企業(yè)財務內(nèi)控管理制度建立與完善
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摘要：本文梳理了國內(nèi)外學者對企業(yè)內(nèi)部控制的研究成果。結合企業(yè)財務內(nèi)部控制和風險管理的現(xiàn)狀分析，建立了基于綜合風險管理的企業(yè)財務內(nèi)部控制框架，以期完善財務內(nèi)部控制理論體系，為企業(yè)財務內(nèi)部控制提供參考。
關鍵詞：企業(yè)；財務內(nèi)部控制；制度
引言
財務內(nèi)部控制的研究具有相對較遠的淵源。1949年，美國CAPO首次提出了財務內(nèi)部控制的概念。1992年，美國COSO在其報告“財務內(nèi)部控制-集成框架”中推廣了財務內(nèi)部控制的概念和要素。COSO于2004年了“企業(yè)財務內(nèi)部控制理念”，通過打破財務內(nèi)部控制的先前限制，使財務內(nèi)部控制與企業(yè)風險管理緊密集成。中國財務內(nèi)部控制的研究始于1980年代，企業(yè)財務內(nèi)部控制的研究還不多，大部分集中在如何改善財務內(nèi)部控制上。目前，企業(yè)的財務內(nèi)部控制存在許多問題，例如對財務內(nèi)部控制的了解不足，缺乏管理模式的約束以及內(nèi)部有效性的不足等，因此，企業(yè)需要加強對全體員工的道德培訓和財務內(nèi)部控制體系的教育，建立與實際相適應的有效財務內(nèi)部控制體系，并加強監(jiān)督。中小企業(yè)的財務內(nèi)部控制問題包括內(nèi)部審計功能的弱點，因此企業(yè)需要加強財務內(nèi)部控制的審計。從業(yè)務流程的組織結構，財務內(nèi)部控制體系和財務內(nèi)部控制機制等方面研究了國外小型制造商存在的問題，但僅限于財務內(nèi)部控制體系和內(nèi)部過程，大多數(shù)研究都忽略了財務內(nèi)部控制與財務內(nèi)部控制之間的有機結合。
一、企業(yè)財務內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析
（一）風險管理意識不強
1.風險識別能力弱。企業(yè)經(jīng)理大多是經(jīng)驗豐富的管理人員，他們的管理能力和素質(zhì)跟不上經(jīng)濟發(fā)展和市場變化的步伐。由于缺乏足夠的知識管理理論，他們中的大多數(shù)無法通過站在整體和戰(zhàn)略的角度來識別業(yè)務中固有的潛在風險。2.人員質(zhì)量控制不到位。企業(yè)風險管理是對人的管理，因為企業(yè)的所有活動都是由人實施和操作的。中國制造業(yè)中的大多數(shù)是國有企業(yè)，人員素質(zhì)參差不齊，這給企業(yè)的管理帶來了一些風險。
（二）工作流系統(tǒng)建設不完善
1.過程中步驟過多。當前的企業(yè)部門太小，不足以使業(yè)務流程的完成需要許多部門的協(xié)助。由于部門之間的獨立性和信息流緩慢，因此不同部門之間的通信很困難。因此，很難確保企業(yè)能夠在指定的時間內(nèi)完成客戶需要的產(chǎn)品。2.強制缺乏流程執(zhí)行。在大多數(shù)企業(yè)中，一個普遍的問題是部門的角色和職責的定義不明確，企業(yè)也不例外。企業(yè)中沒有統(tǒng)一的標準，其導致工作流中某些部分的操作重復，資源浪費以及企業(yè)的財務風險。3.生產(chǎn)線關鍵過程與績效沒有關系。通常，大多數(shù)企業(yè)都是基于生產(chǎn)的，并且沒有獨立的研發(fā)能力。因此，所需的員工資格和工資相對較低。
（三）組織不合理
