跨文化語境下的日資企業(yè)文化摩擦

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摘要：跨文化語境下的文化摩擦一直是困擾在在華日資企業(yè)的一大難題。通常情況下，在華日企的高層多為日方派遣人員，而基層員工多為本土雇傭。由不同國家、不同文化背景的人員構(gòu)成的在華日資企業(yè)中，勢必會因為思維觀念和行為習慣的差異，不可避免地產(chǎn)生摩擦。因此，如何實現(xiàn)文化間的求同存異成為跨國企業(yè)的必修課。本文基于對廣州某日資企業(yè)的實地考察，通過采訪調(diào)查，總結(jié)分析了日資企業(yè)文化差異的現(xiàn)狀和影響，從中發(fā)掘出其成因，并根據(jù)調(diào)研結(jié)果為企業(yè)提出了有針對性的建議和解決方案。

關(guān)鍵詞：日資企業(yè)；跨文化；文化摩擦；調(diào)查研究

近年來，中日兩國之間盡管一直“政冷”，但卻“經(jīng)熱”。隨著中日關(guān)系回暖，零售業(yè)、服務業(yè)等產(chǎn)業(yè)以前所未有的規(guī)模在中國開花，中日間的合作益發(fā)密切。但這也意味著跨文化交際、管理中會出現(xiàn)更多問題。因此，文化融合研究顯得格外重要。分析日資企業(yè)文化沖突的原因所在，為企業(yè)提供具有針對性的解決方案，可以幫助中日雙方員工消除因文化差異而產(chǎn)生的摩擦，建立和諧的人際關(guān)系和順暢的工作協(xié)同關(guān)系，提升企業(yè)內(nèi)部凝聚力，構(gòu)建統(tǒng)一和諧的企業(yè)文化，最終助力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的提高，同時也可以為更多的日資企業(yè)、合資企業(yè)的跨文化管理提供借鑒。

一、先行研究回顧

國內(nèi)關(guān)于“日資企業(yè)文化摩擦”的研究尚較為鮮見。陳朝陽（2014）在《日企的跨文化語言交際問題研究》中對中國兩國員工在委婉表達、陳述意見和拒絕表達方式的差異及其原因進行了分析。金山（2012）在《跨文化語境下的日資企業(yè)文化摩擦研究》中，依照荷蘭學者霍夫斯泰德的文化價值取向模式理論，分析了日資企業(yè)文化摩擦的表現(xiàn)形式，并提出了克服自身文化系統(tǒng)束縛、構(gòu)建共同的企業(yè)文化的對策。何木風（2013）在《跨文化背景下在華日企的人力資源管理策略分析》中指出，企業(yè)內(nèi)部沖突起源于中日集體意識差異、企業(yè)內(nèi)部實行的“年功序列”制度，建議跨文化管理應實行本土化策略?？梢哉f，上述研究發(fā)現(xiàn)了日資企業(yè)的固有制度性問題，但大多數(shù)研究僅是理論闡述，缺乏實證，指導意見并非來自于企業(yè)實踐，可操作性尚待加強。相比國內(nèi)的研究，日本方面的調(diào)查、研究成果較為豐富。日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會（2006）在《日本企業(yè)の中國におけるホワイトカラー人材戦略》中分析了中國人的職業(yè)觀，并通過比較中國員工對日資・歐美企業(yè)的評價，分析了日企需要改進的地方；銀泉リスクソリューションズ株式會社（2014）則在《中國における日系企業(yè)の人材の現(xiàn)地化》中對中國人和日本人的職業(yè)觀進行了對比，提議建立基于中國人職業(yè)觀念的人事勞務管理制度。但這些調(diào)查主要針對中國員工特質(zhì)進行分析，缺乏對日資企業(yè)管理制度本身的深入分析?？v觀國內(nèi)外的研究可以發(fā)現(xiàn)，針對思維模式、價值觀念、行為規(guī)范等文化因素而引發(fā)摩擦的研究較為鮮見，針對管理方式的研究實證不足。因此，本研究將從中日文化差異與中日企業(yè)制度差異兩方面出發(fā)，在深入企業(yè)進行采訪調(diào)查的基礎上，展開對日資企業(yè)文化摩擦的研究與分析，并據(jù)此提出相應對策。

二、研究方法

本文采用實證研究方法——個別訪談法，通過對廣州某日資企業(yè)工作人員的調(diào)查，獲取典型案例，進行實證分析。在具體研究過程中，筆者首先選取中方普通員工、中方高管、日方高管、日方普通員工四個群體作為受訪者，再根據(jù)有無日本工作經(jīng)歷、是否有非日企工作經(jīng)歷等標準將受訪者細化分類。本次研究累計采訪了13位員工，受訪者基本信息如表1所示。調(diào)研期間，筆者參加了該企業(yè)不同部門的各種類型公司會議，以公司準職員的角度了解公司的日常工作與上下層的相處模式，不僅站在第三方的角度觀察，更融入了自身的實踐經(jīng)驗，這是從一般的文獻中難以提取到的寶貴資料。同時，此研究還加入了企業(yè)這一分析角度，在考察的過程中對企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系、合作生產(chǎn)效率、企業(yè)文化建設、凝聚力等多方面進行了相應的調(diào)查和研究。

