企業(yè)文化落地的雙輪驅(qū)動探析

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摘要：目前，中國企業(yè)大力構建和實施企業(yè)文化，但是企業(yè)在文化建設中存在一系列的問題，尤其是文化落地措施流于形式，難以深入人心，對員工的思想和行為影響有限?；诖?，創(chuàng)新性地提出企業(yè)文化落地的“雙輪驅(qū)動”策略：一是通過傳統(tǒng)的落地方式引導員工行為和意識，并且結合新媒體進行文化傳播；二是將文化滲透到經(jīng)營管理制度中，比如用企業(yè)文化指引戰(zhàn)略、組織流程和人力資源管理等，通過制度塑造和約束員工行為。經(jīng)營管理制度與文化的匹配融合，將成為企業(yè)文化落地的核心驅(qū)動力。

關鍵詞：企業(yè)文化；落地；雙輪驅(qū)動

一、企業(yè)文化的作用和中國企業(yè)文化建設的現(xiàn)狀

現(xiàn)代企業(yè)競爭的本質(zhì)是企業(yè)文化的競爭，企業(yè)在資金、技術、市場等方面的領先無法持續(xù)，唯有優(yōu)秀的企業(yè)文化才是企業(yè)核心競爭力的源泉，唯有通過企業(yè)文化才能真正建立起不可模仿的競爭優(yōu)勢，才能讓中國的企業(yè)順利實現(xiàn)轉型升級。系統(tǒng)完善的文化體系一般包含理念層、制度層、行為層及物質(zhì)層四個方面，能深刻影響員工的行為和意識，并且指引戰(zhàn)略和改善內(nèi)部管理。通過完善企業(yè)文化體系，還可以對內(nèi)統(tǒng)一思想、凝聚團隊，對外塑造良好形象、提升企業(yè)的知名度和美譽度。因此，企業(yè)在繼承現(xiàn)有自發(fā)文化精華的基礎上，還應該塑造可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化體系，并且需要通過有效的宣傳和貫徹手段，使之深入人心，并且能夠落實到企業(yè)制度層面上去，通過機制把員工行為固化為習慣。目前，中國的企業(yè)在文化建設方面還處在一個非常初級的階段和水平上，突出表現(xiàn)在：對企業(yè)文化建設的重視度不夠；在企業(yè)文化理念建設方面，理念體系不完整，理念要素殘缺，理念的概念內(nèi)涵不具體，或沒有內(nèi)涵闡釋，理念的表達缺乏個性、模仿抄襲嚴重；很多企業(yè)的文化僅僅是掛在墻上，停留在紙上或口頭上，基本流于形式；也有很多企業(yè)認為企業(yè)文化就是搞搞文體活動，用豐富的文體活動代替了企業(yè)文化建設。更為嚴重的問題是，企業(yè)文化建設未能與經(jīng)營管理工作實現(xiàn)有效結合，難以滿足和支撐戰(zhàn)略的需要；員工普遍缺乏對文化的認同等。正是因為這些普遍性問題的存在，導致中國企業(yè)在內(nèi)外交困的局面下無法塑造內(nèi)在的核心競爭能力，也無法完成轉型升級。