1.管理水平不高，幅度小?，F(xiàn)在，中國的企業(yè)仍處于廣泛管理的狀態(tài)，企業(yè)規(guī)模不大，大多數(shù)業(yè)務決策僅由老板決定。很多管理是相對的，概念化的，并沒有實質(zhì)性的內(nèi)容，企業(yè)高管無法及時，準確地獲取太多層次的基本信息，通?；谒麄兊慕?jīng)驗進行決策，導致整個企業(yè)的失敗和生存風險。2.組織結構過于僵化企業(yè)內(nèi)部的結構組織過于僵化是導致企業(yè)財務內(nèi)部控制出現(xiàn)局限性的最主要原因，企業(yè)內(nèi)部的領導力不強，許多員工在工作中并沒有正式的職責，管理人員的職責不夠明確，員工的工作不具備組織性，很難提升企業(yè)財務內(nèi)部控制的時效性。某些企業(yè)的領導力比較分散，過時的結構，組織和文化阻礙了企業(yè)財務內(nèi)部控制的順利執(zhí)行。領導力發(fā)展應考慮多方面的因素，這些因素可以提升企業(yè)財務內(nèi)部控制的時效性，通過有效的領導力發(fā)揮，使組織結構更加靈活，才能在組織發(fā)展的環(huán)節(jié)中提升內(nèi)部控制能力，有效的防范企業(yè)的內(nèi)部風險。結合企業(yè)財務內(nèi)部控制的類型，應該對員工進行有針對性的培訓，有些公司希望培養(yǎng)許多管理人員，通過在初級管理人員中選拔出有潛力的人員，進一步培訓，提升企業(yè)的內(nèi)部控制效率。企業(yè)應該通過培訓和組織，提升各部門的工作效率，在進一步完善財務內(nèi)部控制的基礎上，各組織之間呈現(xiàn)出凝聚力，有助于改善企業(yè)財務內(nèi)部控制的進行。企業(yè)內(nèi)部控制的流程還存在缺陷，各類流程和組織非常的僵化。因此，在結構組織中應該做出及時的改變。
（一）基于全面風險管理的財務內(nèi)部控制體系建設
基于全面風險管理的財務內(nèi)部控制系統(tǒng)是基于全體員工，整個流程，全方位的財務內(nèi)部控制系統(tǒng)，堅持將業(yè)務發(fā)展目標，運營效率，管理效率相結合的原則。全體員工的財務內(nèi)部控制是企業(yè)領導層和相關職能部門參與的全面內(nèi)部風險控制。它建立在統(tǒng)一管理，相互合作和責任等級的原則下，所有部門和員工在各級（決策，管理，總務人員）都有明確的職責，嚴格的責任，共同的責任。為了實現(xiàn)完整的財務內(nèi)部控制概念，企業(yè)需要建立內(nèi)部風險管理文化，風險控制管理將完全嵌入公司文化中，并且所有員工都將形成良好的文化。
（二）整個過程的財務內(nèi)部控制
整個過程的財務內(nèi)部控制是一個財務內(nèi)部控制的閉環(huán)系統(tǒng)，包括風險預警和評估，控制活動，內(nèi)部監(jiān)督和反饋，即通過“整個過程”控制之前，控制活動是一種重要手段，其涵蓋業(yè)務，如業(yè)務流程，財務活動和其他業(yè)務方面的經(jīng)驗，以實現(xiàn)規(guī)范流程和可生物降解的目標；信息通信是財務內(nèi)部控制的重要條件，關鍵是建立通信渠道，確保信息系統(tǒng)的安全性和可靠性。內(nèi)部監(jiān)督是財務內(nèi)部控制的重要保證，它通過持續(xù)監(jiān)控和獨立評估來達到監(jiān)督目標。
（三）全方位的財務內(nèi)部控制
創(chuàng)造出“內(nèi)控效果”，最終達到經(jīng)濟效益，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。
（四）完善風險管理
為了促進基于全面風險管理的財務內(nèi)部控制體系的有效實施，我們提出以下建議。1.樹立良好的企業(yè)文化，優(yōu)化財務內(nèi)部控制環(huán)境。健康的企業(yè)文化可以對財務內(nèi)部控制產(chǎn)生積極的影響。企業(yè)應樹立全面的風險管理理念，樹立“全員，全過程，全向”的財務內(nèi)部控制文化，努力樹立從決策到普通員工的風險意識。在整個企業(yè)中，從根本上改善財務內(nèi)部控制環(huán)境。2.合理組織建設。組織結構應明確各部門和職務的工作權限和職責，輔之以激勵和約束機制，同時建立激勵和約束機制，民主管理規(guī)則，透明的決策過程，嚴格有效的執(zhí)行制度和健全的制度。有效的監(jiān)控系統(tǒng)。為確保有效執(zhí)行財務內(nèi)部控制機制，公司可以設立專門的內(nèi)部授權部門來履行財務內(nèi)部控制職責，從而為財務內(nèi)部控制在職能上的順利實施提供了保證。1993年、1998年和2003年完成了對我國企業(yè)的綜合評估。評估是基于在危害源，稱為惡化因素和預期發(fā)生頻率的框架內(nèi)全面識別特定風險的基礎上進行的風險事件，范圍從連續(xù)到每個世紀少于一個事件。