)隨著企業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變。其業(yè)務(wù)開展必須圍繞成本和效益這個環(huán)節(jié)，重點應(yīng)突出事前控制而不是事后分析，如:生產(chǎn)計劃的制定和調(diào)整、工程直接成本的控制、分包控制、工程價款結(jié)算控制、投標(biāo)管理等。這些業(yè)務(wù)已不是一般業(yè)務(wù)人員所能進(jìn)行的，只有將項目預(yù)算工程師提升為總經(jīng)濟(jì)師，進(jìn)人項目領(lǐng)導(dǎo)層，才能搞好項目計劃經(jīng)營業(yè)務(wù)。因此從更好地搞好項目計劃經(jīng)營業(yè)務(wù)的角度來看，設(shè)置項目總經(jīng)濟(jì)師是必需的。

二、項目總經(jīng)濟(jì)師的業(yè)務(wù)職能

1.計劃業(yè)務(wù)職能。項目總經(jīng)濟(jì)師是項目計劃應(yīng)負(fù)責(zé)項目工程施工計劃的制定、調(diào)整和考核，參與計劃的實施。計劃的制定必須滿足合同工期及業(yè)主提出的階段性控制目標(biāo)的要求，同時要從工程成本的角度考慮施工計劃安排的均衡性，提出確實可行的計劃保證措施。由于施工中存在許多不確定因素，影響計劃的實施完成，計劃必然會進(jìn)行必要的調(diào)整。計劃的調(diào)整必須體現(xiàn)旬保月、月保季、季保年、年?？傮w的特點，并對計劃進(jìn)行動態(tài)控制，計劃調(diào)整后應(yīng)及時報業(yè)主及監(jiān)理審批，并報公司備案，下發(fā)到工段認(rèn)真實施。計劃的實施必須保證其嚴(yán)肅性，并進(jìn)行考核。項目總經(jīng)濟(jì)師應(yīng)制定本項目施工計劃考核辦法，并嚴(yán)格執(zhí)行，這樣才能使施工計劃安排落到實處。計劃的實施由項目生產(chǎn)副經(jīng)理來負(fù)責(zé)，項目總經(jīng)濟(jì)師應(yīng)積極參與，提供足夠的業(yè)務(wù)支持，同時加強(qiáng)對分包隊伍和外租機(jī)械的控制，確保計劃的完成。

2.統(tǒng)計業(yè)務(wù)職能。統(tǒng)計業(yè)務(wù)是項目經(jīng)營核算的基礎(chǔ)，對于項目總經(jīng)濟(jì)師來講，統(tǒng)計業(yè)務(wù)不再是工程量、工作量等簡單的業(yè)務(wù)統(tǒng)計，而應(yīng)側(cè)重于項目經(jīng)營成果的全面統(tǒng)計分析和統(tǒng)計核算，在保證統(tǒng)計數(shù)據(jù)真實準(zhǔn)確及時的基礎(chǔ)上，要充分考慮“統(tǒng)計工作量與計量支付的統(tǒng)一，成本歸集與統(tǒng)計產(chǎn)值的統(tǒng)一”的因素。統(tǒng)計分析與統(tǒng)計核算主要內(nèi)容包括:(l)組織有關(guān)部門進(jìn)行未完施工盤點，為財務(wù)部門提供可靠的核算數(shù)據(jù)。(2)對本期上報的產(chǎn)值進(jìn)行分析，主要是本期計劃完成情況分析，工作量、工程量與形象進(jìn)度完成情況分析，統(tǒng)計產(chǎn)值與計量支付的對比分析，自行完成與分包產(chǎn)值的分析。(3)分析本期發(fā)生的變更索賠項目的工作量完成情況及實際成本支出情況。(4)定期向財務(wù)部門提供分包結(jié)算分析匯總資料，以便財務(wù)部門進(jìn)行分包成本分析。

3.預(yù)算業(yè)務(wù)職能。預(yù)算的本質(zhì)就是為成本和效益提供預(yù)控和核算的數(shù)據(jù)，主要內(nèi)容包括:參與投標(biāo)預(yù)算及清單報價;中標(biāo)后編制施工預(yù)算對中標(biāo)價進(jìn)行成本和效益分析;施工中分項、分部工程開工前編制切實可行的施工預(yù)算以預(yù)控成本;分包單價的確定;施工中發(fā)生的變更單價及索賠費用的計算等。

