企業(yè)庫管供應(yīng)鏈分析

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1零庫存的概念及起源

所謂的零庫存并不是指不要庫存儲備或庫存儲備數(shù)量真正為零。而是指通過實(shí)施特定的庫存控制策略，使企業(yè)的原材料及半成品和產(chǎn)成品在采購、生產(chǎn)、銷售、配送等各個(gè)環(huán)節(jié)中，不以倉庫存儲的形式存在，而均是處于流轉(zhuǎn)的狀態(tài)。它是在物資有充分社會(huì)儲備保證的前提下，所采取的一種特殊供給方式。傳統(tǒng)的倉儲管理是為有效地保障企業(yè)生產(chǎn)的連續(xù)性以及向客戶的及時(shí)供應(yīng)而設(shè)的。然而，過量的庫存不僅占用企業(yè)的大量資金，增加企業(yè)貨款利息及管理費(fèi)用支出等，同時(shí)由于庫存的緩沖作用，可能掩蓋企業(yè)眾多的管理缺陷及問題，不利于責(zé)任的明確及管理水平的提高。隨著生產(chǎn)的發(fā)展、競爭的加劇，對企業(yè)降低成本及提高效率的要求越來越迫切。正是基于此，日本豐田公司于上世紀(jì)70年代首創(chuàng)了“由后一道工序在需要的時(shí)刻到前一道工序去領(lǐng)取需要數(shù)量的特定零部件，而前一道工序也只生產(chǎn)所需要領(lǐng)取的數(shù)量”[2]的拉式生產(chǎn)，從而使得原材料、半成品、產(chǎn)成品在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中不再是以庫存的形式存在，而均是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)，開創(chuàng)了零庫存管理的先河。

2國內(nèi)企業(yè)的零庫存實(shí)踐

隨著零庫存管理在日本及歐美的廣泛應(yīng)用，我國的一些大中型企業(yè)在零庫存管理并做了一些探索，以下具體案例說明，不管其得失成敗與否，對于我們來說都有一定的借鑒意義。

1）青島海爾股份有限公司零庫存管理的核心思想在于必須盡快地制造客戶所需要的產(chǎn)品，并有一個(gè)反應(yīng)迅速的供銷體系，以便更迅速地把產(chǎn)品交到消費(fèi)者手中，周期盡可能地縮到最短，從而使有效庫存降到最低。早在上世紀(jì)90年代該公司就開始興建有專人負(fù)責(zé)的信息化網(wǎng)絡(luò)，并于2000年3月成立了海爾電子商務(wù)有限公司。通過海爾電子商務(wù)平臺，客戶可以實(shí)現(xiàn)個(gè)性化定制，同時(shí)為完成客戶定單所需的原材料及零部件公司倉庫里有多少，各自的缺料情況又是怎樣都一目了然，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)體系又學(xué)習(xí)借鑒了豐田的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。這樣，通過對客戶訂單信息的掌握，據(jù)此而對企業(yè)的采購及生產(chǎn)進(jìn)行有效的準(zhǔn)時(shí)化調(diào)度控制，使得各物資及零部件均是處于工序間流轉(zhuǎn)的狀態(tài)，大大提高了企業(yè)資金的利用率，有效地降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。河北華聯(lián)公司曾通過海爾的電子商務(wù)平臺預(yù)定了5臺商用空調(diào)的訂單，海爾物流采購部門和生產(chǎn)制造部門通過平臺同時(shí)看到了定單信息，與此同時(shí)，在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上，馬上顯示出負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造的商用空調(diào)事業(yè)部的缺料情況，采購部門隨即在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)招投標(biāo)采購工作；配送部門則根據(jù)網(wǎng)上顯示的配送清單，4小時(shí)內(nèi)及時(shí)送料到各工位。僅僅用了7天，即完成了5臺商用空調(diào)的定單。正是基于如此的高效運(yùn)作，才使得海爾的存貨周轉(zhuǎn)率一直保持在15%左右，遠(yuǎn)高于家電行業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率為8%的平均水平。