在這些評估之間，開展了許多項目來減輕托收風險。這些活動大大減少了收款的總風險，但并非評估風險的所有變化都與實際風險的變化有關。三種風險評估結果的比較表明，差異源于：風險感知的變化，由于對風險的了解或量化能力提高而產(chǎn)生的變化，風險處理導致特定風險幅度的變化。除了可以為進一步的收集護理和保護研究活動確定優(yōu)先級之外，反復進行的風險評估還極大地提高了人員，管理和治理意識，包括收集護理問題以及隨著時間的推移收集風險的變化，結果可以評估提議的風險處理措施的收益以及進一步風險表征的預期收益。3.建立健全制度。建立健全基于綜合風險管理的財務內(nèi)部控制體系，是中小企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)財務內(nèi)部控制的保證。完善企業(yè)制度要從以下幾個方面著手：一是完善企業(yè)范圍的風險管理體系，幫助管理者防范企業(yè)財務等風險。其次，建立健全的內(nèi)部檢查制度。需要建立財務內(nèi)部控制制度的有：內(nèi)部審計制度、財務批準機構、簽名合并制度、成本核算分析和財務會計制度。第三，規(guī)范業(yè)務流程的建設。企業(yè)應梳理業(yè)務的各個方面，并使用統(tǒng)一的流程規(guī)范來繪制流程圖。并將關鍵過程管理作為績效評估的重要指標。
（五）完善財務內(nèi)部控制的三道防線
1.第一道防線——完善運營管理。三道防線模型區(qū)分了有效風險管理的內(nèi)容。（1）擁有和管理風險的職能（2）監(jiān)督風險的職能（3）提供獨立保證的功能作為第一道防線，運營經(jīng)理擁有并管理風險。他們還負責實施糾正措施，解決業(yè)務流程和控制缺陷的問題。運營管理層負責維護有效的財務內(nèi)部控制并執(zhí)行日常風險和控制程序。運營管理層識別、評估、控制和緩解風險，指導內(nèi)部流程的開發(fā)和實施政策和程序，并確?；顒优c目標和目標相一致。通過級聯(lián)的責任結構，中層管理人員設計和實施詳細的程序，以控制和監(jiān)督員工對這些程序的執(zhí)行。防線，因為在操作管理的指導下將控制設計為系統(tǒng)和過程。應該有足夠的管理和監(jiān)督控制措施，以確保合規(guī)并突出控制故障和突發(fā)事件。2.第二道防線：風險管理和合規(guī)功能。在具有完善的財務內(nèi)控制度情況下，僅需一個防御線即可確保有效的風險管理。但是，在現(xiàn)實世界中，單道防線通常會被證明是不夠的。管理部門建立了各種風險管理和合規(guī)性功能，以幫助建立和監(jiān)控第一道防線。具體功能因組織和行業(yè)而異，但第二道防線中的典型功能包括以下幾點，風險管理職能部門或委員會，通過運營管理促進和監(jiān)控有效風險管理實踐的實施，并協(xié)助風險所有者確定目標風險敞口并在整個組織中報告足夠的與風險相關的信息。合規(guī)功能可監(jiān)視各種特定風險，例如不遵守適用法律和法規(guī)。以這種身份，單獨的職能直接向高級管理層報告，在某些業(yè)務部門直接向理事機構報告。單個組織中通常存在多個合規(guī)功能，負責特定類型的合規(guī)性監(jiān)視，例如健康和安全，供應鏈，環(huán)境或質(zhì)量監(jiān)視。負責財務風險和財務報告問題的控制者職能。管理層建立了這些職能，以確保正確設計，實施適當?shù)牡谝坏婪谰€并按預期進行操作。這些功能中的每一個都與第一道防線有一定程度的獨立性，但是它們本質(zhì)上是管理功能。作為管理職能，他們可以直接干預修改和開發(fā)財務內(nèi)部控制和風險系統(tǒng)。因此，第二道防線起著至關重要的作用，但不能向理事機構提供有關風險管理和財務內(nèi)部控制的真正獨立分析。這些職能的職責因其具體性質(zhì)而異，但可以包括，（1）支持管理策略，定義角色和職責，并設定實施目標。（2）提供風險管理框架。（3）識別已知和新出現(xiàn)的問題。（4）識別組織隱性風險偏好的變化。（5）協(xié)助管理層制定流程和控制措施以管理風險和問題。（6）提供有關風險管理流程的指導和培訓。（7）通過運營管理促進和監(jiān)控有效風險管理實踐的實施。（8）提醒運營管理人員新出現(xiàn)的問題以及不斷變化的法規(guī)和風險情況。