4.定額業(yè)務(wù)職能。隨著項目施工管理模式的改變，施工定額管理不再是純工序管理，定額管理已逐步滲透到合同管理、預(yù)算管理和工程成本管理之中。項目總經(jīng)濟(jì)師應(yīng)根據(jù)本項目施工組織特點，制定定額管理實施細(xì)則，明確定額管理的重點，對定額管理進(jìn)行監(jiān)控。主要內(nèi)容包括:(l)定額測定。對施工中出現(xiàn)的新工藝、新材料、新設(shè)備進(jìn)行定額測定，對本項目的重點工序工料機(jī)消耗進(jìn)行測定，積累工程估價方面的資料。(2)定額核算。對工段班組承包結(jié)算、分包結(jié)算、機(jī)械租賃結(jié)算、施工任務(wù)單結(jié)算進(jìn)行核算，對合同管理進(jìn)行信息反饋，并提出修正意見。(3)限額領(lǐng)料單的管理和控制。它是定額控制材料量差消耗的最主要手段。(4)定額內(nèi)業(yè)資料的整理和上報。因此，從項目經(jīng)營角度來看，應(yīng)設(shè)置專職定額核算員是非常必要的，其業(yè)務(wù)由項目總經(jīng)濟(jì)師監(jiān)控。

5.合同業(yè)務(wù)職能。合同管理是項目經(jīng)營管理中最重要的一個環(huán)節(jié)，也是項目總經(jīng)濟(jì)師應(yīng)重點控制的業(yè)務(wù)之一。主要內(nèi)容包括:項目與業(yè)主間建筑承包合同管理、項目經(jīng)理部內(nèi)部經(jīng)營承包合同管理、分包合同管理及其他合同管理。項目合同管理應(yīng)采用歸口管理的方法，各部門歸口擬定合同條款，征求有關(guān)部門意見，報項目總經(jīng)濟(jì)師審查，最后由項目經(jīng)理審定和簽字。合同歸口部門對合同執(zhí)行過程進(jìn)行控制和管理，并定期將合同結(jié)算資料報計劃經(jīng)營部門核定，最后交財務(wù)部門結(jié)算及進(jìn)行財務(wù)核算。

三、項目總經(jīng)濟(jì)師的管理職能

項目總經(jīng)濟(jì)師是項目經(jīng)理的助手，在開展工作時要站在項目經(jīng)營的高度上，綜合考慮其他方面的因素，把自身的業(yè)務(wù)管理融人項目經(jīng)營管理中，這樣才能真正提高項目的管理水平及經(jīng)濟(jì)效益。

1.投標(biāo)開發(fā)管理。項目總經(jīng)濟(jì)師應(yīng)全過程參與投標(biāo)開發(fā)工作。主要內(nèi)容包括:(l)在與業(yè)主、監(jiān)理及外界的接觸中多注意搜集有關(guān)的投標(biāo)信息，及時向項目經(jīng)理及公司匯報，從項目經(jīng)營的角度對是否參加投標(biāo)進(jìn)行論證。(2)積極協(xié)助項目經(jīng)理和公司進(jìn)行投標(biāo)前的公關(guān)開發(fā)工作，協(xié)助公司及總公司搞好投標(biāo)資格預(yù)審工作。(3)參與投標(biāo)報價工作。項目總經(jīng)濟(jì)師應(yīng)從項目經(jīng)營管理的角度出發(fā)，結(jié)合本項目實際情況，在投標(biāo)過程中為報價決策提供可靠的依據(jù)。這能否中標(biāo)或中標(biāo)后項目能否盈利起著至關(guān)重要的作用。(4)在工程實施過程中，將投標(biāo)報價中存在的漏洞及差錯認(rèn)真加以分析，努力尋找補救的措施，并將情況及時向公司、總公司業(yè)務(wù)開發(fā)部門匯報，以利以后的投標(biāo)報價。