二、理論文獻概述

（一）企業(yè)文化研究概述

國外的學者Ouchi（1981）、Denison（1984）、Schein（1985）等較早地定義了企業(yè)文化，認為它是一個組織為了克服外在的適應及內(nèi)部的整合，所共享的基本假設，是指企業(yè)在長期的經(jīng)營實踐活動中所形成的并且為企業(yè)成員普遍認可和遵循的具有本企業(yè)特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。國內(nèi)的學者張皓月等（2002）、石偉（2004）等也都提出各自的定義，使得企業(yè)文化的定義更加精準，更符合中國情境。歸納而言，這些學者提出的一般企業(yè)文化就是指企業(yè)內(nèi)部員工所共有的價值觀、行為規(guī)范以及組織整體所呈現(xiàn)出來的氣氛等（盧美月，2002）。國內(nèi)外的學者（如：Schein，1985；Hofstede，1990；席酉民等，2002；石偉，2004）對企業(yè)文化的認識主要集中在三個方面：一是價值論說，即認為企業(yè)文化是一種價值理念上的碰撞；二是精神現(xiàn)象說，即認為企業(yè)文化是一種思想和行為方式，是企業(yè)開展經(jīng)營管理工作的價值理念；三是精神、制度、形象三層次說，即企業(yè)文化應該包含企業(yè)精神、制度機制和企業(yè)品牌形象。本文討論的企業(yè)文化是指企業(yè)在經(jīng)營活動中長期積累沉淀的物質(zhì)財富和精神財富的總和，其包括物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、精神文化。綜合學者的研究（方潤生等，2002；陳維政等，2004；盧美月，等，2006）認為，企業(yè)文化管理作為管理的高級形式，它對企業(yè)管理產(chǎn)生的作用主要表現(xiàn)在三個方面：一是企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的關系非常緊密，企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營績效具有重要作用。二是企業(yè)文化能凝聚人心，鼓勵員工。企業(yè)文化產(chǎn)生的統(tǒng)一的價值觀能形成一種向心力和凝聚力，讓全體員工為了同一個目標而奮斗；三是企業(yè)文化能約束員工行為。企業(yè)文化作為一種心靈契約能規(guī)范和約束員工行為，這不僅包括制度上的約束，也包括道德規(guī)范、文化氛圍的營造對員工的無形約束。

（二）企業(yè)文化落地實施的文獻概述

一些學者在企業(yè)文化落地的整體影響機制上做了研究。許紅軍等（2013）通過理論分析和實證研究認為，個體價值觀與企業(yè)價值觀的契合度、員工滿意度、企業(yè)文化獨特性、企業(yè)溝通機制以及企業(yè)公平是企業(yè)文化落地的重要動力因素，并基于此，提出了幫助企業(yè)文化落地的具體建議和措施。另外，周新軍（2006）主張，必須把企業(yè)文化落地放在現(xiàn)代企業(yè)制度這個大的框架下來進行考察，才能在研究方法和路徑上“避虛就實”，構建起適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展要求的創(chuàng)新型企業(yè)文化。而更多的學者基于人力資源研究了企業(yè)文化的落地，例如，駱正清和張薇（2013）基于人力資源管理視角詳細分析了阿里巴巴的企業(yè)文化落地，最后從員工層面和工作層面構建了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)企業(yè)文化落地的一般路徑；韋偉光（2016）也認為，應該充分利用人力資源管理的職能構建科學的企業(yè)文化落地機制，這有助于解決企業(yè)文化沒有真正落地的問題；企業(yè)文化在人力資源管理中落地的“知—信—行”模型也是目前應用非常廣的落地框架（宋杼宸，2014）。可見，企業(yè)文化的落地與企業(yè)機制以及人力資源的關系最為密切。在企業(yè)文化落地的具體方式上，王妍紅和茍文濤（2014）總結了自覺學習企業(yè)文化、黨委重視企業(yè)文化、領導帶頭踐行企業(yè)文化、全員參與企業(yè)文化和強化管理實現(xiàn)企業(yè)文化落地的五個方面；劉永清（2016）還從新媒體傳播的視角進行了研究，認為可以通過整合運用自媒體資源，重塑企業(yè)文化內(nèi)部傳播模式，搭建企業(yè)文化互動傳播平臺，實現(xiàn)企業(yè)文化建設“全員參與、多維互動、融合共享”，促使文化落地生根；李曉亮（2013）通過案例研究創(chuàng)新性地提出了“333”文化落地新模式，即搭建溝通、學習、活動“三平臺”，建設公司、車間、班組“三陣地”，實施可視化、人格化、形象化“三化”管理?？傊壳暗穆涞胤绞截S富多彩，如培訓、領導以身作則、互動平臺、新媒體傳播、文化可視化等等。