（9）監(jiān)控財務內(nèi)部控制的充分性和有效性，報告的準確性和完整性，遵守法律法規(guī)的情況以及及時糾正缺陷。3.第三道防線：內(nèi)部審核。內(nèi)部審計員根據(jù)組織內(nèi)最高的獨立性和客觀性，為理事機構和高級管理人員提供全面的保證。在第二道防線中無法獲得如此高的獨立性。內(nèi)部審計為治理，風險管理和財務內(nèi)部控制的有效性提供保證，包括第一道防線和第二道防線實現(xiàn)風險管理和控制目標的方式。向高級管理層和理事機構報告的保證范圍通常包括從以下幾點。廣泛的目標，包括運營的效率和有效性；資產(chǎn)保護；報告過程的可靠性和完整性；并遵守法律，法規(guī)，政策，程序和合同。風險管理和財務內(nèi)部控制框架的所有要素，包括：財務內(nèi)部控制環(huán)境；組織風險管理框架的所有要素（即風險識別，風險評估和響應）；信息和溝通；和監(jiān)控。整體實體，部門，子公司，運營單位和職能（包括業(yè)務流程，例如銷售，生產(chǎn)，營銷，安全，客戶職能和運營）以及支持職能（例如收支會計，人力資源），采購，工資，預算，基礎設施和資產(chǎn)管理，庫存和信息技術。建立專業(yè)的內(nèi)部審計活動應是所有組織的治理要求。這不僅對于大中型組織很重要，對于小型實體也可能同樣重要，因為它們可能會面臨同樣復雜的環(huán)境，其非正式的，穩(wěn)健的組織結構無法確保其治理和風險管理流程的有效性。審計在滿足某些條件（促進其獨立性和專業(yè)性）的前提下，為有效的組織治理作出了積極的貢獻。最佳實踐是建立和維護獨立，足夠，有能力的內(nèi)部審核職能，其中包括，（1）按照公認的內(nèi)部審計慣例的國際標準行事。（2）向組織中足夠高的級別匯報以能夠獨立執(zhí)行其職責。
（六）聘請外部審計師，監(jiān)管人和其他外部機構
外部審計師，監(jiān)管者和其他外部機構位于組織結構之外，但其可以在組織的整體治理和控制結構中發(fā)揮重要作用，在金融服務或保險等受監(jiān)管行業(yè)中尤其如此。監(jiān)管機構有時會制定要求，以加強組織內(nèi)的控制，而在其他情況下，則執(zhí)行獨立和客觀的職能，以評估與這些要求有關的第一、第二或第三道防線的全部或部分。如果有效地進行協(xié)調(diào)，則可以將外部審計師，監(jiān)管機構和組織外部的其他組織視為額外的防線，從而為組織的股東（包括理事機構和高級管理層）提供保證，但是鑒于其任務的具體范圍和目標，所收集的風險信息的范圍通常不及組織內(nèi)部的三道防線所涵蓋的范圍。
（七）建立完善的信用管理體系
信用政策是信用管理體系中至關重要的組成部分，在信用標準，信用條件，催收政策的制定中。信用標準是指當企業(yè)同意為客戶提供信用授信時，客戶必須具有最低的支付能力，通常用預期的壞賬損失百分比表示，當一家公司決定信用標準時，企業(yè)必須主要考慮以下兩個因素：1.考慮公司承受違約風險的能力；2.了解客戶的信用狀況，以此為基礎給予或不給予信用偏好。信用條件是一個精確條件公司要求客戶付款的方式，主要包括信用期，折扣期和現(xiàn)金折扣。收款政策是指公司在信用合作社采用收款策略時所采用的收款策略。如果企業(yè)采取積極的收款政策，則可能會減少應收賬款的成本和壞賬的損失，這會增加收款成本，因此，明智的信貸政策決定了，企業(yè)必須考慮信貸標準，信貸條件和收款政策，以提高應收賬款的百分比。建立應收賬款的防范制度為了防止可能的麻煩，有必要建立防范制度。①最好建立一個專業(yè)的信用管理機構來管理信用銷售；②建立客戶資源動態(tài)管理系統(tǒng)；③建立應收賬款控制制度。對應收賬款進行整合。為了有效地收回逾期賬款，公司應采取合理可行的措施。①成立專項搜集小組；②重組債務；③債權人的出售權。
三、結語
本文分析了企業(yè)財務內(nèi)部控制和風險管理的現(xiàn)狀，構建了基于綜合風險管理的企業(yè)財務內(nèi)部控制框架，并提出了促進其有效實施的建議，促進企業(yè)長遠發(fā)展。
參考文獻
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作者:鄭曉靜 單位:西安瑞和興達商業(yè)管理有限公司