2.工程結(jié)算管理。包括項目與業(yè)主的工程款結(jié)算和對外合同結(jié)算兩方面。(l)項目與業(yè)主間工程價款結(jié)算管理。項目總經(jīng)濟(jì)師要透徹理解和掌據(jù)合同協(xié)議、合同條件、工程量清單、技術(shù)規(guī)范等與工程價款結(jié)算有關(guān)的文件和資料，同時對與工程價款結(jié)算有關(guān)的部門工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們了解業(yè)主及監(jiān)理對工程價款結(jié)算的要求和規(guī)定，以及經(jīng)理部的具體要求，使業(yè)務(wù)管理形成體系。這是開展結(jié)算業(yè)務(wù)的先決條件。要高度重視工程價款結(jié)算資料的及時、準(zhǔn)確和完整性。要制定項目經(jīng)理部工程價款結(jié)算管理實施細(xì)則，明確資料管理流程，確定各種資料整理上報的時間和其他具體要求，制定獎罰措施，這樣才能保證計量支付資料、變更索賠的原始記錄報告及時準(zhǔn)確上報業(yè)主和監(jiān)理。在生產(chǎn)計劃的安排中，要充分考慮到工程款計量支付工作開展的要求，按清單中能劃分的可獨立進(jìn)行支付的工程細(xì)目要盡快完成到可支付的程度，出現(xiàn)質(zhì)量問題的工程項目要盡快返工，同時不能一次全部計量的項目要能做到分次計量，努力做到形成工作量盡快拿回工程款。在非清單內(nèi)支付項目中，要注意材料預(yù)付款的支付(及時收集已購到施工現(xiàn)場主材的發(fā)票)、工程變更索賠款項的支付(盡量使索賠項目通過工程變更的方式得到業(yè)主及監(jiān)理的確認(rèn)及支付)和計日工(暫定金額)的支付。在做好工程價款結(jié)算業(yè)務(wù)的同時，要注意處理好同業(yè)主及監(jiān)理之間的關(guān)系，盡量避免在工程結(jié)算過程中出現(xiàn)人為因素的不利影響。(2)項目對外價款結(jié)算。項目經(jīng)理部對外的合同結(jié)算均應(yīng)由總經(jīng)濟(jì)師進(jìn)行業(yè)務(wù)控制，項目總經(jīng)濟(jì)師應(yīng)制定明確的書面性的合同結(jié)算流程，如分包合同結(jié)算管理流程、外租機(jī)械結(jié)算管理流程、勞務(wù)合同結(jié)算管理流程及其他對外合同結(jié)算流程。在合同結(jié)算流程中，項目總經(jīng)濟(jì)師的業(yè)務(wù)審核應(yīng)是對外結(jié)算最后環(huán)節(jié)。項目總經(jīng)濟(jì)師要重視合同結(jié)算資料的整理和分析，尤其是結(jié)算原始計算資料、結(jié)算單、結(jié)算臺帳和合同文本等。這些都是在處理合同糾紛的重要輔證材料，也是項目嚴(yán)格控制合同結(jié)算業(yè)務(wù)的有效手段。

3.成本控制管理。由項目總經(jīng)濟(jì)師負(fù)責(zé)編制的施工預(yù)算是制定工程項目目標(biāo)成本計劃及進(jìn)行成本分析和核算的依據(jù)。項目總經(jīng)濟(jì)師還應(yīng)負(fù)責(zé)制定項目經(jīng)理部施工中與工程成本有關(guān)的管理實施細(xì)則，如:經(jīng)濟(jì)活動分析管理實施細(xì)則、機(jī)械租賃管理細(xì)則、限額領(lǐng)料管理細(xì)則、民工及零用工管理細(xì)則、分包工程材料控制管理細(xì)則、班組承包管理細(xì)則、質(zhì)量獎罰管理實施細(xì)則、大宗材料采購管理實施細(xì)則等，進(jìn)一步明確各部門、工段的成本職責(zé)，并定期對施工現(xiàn)場成本管理狀況進(jìn)行檢查和考核。

4.開展經(jīng)濟(jì)活動分析。經(jīng)濟(jì)活動分析是項目經(jīng)營管理的一個重要環(huán)節(jié)，是對生產(chǎn)經(jīng)營成果的量化核算和對經(jīng)營管理的定性分析。其主要目的是項目成本和效益的預(yù)控和過程控制，而不是事后分析。項目經(jīng)濟(jì)活動分析是以經(jīng)濟(jì)核算為基礎(chǔ)的，項目總經(jīng)濟(jì)師控制著項目的統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算(工、料、機(jī)核算)，總會控制著會計核算。這就需要項目總經(jīng)濟(jì)師根據(jù)統(tǒng)計產(chǎn)值的實際完成情況、工程價款的結(jié)算情況、工料機(jī)實際消耗情況，及未完工程盤點情況，對成本和效益進(jìn)行定性分析和預(yù)測，這樣才能全面反映項目成本情況。要搞好項目經(jīng)濟(jì)活動分析，必須建立和完善項目經(jīng)濟(jì)核算體系，主要包括:項目報表體系的完善、項目業(yè)務(wù)體系的完善和項目核算責(zé)任體系的完善。項目核算體系的完善只有由項目總經(jīng)濟(jì)師負(fù)責(zé)或由項目經(jīng)理、總經(jīng)、總會共同負(fù)責(zé)才能完成。

5.項目基礎(chǔ)管理工作。項目經(jīng)營管理模式的改變必然會帶來項目基礎(chǔ)管理工作的改變，但必須保持項目各項基礎(chǔ)管理工作的程序化和文件化。項目總經(jīng)濟(jì)師應(yīng)積極參與項目升級達(dá)標(biāo)工作、1別)側(cè)XX)質(zhì)量體系管理工作和項目雙文明建設(shè)管理工作。規(guī)范化的項目基礎(chǔ)管理工作是項目正常運作的標(biāo)志，也是項目經(jīng)營管理水平的表現(xiàn)反映。