2）中國汽車行業(yè)也曾效仿日本豐田推行過一場零庫存管理革新，但最終卻流于形式，根本沒有實(shí)現(xiàn)所謂的零庫存管理。某重汽集團(tuán)曾在一檔電視節(jié)目中炫耀其是如何通過零庫存管理提高企業(yè)效益的。卻原來其所宣稱的零庫存管理，不過是把原來自己的倉庫，出租給自己的零部件供應(yīng)廠商使用而已?？此茮]有了庫存，而且還有租金收益，真是一舉兩得之措，但實(shí)情不過是掩耳盜鈴自欺欺人罷了。倉庫依然還在那里，零部件依然堆積如山，看似與這一重汽集團(tuán)無關(guān)，實(shí)則所有的成本最終還是會(huì)轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者所購買的產(chǎn)品上去。產(chǎn)品成本并未因此而降低，企業(yè)效率也未因此而提高，只是為了零庫存而零庫存。

3）某集團(tuán)公司是國有大中型企業(yè)，公司于2009年提出零庫存管理并付諸實(shí)施。然而，由于采購、物資配送等部門嚴(yán)把“庫存為零”的原則，只要有庫存的物資絕不予以采購。同時(shí)公司的采購計(jì)劃必須經(jīng)過由上報(bào)、審批到合同簽訂的繁瑣程序，供應(yīng)商分散在全國各地，采購周期平均在兩周以上甚至更長。這種機(jī)械式的執(zhí)行零庫存雖然確實(shí)降低了企業(yè)資金占用，但常常由于物資沒采購到位而影響生產(chǎn)，嚴(yán)重的甚至停產(chǎn)，在相當(dāng)程度上影響了生產(chǎn)的進(jìn)度及企業(yè)效率的提高，對降低產(chǎn)品成本及滿足顧客需求反而不利。

3實(shí)現(xiàn)零庫存的內(nèi)外部條件

雖然零庫存在許多國家已被廣泛應(yīng)用，但它充滿誘惑也充滿了風(fēng)險(xiǎn)。零庫存能否真正實(shí)現(xiàn)取決于企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境及整條供應(yīng)鏈各方包括供應(yīng)商、客戶、企業(yè)自身等的具體情況和條件。企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)零庫存，需要具備以下幾個(gè)條件：一是整條供應(yīng)鏈的上下游協(xié)同配合，僅靠某個(gè)企業(yè)是絕不可能的；二是供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的信息化水平相當(dāng)，并且足夠高，這樣才能為供應(yīng)鏈伙伴間的協(xié)同配合提供有效的信息保障；三是要有強(qiáng)大的物流系統(tǒng)作支撐，這是能否真正實(shí)現(xiàn)零庫存的關(guān)鍵存在[3]。而作為企業(yè)自身來說，也需做好以下工作：一是要轉(zhuǎn)變員工觀念，樹立全員對減少庫存的認(rèn)識，做到人人了解推行零庫存管理對企業(yè)的實(shí)際意義，從而形成推行零庫存管理的良好氛圍；二是要合理選擇供應(yīng)商，與供應(yīng)商建立長期友好合作伙伴關(guān)系，形成快速反應(yīng)的物流供應(yīng)鏈，以便保證對所需物資的及時(shí)供應(yīng)；三要建立以銷定產(chǎn)的拉式生產(chǎn)體系，這樣對減少庫存是非常有利的。

4結(jié)束語

零庫存做為一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，是企業(yè)管理追求的一種理想狀態(tài)。然而，也并非所有企業(yè)都適合搞零庫存，要視企業(yè)規(guī)模及所處行業(yè)因時(shí)因勢而定。再者，現(xiàn)階段我國的物流配送體系發(fā)展還不夠完善，還不足以為企業(yè)的零庫存提供有力的保障，所以，企業(yè)在實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營中，還需通過不斷提升內(nèi)在管理水平及加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通協(xié)調(diào)來努力降低庫存水平，使自己的庫存與過去相比與競爭對手相比能更接近于零，從而使自身在競爭中更具優(yōu)勢。隨著“十二五”將物流業(yè)列入重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)業(yè)，相信我國的物流配送體系會(huì)迎來一個(gè)飛躍式的快速發(fā)展，我國企業(yè)的零庫存之路也將因此而變得更將寬廣。