線性工程鋼模板精細化管理研究
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在基礎設施工程行業(yè)，大型路橋鋼模板通常為加工定制產(chǎn)品、單個項目使用量大、周轉(zhuǎn)使用率低，目前尚無國家統(tǒng)一質(zhì)量標準。鋼模板的采購、供應、管理一直以來是行業(yè)難點。過程中通常存在一些誤區(qū)或漏洞，以致最終出現(xiàn)供貨延遲甚至斷供、產(chǎn)品不符合實際使用要求現(xiàn)象時常發(fā)生。通過規(guī)劃策劃階段的優(yōu)化管理、招標采購階段的優(yōu)化管理、倉儲使用階段的優(yōu)化管理、周轉(zhuǎn)再利用階段的優(yōu)化管理四個階段對鋼模板供應鏈管理的優(yōu)化措施進行具體分析。對基礎設施工程建設施工企業(yè)來說，在其成本費用構(gòu)成中，工程材料、周轉(zhuǎn)物資占據(jù)整個工程造價的65%到75%。如何能夠降低材料成本、提高周轉(zhuǎn)物資利用率成為施工企業(yè)所要思考的重要問題。在快速建造、降本增效的大環(huán)境下，完全憑借過往經(jīng)驗、常規(guī)管理方法去管理大型鋼模板，已不能夠適應當前生產(chǎn)要求，供需矛盾日漸突出、管控問題不斷涌現(xiàn)。優(yōu)化管控措施完善鋼模板供應鏈，能夠很好地優(yōu)化配置，從物資供應源頭控制公司成本。
一、規(guī)劃策劃階段的優(yōu)化管理
1.部門聯(lián)動，策劃建立專項管理規(guī)章制度高效的管理離不開一套合理的規(guī)章制度，缺乏完善的管理制度，其運行管理就無章可循，因而容易陷入混亂局面。而供應鏈管理是一套綜合管理體系，物資供應的全生命周期各個環(huán)節(jié)的管理需由各部門共同參與、分工合作、相互配合，共同構(gòu)建而成。由公司物資設備部主導、聯(lián)合技術部門、對接設計部門、結(jié)合項目一線、溝通生產(chǎn)廠家，建立一套鋼模板專用的管理制度《鋼模板管理制度》。制度對鋼模板從需求計劃的提出到招標、采購、進場、生產(chǎn)使用、周轉(zhuǎn)再利用直至報廢處理，其全生命周期每一過程的管理要求進行明確。
2.精準分類，策劃構(gòu)建穩(wěn)健供應鏈網(wǎng)絡公司采購戰(zhàn)略需要與供應商相匹配，這是戰(zhàn)略落地的關鍵部分。面對眾多的供應商，想要提高供應商開發(fā)效率，就必須事先制定明確的供應商篩選標準，據(jù)此快速定位目標供應商。對于不同的供應商，其承擔的供應責任也有所不同，相應的評估標準和管理自然也存在區(qū)別。結(jié)合公司現(xiàn)狀，根據(jù)工程項目對鋼模板的需求特點可將鋼模板供應商分為以下三種類型：（1）主力型供應商：企業(yè)規(guī)模大、產(chǎn)能高、品類規(guī)格齊全、產(chǎn)品質(zhì)量高，能夠滿足常規(guī)鋼模板需求的供應商；（2）先鋒型供應商：企業(yè)規(guī)模大、技術能力強、知名度高、具有自主科研能力，能夠滿足新型或特殊類型鋼模板需求的供應商；（3）補足型供應商：中小企業(yè)規(guī)模、靈活度高、產(chǎn)品質(zhì)量達標、服務質(zhì)量高，能夠滿足結(jié)構(gòu)簡單的小批量鋼模板、零配件的日常供應以及急需型鋼模板應急生產(chǎn)供應的供應商。公司戰(zhàn)略性的鋼模板供應鏈網(wǎng)絡將由上述三類供應商共同構(gòu)成。
二、招標采購階段的優(yōu)化管理
供應商的選擇必須基于公司或項目的差異化需求而進行，對癥下藥才能獲得最佳匹配的供應商資源。摒棄傳統(tǒng)的以低價中標為主的無差異統(tǒng)一招標模式，拋棄“揀到筐里就是菜”的思想。結(jié)合上述對鋼模板供應商的分類，深挖優(yōu)質(zhì)供應商資源。
1.考察篩選、初步談判（1）供應商信息搜索渠道來源鋼模板供應商的搜索渠道非常廣泛，列舉以下幾種常用搜索方法來初步篩選鋼模板供應商：前期合作的優(yōu)質(zhì)供應商資源、上門推銷的供應商資源、兄弟單位推薦的優(yōu)質(zhì)供應商資源、公共媒體、互聯(lián)網(wǎng)、專業(yè)刊物、內(nèi)部員工、行業(yè)協(xié)會等。根據(jù)篩選結(jié)果初步分類建立供應商資源庫。（2）成立鋼模板供應商考察小組與其他工程物資相比，鑒于鋼模板高技術含量、加工定制的特殊性，公司應結(jié)合項目實際需求情況成立供應商考察小組，該小組通常由物資部、技術部、工程部、商務部等部門人員組成。（3）供應商的考察指標要素對供應商的考察指標應包括：設計能力、生產(chǎn)成本、產(chǎn)能規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、信息及配送效率、應變能力、服務、業(yè)績及其他。不同的指標驅(qū)動不同的供應鏈，在不同的供應鏈中實行差異化管理。（4）初步考察談判內(nèi)容在對供應商實地考察時應根據(jù)各項考察指標充分、全面了解對方實際情況，對公司背景、財務狀況、以往業(yè)績、社會責任等有所掌握。同時也要介紹我方概況、對產(chǎn)品的需求情況等。以確認具有合作意向的供應商，為進一步談判打好基礎。