三、企業(yè)文化落地的主要問題

第一，企業(yè)文化體系不夠系統(tǒng)，企業(yè)文化缺乏特色，在員工中難以形成共鳴。很多企業(yè)文化可能是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的零散的、不成體系的理念，或者僅僅存在于創(chuàng)始人及高層的腦海里。由于缺乏系統(tǒng)的企業(yè)文化建設，不可避免地造成組織中的文化泥沙俱下，優(yōu)秀的文化得不到總結和傳承，不良的文化得不到及時糾正和摒棄，長此以往必然導致競爭力的衰退。企業(yè)文化的生命力和影響力來源于其自身的獨特性，但在企業(yè)文化建設中，企業(yè)往往缺乏對企業(yè)的發(fā)展歷史、文化積累進行深層的剖析、總結和提煉，而是簡單學習一些先進企業(yè)的企業(yè)文化，使企業(yè)文化沒有表現(xiàn)出企業(yè)特有的文化色彩，因此也無法在員工心中產(chǎn)生強烈的共鳴，從而也無法對員工產(chǎn)生強烈的凝聚力和向心力。第二，企業(yè)文化體系落地局限于表面形式，創(chuàng)新性不足。首先，由于我國企業(yè)發(fā)展歷史還較短，企業(yè)文化主要體現(xiàn)的是創(chuàng)始人或領導人的意志，企業(yè)文化理念的提煉僅僅是高層管理者價值思想的提煉，未充分調(diào)動廣大企業(yè)員工積極參與企業(yè)文化內(nèi)涵的提煉中來，員工缺乏參與感。其次，在企業(yè)文化建設的深化期，雖然企業(yè)已經(jīng)形成一整套系統(tǒng)的企業(yè)文化理念體系，但僅僅進行了一些形式上的宣貫，比如文體活動、文化“上墻上線”等。最后，在企業(yè)文化的提升期未能將企業(yè)文化對于員工的要求轉化為對于員工行為規(guī)范的要求；一般來說，高層領導者也缺乏以身作則的意識去影響每一位員工。第三，企業(yè)文化未與經(jīng)營管理相結合。企業(yè)文化理念是從經(jīng)營管理活動中總結提煉出來的優(yōu)秀文化因子，這些文化理念源于實踐、高于實踐，且必須滲透到具體的戰(zhàn)略、組織、人力資源管理工作中，只有落實到每個員工的觀念和行動中，才能真正發(fā)揮其價值。企業(yè)應當重視將文化理念貫徹到制度流程建設、考核激勵、決策執(zhí)行等經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)之中，用文化理念來指導和規(guī)范企業(yè)的管理行為，統(tǒng)一員工的思想，促使每個員工按照統(tǒng)一的行為規(guī)范來執(zhí)行工作，提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。有調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，僅21.2%的企業(yè)員工明確認為其所在的企業(yè)做到了將文化理念貫徹到經(jīng)營管理活動當中。

四、文化落地“雙輪驅(qū)動”策略

在文化落地執(zhí)行之前，任何企業(yè)都應該構建系統(tǒng)健全的文化體系。按照“企業(yè)文化四層次”結構模型，系統(tǒng)的企業(yè)文化體系包含精神層文化、制度層文化、行為層文化和物質(zhì)層文化。精神層是企業(yè)文化的內(nèi)核，就好比一個企業(yè)的“心”，即使命、愿景、核心價值觀、文化品格、企業(yè)精神、各類具體的應用理念等。制度層，是企業(yè)文化核心理念在企業(yè)組織及管理工作方面的重要體現(xiàn)，包括企業(yè)的領導原則、組織結構、各項管理規(guī)章制度、規(guī)范與流程等等。行為層，是企業(yè)文化理念的具體言行表現(xiàn)，包括員工行為規(guī)范與員工的思維方式、行為習慣等，還包括企業(yè)風俗、儀式活動等。很多文化結構模型將制度層和行為層合并在一起表述，就好比一個企業(yè)的“手”。物質(zhì)層，是指由職工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設施等構成的器物文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對象的表層企業(yè)文化，如企業(yè)LOGO、產(chǎn)品和服務、辦公環(huán)境和設施、社會責任等。物質(zhì)文化就好比一個企業(yè)的“臉”，代表著企業(yè)的形象。企業(yè)文化的四個層次一脈相承、層層遞進，只有這四個層次都有完整的文化體系，才能有利于企業(yè)文化的落地，不然文化落地就成了“無源之水”。同時，結合理論文獻的分析，以及目前企業(yè)文化落地的問題，本文提出企業(yè)文化落地的“雙輪驅(qū)動”策略。一是基于傳統(tǒng)的企業(yè)文化傳播模式進行系統(tǒng)性整合，并且進一步結合新媒體等進行創(chuàng)新，是企業(yè)文化落地的驅(qū)動輪之一。二是企業(yè)文化必須與經(jīng)營管理相結合，將文化滲透到制度中，即基于戰(zhàn)略、管理和人力資源管理的企業(yè)文化落地模型，這是企業(yè)文化落地的另一驅(qū)動輪。