三、研究結(jié)果分析

根據(jù)采訪材料所呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)和趨勢，筆者總結(jié)出了以下十點日企中的跨文化摩擦的原因。

1.日方派遣人員的“高傲”態(tài)度部分空降的日本領導人會認為日本的管理水平高于中國，所以會比較高傲，不愿意根據(jù)具體情況對管理策略進行調(diào)整，同時也難以真正理解中國員工的訴求。部分來中國出差的日本員工也常帶有較大的優(yōu)越感，經(jīng)常擺譜。當被詢問到與日本人出差時感到不舒服的事時，F(xiàn)答：“有些日本人認為到了中國就該事事都由中國人安排好，哪怕是晚上這種私人時間也會要求中方‘安排’，且不會主動付費?？赡苓@些日本人員在日本束手束腳太久了，所以到了別的國家，面對比自己職級低的中國人時，就容易變得傲慢。”

2.中日員工責任意識差異受訪者A（日本籍）表示，由于文化習慣，中國人在被提問時會下意識地為自己辯解，但這在日本人看來是推諉責任的行為。在被問及和上司交流溝通中容易發(fā)生摩擦的情況時，H答：“在被上司詢問時，容易下意識辯解。而這種行為跟日本人的習慣有所沖突，所以容易有溝通不暢的情況。”

3.中日方人員的細節(jié)關(guān)注度差異日本人傾向于從不同的立場思考問題，善于追問，關(guān)注細節(jié)；中國人則會認為日本人思考太多，容易耽誤工作進度。被問及“和日本人溝通不暢的情況”時，多位受訪者表示：“像我們科長就是很典型的日本人思維。有時候跟他匯報只是想獲得同意或者不同意的態(tài)度，但他會反過來問你一大堆問題。而且這些問題往往都是從不同角度、不同人的立場提出來的，有的和事情關(guān)聯(lián)度不大，有的不在我們考慮范圍內(nèi)，有的甚至可以說是在鉆牛角尖。我們只想等他的同意，他卻給我們提出無數(shù)個問題。我認為這樣的情況會影響我們的工作進度。換句話說，日本人太過謹慎，所以不夠果決，也偶爾會因此耽誤團隊工作進展?！标P(guān)于這一問題，D（日本籍）表示，在日企，盡可能地考慮所有細節(jié)是理所應當?shù)?，而中國員工對細節(jié)的關(guān)注度不足令他非常困惑。

4.中日企業(yè)間的員工權(quán)力范圍差異日本人以計劃為先，對細節(jié)要求嚴格，一旦有意外則原地待命；而中國人更擅長隨機應變。日企中層級分明，責任明確，員工權(quán)限較小，所以中國員工會覺得“束手束腳”，還會認為得不到權(quán)力是領導不信任他們的表現(xiàn)。多位受訪者均提到：“日本人處事太過死板，只認流程規(guī)章。只要流程上寫的是1他就絕對不會做2。再小的事情，只要規(guī)章上有規(guī)定，即使按照現(xiàn)實情況可以變通，日本人也絕對不會做?！蓖瑫r，多位受訪者也提到：“和客戶當面交流的時候，中國人習慣當場拍板，而日本的工作人員必須回來請示領導再回復。但現(xiàn)實是，有時候客戶也不是真的要你回答，就是想看一看你的態(tài)度。要是能夠當場拍板，客戶就會覺得你們公司很爽快，否則會懷疑你沒有資格和他坐到同一張會議桌上。日企的這一慣用做法時常讓中國員工感到為難。”另外，在詢問“必須向上司請示后才能做的工作內(nèi)容”時，多位受訪者答道：“例如大型案件報價、合同條款設定、對客戶的答復，報價、處理意見、聯(lián)絡函等等，涉及工作的方方面面。總結(jié)下來就是日常事務都要請示。報告也需要層層簽字。”

5.工作時間與私人時間的區(qū)分差異與中國人相比，日本人更重視公私時間的劃分。在采訪幾位有日本本土企業(yè)工作經(jīng)歷的職員時，M提到：“在日本，工作時不允許使用私人手機。手機可以放在口袋里，但是工作時間是不允許拿出來的。不是為了保護公司秘密，而是為了將公私時間內(nèi)更好地區(qū)分。一般日本人不會使用聊天軟件來溝通工作。工作和生活區(qū)分得較清楚。甚至有的日本公司會專門配傻瓜手機給員工。比如，每個技術(shù)擔當都配有一部手機，工作的時候就只允許使用這個手機?！边@一點也得到了G（日本籍）的證實。