2.深入了解、再次談判供應商是企業(yè)的延伸，企業(yè)應與供應商建立資源能力的互補關系，達成戰(zhàn)略實現(xiàn)與協(xié)同，從而推動供需雙方共同進步、實現(xiàn)雙贏。與具有合作意向的鋼模板供應商深入談判，雙方各取所需，對價格、質(zhì)量、付款方式、生產(chǎn)周期、配送效率以及其他矛盾點等進一步磋商解決。
3.邀請招標、框架協(xié)議公司與供應商簽訂的合同并非單次采購合同，而是根據(jù)各工程項目鋼模板需求計劃制定的中長期合作框架協(xié)議。根據(jù)各項目對主力型、先鋒型、補足型鋼模板的不同需求，分別邀請具有合作意向的供應商參與聯(lián)采投標。并與中標單位簽訂鋼模板聯(lián)采框架協(xié)議。
4.簽訂合同、完美履約根據(jù)自身需求，各工程項目由物資部門牽頭、商務部門主導與相應中標鋼模板供應商簽訂采購合同。項目技術部門充分對接鋼模板生產(chǎn)廠家設計部門，優(yōu)化產(chǎn)品設計達到降本增效目的。必要時，項目物資部門、質(zhì)檢部門人員駐廠監(jiān)督生產(chǎn)，確保按照時間節(jié)點生產(chǎn)配送、確保質(zhì)量達標。堅持按合同約定支付貨款，堅決杜絕長時間拖欠貨款。實現(xiàn)完美履約，培養(yǎng)星級戰(zhàn)略合作供應商。
三、使用、倉儲階段的優(yōu)化管理
供應鏈管理不只是簡單的貨源管理，它還包括倉儲管理、維護保養(yǎng)、周轉(zhuǎn)再利用等后續(xù)管理流程。各階段管理節(jié)點順承鏈接才能稱之為“鏈”。
1.制度管控為避免鋼模板使用階段出現(xiàn)管理責任不明、管理賬務不清、管理情況混亂現(xiàn)象。根據(jù)《鋼模板管理制度》對相應管理流程進行優(yōu)化、明確。以達到提高鋼模板管控水平、提高鋼模板使用效率、降本增效的目的。
2.責任分明鋼模板進場后，應組織項目各部門進行試拼驗收，并及時完成項目內(nèi)資產(chǎn)轉(zhuǎn)移流程，將管理權轉(zhuǎn)移至生產(chǎn)經(jīng)理，作為過程管理責任人，生產(chǎn)經(jīng)理負責統(tǒng)計臺賬、過程損耗控制、監(jiān)管分包維修保養(yǎng)，保持鋼模板一直處于完好狀態(tài)。
3.盤點處罰使用過程中，鋼模板隨月度物資盤點進行盤點，及時掌握鋼模板的使用狀態(tài)。過程中若出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象，則堅持誰使用誰管理的原則，做出處罰措施。
4.分析鑒定鋼模板使用完成后，項目物資部、工程部統(tǒng)計鋼模板累計已使用次數(shù)，與合理使用次數(shù)對比，并結(jié)合鋼模板現(xiàn)狀，分析鑒定是否有對外調(diào)撥繼續(xù)使用的價值，并共同簽署鑒定表單。
四、周轉(zhuǎn)再利用階段的優(yōu)化管理
綠色施工是我國工程行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要保障。工程項目注重采用周轉(zhuǎn)性材料、提高鋼模板的周轉(zhuǎn)再利用率也是降本增效的利器。一個工程項目完工，流轉(zhuǎn)下來的鋼模板往往因為過程管理不善、銹蝕變形、部件丟失或后續(xù)其他項目不適用而荒廢掉。加強管控過程、優(yōu)化管理流程是提高周轉(zhuǎn)調(diào)撥率的必要手段。新開項目在拿到圖紙后，第一時間核對鋼模板結(jié)構(gòu)形式、規(guī)格型號，與公司現(xiàn)有閑置鋼模板對比，若規(guī)格型號一致，則充分利用舊模板，禁止采購新模板；若規(guī)格型號不一致，則根據(jù)實際情況，結(jié)合公司技術設計部門盡快與項目工程設計單位溝通，促成設計變更為與現(xiàn)有閑置鋼模板一致的結(jié)構(gòu)形式。日常保養(yǎng)維護是提高鋼模板使用壽命的必要條件。鋼模板的倉儲保管要按照管理制度相關條文妥善保管。
五、結(jié)語
管理體系的優(yōu)化過程是一場持久戰(zhàn)，建立良好的供應鏈管理體系是公司降本增效戰(zhàn)略的關鍵影響因素之一。通過對鋼模板全生命周期的精細化管理，最大限度解決日漸突出的供需矛盾、減少過程管控難點。
作者：史文哲 徐微文 艾勝男 單位：中建八局第一建設有限公司