（一）傳統(tǒng)的文化落地策略

1．文化落地造勢。第一，企業(yè)文化落地“勢”的建立。高層要重視，舍得投入，立“勢”高，所以“勢能”大，推動力強。第二，“場”的培育。持續(xù)地宣傳造勢與及時兌現(xiàn)激勵承諾，在企業(yè)內(nèi)部不斷培育和強化文化主題的“磁場”，要持續(xù)、耐心地呵護“場”的培育。第三，“術”的完善。明確管理要求，建立一套透明、規(guī)范的操作流程及配套的考評體系，“術”的擬定和推出，才能讓人真實感受到制度的壓力和推動力。2．通過各種形式進行宣貫培訓。開展以企業(yè)文化核心理念為重點的宣傳貫徹工作，對各層面的員工進行系統(tǒng)的企業(yè)文化知識培訓，讓員工能夠真正接納新文化、理解新文化，直到發(fā)自內(nèi)心地認同和擁護新文化。如舉辦文化高峰論壇、中層管理者文化培訓、骨干員工文化培訓、企業(yè)文化分組座談會等。3．舉辦文體活動。完善企業(yè)文化體系，并圍繞著企業(yè)文化的宣貫開展一系列的文體活動，大體實現(xiàn)企業(yè)文化理念培訓的全面覆蓋。為了提高企業(yè)文化的認知度，并且員工在工作生活中自覺踐行企業(yè)文化，可以舉辦一系列文體活動，如文化知識競賽、植樹活動、各類體育比賽、野外拓展、心得分享等。4．各部門開展特定的文化主題活動。企業(yè)內(nèi)部各個部門或分子公司明確各自相關的文化主題，明確工作理念具體怎樣指引各部門開展工作；總結文化體系宣貫前后對相關部門工作的具體影響程度，從員工氣勢、業(yè)務發(fā)展、員工對文化的認同度等多方面考量；總結出文化核心理念對各部門日常管理具體有哪些方面的影響。比如，人力資源部開展與核心價值觀、人才理念相關的活動；營銷部開展與營銷理念、客戶理念或品牌理念相關的活動；研發(fā)技術部門開展與技術理念、創(chuàng)新理念等相關的活動。5．創(chuàng)新文化傳播渠道。隨著信息技術的發(fā)展，新媒體傳播方式使傳播由單向轉向雙向，由固定變?yōu)橐苿?，從單一到交融，而且更加個性化和實時化，已經(jīng)成為信息傳播的重要途徑，尤其受到80后、90后年輕人的追捧。企業(yè)應當整合傳統(tǒng)傳播和新媒體傳播方式，建立完善完整的企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡，并根據(jù)企業(yè)不同員工群體的特點，采取合適的傳播途徑，使企業(yè)文化真正成為員工能夠接納、理解和擁護的文化。例如，由于微信傳播的便利性、及時性、交互性及趣味性等特點，微信傳播逐漸成為企業(yè)文化傳播的重要載體。許多企業(yè)通過建立微信公眾平臺，隨時隨地進行互動式企業(yè)文化傳播。6．持續(xù)改進文化落地?？傊瑔T工是感性的，有趣的文體活動、經(jīng)典故事、領導率先垂范、企業(yè)環(huán)境（比如VI）等等都可以引導和強化員工的思想和行為。在推進的過程中，還要注重效果的檢查和考核，借助PDCA循環(huán)，動態(tài)改進文化體系建設工作。