6.中日對匯報細節(jié)要求的差異日方領導更喜歡親力親為，并且特別關(guān)注細節(jié)，在當面匯報的時候會讓剛來的中國人有不適感。在被問到“跟日方上司報告和跟中國上司報告的不同”時，M舉例進行了說明：作為售后服務部的一員，我平常主要向部長（日本籍）進行匯報，但如果遇到部長出差多日，難以聯(lián)系的情況時，我會向副部長（中國籍）進行報告。同時，與部長一起上報總經(jīng)理（日本籍）的情況也很多。向副部長報告時，只需說出框架性的內(nèi)容即可。向部長匯報時，需細化內(nèi)容。向總經(jīng)理報告時，最需嚴謹細致。因為總經(jīng)理非常在意細節(jié)，所以會對細節(jié)提出問題，例如用字和措辭等。有時甚至有點咄咄逼人。

7.信息分享權(quán)限的敏感度差異日本人性格嚴謹，絕不主動干涉自己職責范圍外的工作，也不喜歡正面回答問題，對信息尤其敏感。即使知情也不愿告知的習慣往往會讓中國人疑惑。

8.領導者的決策優(yōu)先度差異日本企業(yè)一直以領導的決策優(yōu)先。有些中國員工在了解這一點后，看到不合理的地方也不會主動提出，這不利于企業(yè)做出最優(yōu)決策。在采訪中，K提到一個特別有代表性的案例：她作為普通員工，與日本上司意見產(chǎn)生分歧時，不論雙方的理由如何，最終的方案也只會全憑上司定奪。比如，在一次方案處理的匯報中，她提出了自己的方案，并希望上司能夠采納。但最終，上司只表示：“我是上司，應該是你聽我的指示行動，而不是我聽你的意見”。因此，在之后的工作中，K一般會選擇聽從上司的作法。

9.翻譯問題導致的交流不暢翻譯人員的理解不到位或?qū)I(yè)水平不足，會導致中日員工交流不暢。在采訪中，多位受訪者提到，因為日本人不喜歡正面回答問題，所以交流時，需要仔細斟酌對方的想法。再加語言不通，很多時候在翻譯的過程中也會存在意思偏差和信息流失的問題，就更難推測對方的真實想法。

10.中日匯報內(nèi)容結(jié)構(gòu)上的差異在匯報時，日本人講求結(jié)論先行，數(shù)據(jù)支撐；中國人則是結(jié)論殿后，多用文字表述。被問及向中日方上司報告時的異同點時，受訪者表示：中國人喜歡憑感覺、用文字進行表達；日本人喜歡通過數(shù)據(jù)和圖表去體現(xiàn)。日本人在溝通時比較直接，會先說明結(jié)論和意圖，在結(jié)論上再進行補充說明。中國人在溝通時，一般把結(jié)論放在最后，相對復雜一些。”

四、日資企業(yè)跨文化摩擦的解決對策

根據(jù)以上結(jié)論，筆者提出以下建議：（1）學習開展類似中國企業(yè)團建的活動，培養(yǎng)職員的集體認同感與責任感。（2）在就職培訓中增加對日資企業(yè)文化及辦公習慣的講解，加深中國員工對日本企業(yè)的工作特點的了解。（3）對即將來中國赴任的日本領導進行履任前培訓，讓他們了解中國企業(yè)文化，提前熟悉中國員工的工作風格。（4）明確工作流程和匯報要求，讓中日雙方員工日常工作時有章可循。（5）鑒于日本員工更傾向于閱讀指導手冊，而大部分中國員工沒有這一習慣，建議企業(yè)在編輯跨文化交流注意事項手冊并向員工分發(fā)的同時，為中國員工增設相關(guān)講座、課程等活動，以促進中國員工對注意事項的了解。（6）著重培養(yǎng)中國員工全面思考的習慣及日本員工隨機應變的能力。（7）建議日資企業(yè)反思為馬首是瞻的企業(yè)文化，實決議，允許員工建言獻策。（8）調(diào)動員工日語、中文學習積極性，并開設相應課程，以便更順暢地交流。

五、結(jié)語

企業(yè)開展跨國經(jīng)營，要基于企業(yè)長遠發(fā)展目標，構(gòu)建企業(yè)全球產(chǎn)業(yè)鏈，思考文化融合路徑，避免短視行為的出現(xiàn)。中國人做事靈活、追求效率，日本人認真嚴謹、重視規(guī)則，當中國人和日本人共事時，出現(xiàn)摩擦在所難免。但隨著中國人規(guī)則意識的逐步加強，日本人對效率優(yōu)先的認可加深，雙方的合作定會愈發(fā)順暢、緊密，從而創(chuàng)造出更高的經(jīng)濟效益，促進兩國文化交流，加深情感認同。

參考文獻

[1]陳朝陽.日企的跨文化語言交際問題研究[J].黃岡師范學院學報，2014，34（5）：124-127.

[2]金山.跨文化語境下的日資企業(yè)文化摩擦研究[J].求索，2012（3）：84-85，39.

[3]何木鳳.跨文化背景下在華日企的人力資源管理策略分析[J].湖北廣播電視大學學報，2013，33（3）：97-98.

作者：汪釔池 汪逸鷗 蘇玥 陳祎 吳思源 竇碩華 單位：南京航空航天大學