（二）與經(jīng)營管理結合，基于戰(zhàn)略、組織和人力資源的文化落地策略

企業(yè)制度是企業(yè)內(nèi)部各主體博弈的規(guī)則，它約束或塑造每一個員工的行為。企業(yè)可以定期對所有制度進行文化審計。以文化理念指導具體的管理體系和制度，如可以用使命、遠景、核心價值觀、應用理念指導和融入組織流程、管控授權、科研營銷、人才招聘、薪酬績效、培訓等制度。要讓制度體現(xiàn)文化、承載文化，這樣才可以使制度、員工行為符合企業(yè)文化。1．構建與戰(zhàn)略匹配的文化。戰(zhàn)略和文化的關系就像是一枚硬幣的兩面，一個公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的邏輯起點是“使命和愿景”，其文化的邏輯起點也是“使命和愿景”，因此，戰(zhàn)略制定和文化建設并沒有先后之分。一方面，戰(zhàn)略是方向、目標，文化必須與戰(zhàn)略匹配，比如當年諾基亞從生產(chǎn)紙漿的企業(yè)向手機企業(yè)轉型，文化必須與戰(zhàn)略匹配。但是另一方面，戰(zhàn)略是人定出來的，人的價值取向決定了戰(zhàn)略制定的取舍與方法，比如，一個在保守文化中成長起來的企業(yè)，絕不可能制定出富有冒險精神的戰(zhàn)略規(guī)劃。某種意義上，什么樣的文化會產(chǎn)生什么樣的戰(zhàn)略，而且在領導層面尤為如此。因此，文化與戰(zhàn)略密不可分。構建與戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化，應該從以下幾個角度去思考：一是根據(jù)股東和管理層的期望，明確以什么樣的公司使命、愿景及價值觀來指導公司戰(zhàn)略的選擇。二是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要什么核心能力，什么樣的文化能夠培育這樣的能力？三是在各個業(yè)務線條上，應該塑造什么樣的子文化。最后，應該根據(jù)管控原則、組織原則、工作原則、人才理念、執(zhí)行觀等對戰(zhàn)略支撐體系進行優(yōu)化。2．組織與流程的文化改進。企業(yè)文化價值體系的確定，可以解決組織管理中理念和行為的沖突與矛盾問題，改進管理系統(tǒng)，提高組織運行效率。例如，用危機觀、學習觀、執(zhí)行觀來解決善員工積極性不高、創(chuàng)新意識不強等問題；用人才理念、組織原則、工作原則解決崗位職責界定不合理、人員配置不合理、人員結構與戰(zhàn)略不匹配等問題；用管理理念、管控原則、組織原則解決管理職能不健全、職能分配不合理和縱橫向交叉等問題；用團隊觀、執(zhí)行觀解決制度化建設不足、激勵不足和導向不明確、部門本位主義與小團體意識等問題。同樣，在制度流程上，承接文化核心理念和制度理念的要求，優(yōu)化流程管理，提升流程效率，改善執(zhí)行等情況。如，很多民營企業(yè)強調(diào)流程的“短、平、快”，一些國有企業(yè)尤其是金融機構強調(diào)流程的“穩(wěn)健、風險可控”，這兩類不同的流程理念指導著各自的流程優(yōu)化和建設。3．在人力資源管理上的應用。許多企業(yè)嘗試以人力資源管理為突破口，將文化體系的理念轉化為一系列具體的人力資源管理的制度和規(guī)定，形成統(tǒng)一、明確、科學的操作規(guī)范，解決人力資源工作中文化理念和行為的沖突與矛盾。在人才招聘上，將應聘者與公司企業(yè)文化核心理念的契合度作為人才招聘的基礎標準；在培訓開發(fā)上，將核心價值觀和文化理念轉化為員工的基本素質(zhì)要求，并且針對員工與文化理念的差距進行培訓規(guī)劃和開發(fā)；在薪酬管理上，企業(yè)的薪酬理念應承接企業(yè)核心價值觀的要求，將薪酬管理體系與企業(yè)文化相匹配；在績效考核上，通過績效考核體系設計明確企業(yè)文化的價值導向，引導員工行為調(diào)整和改變，從而將文化落實到行動上。例如，很多企業(yè)文化強調(diào)“創(chuàng)新是核心競爭能力”，那在組織中是否建立特色鮮明的創(chuàng)新機制，如專家委員會、創(chuàng)新協(xié)調(diào)機制；是否在職級體系和薪酬體系中給予創(chuàng)新人員相對高更的定級、定薪；是否優(yōu)先選撥創(chuàng)新性人才；是否有激勵制度和行為，如企業(yè)創(chuàng)新獎、技術創(chuàng)新分享大會等等，這些制度和行為都是企業(yè)文化落地的有益方式。4．基于核心價值觀的評價和考核。對于一個企業(yè)來說，取得長期持續(xù)成功的關鍵在于公司是否始終如一地用核心價值觀指導所有工作的開展。現(xiàn)在越來越多的企業(yè)都把核心價值觀的匹配性作為人才選拔的重要標準，并以核心價值觀作為員工考量的重要尺度。在績效考核制度中有許多企業(yè)以核心價值觀作為中高層考核的重要指標，利用核心價值觀來約束員工行為，促進企業(yè)文化理念的落地。在采用KPI、BSC、MBO及EVA等績效管理模式的企業(yè)中，出現(xiàn)了部分考核導向與設計初衷相悖、考核結果不能公正反映現(xiàn)實等情況，主要是因為核心價值觀沒發(fā)揮應有的導向作用。所以，員工的考核，尤其是中高層管理者的考核要充分考慮企業(yè)文化的考核。在完整的績效管理運作中應該以“價值觀”為核心。例如，阿里巴巴采用的價值觀考核制度包括兩個基本的考核維度和四個象限，一個維度是傳統(tǒng)的業(yè)績因素，另外一個是創(chuàng)新的價值觀因素。一個有高業(yè)績的人在一般的企業(yè)里會有很好的評價，但是在阿里巴巴還不夠，如果價值觀得分低，也不會被認定是一個勝任工作的人，從而落在第一象限，這類員工被比喻為“野狗”；相反，有的人可能在價值觀上獲得高分，但如果不能取得高的業(yè)績也不合格，會被稱做“小白兔”，落在第三象限中；只有第二象限的員工是被鼓勵的，被稱作“阿里人”，因其價值觀和業(yè)績得分都很高。

五、結論與建議

企業(yè)文化是企業(yè)長期競爭能力的來源，中國企業(yè)的轉型升級需要有系統(tǒng)的企業(yè)文化體系提供保障。針對目前企業(yè)文化零散、不夠系統(tǒng)、流于形式的情況，每一家具有崇高愿景和目標的企業(yè)都應該加強企業(yè)文化建設，并且確保文化的落地，深入到員工的心中，落實在員工的行為上，對內(nèi)凝神聚力，對外樹立形象。具體來說，企業(yè)應該構建一個具有自身特色，并且包含理念層、行為層、制度層以及物質(zhì)層的系統(tǒng)性的文化體系。在此基礎上，通過“雙輪驅(qū)動”實施貫徹企業(yè)文化。其一，文化上墻上網(wǎng)，開展文化培訓和論壇、文體活動、主題活動、新媒體傳播等等；其二，將企業(yè)文化與經(jīng)營管理制度相結合，把企業(yè)文化作為一切制度的思想指引，如在戰(zhàn)略、組織流程及人力資源管理等方面進行文化改造。企業(yè)文化落地的“雙輪驅(qū)動”策略，一方面是務虛，一方面是務實，兩者很好地結合在一起，使企業(yè)文化建設不再流于形式。

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作者:劉方龍 單位:廣東外語外貿(mào)大學商學院