全面預(yù)算論文全文(5篇)

本文作者：鄭保忠、劉倩倩 單位：山東省淄博市高青縣中醫(yī)醫(yī)院

醫(yī)院全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題分析

目前，我國(guó)的醫(yī)院預(yù)算管理主要存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

（一）醫(yī)院不重視預(yù)算管理，且預(yù)算管理體制不完善。我國(guó)醫(yī)院的預(yù)算管理是建立在國(guó)家財(cái)政預(yù)算管理體制上的，此種管理體制加強(qiáng)了國(guó)家對(duì)于醫(yī)院收支的管理。近年來(lái)，隨著私人醫(yī)院的不斷增加和擴(kuò)充，醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)過(guò)多注重經(jīng)濟(jì)效益，忽視了醫(yī)院的預(yù)算管理。醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)在財(cái)務(wù)管理中的預(yù)算編制中不傾注心思，很大程度上僅僅為了滿足上級(jí)完成的任務(wù)，并沒(méi)有將預(yù)算管理在醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理中合理運(yùn)用起來(lái)。在財(cái)務(wù)預(yù)算的總結(jié)和分析環(huán)節(jié)中，簡(jiǎn)單地將數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，沒(méi)有分析其內(nèi)部管理中存在的實(shí)質(zhì)問(wèn)題，很難完善醫(yī)院的預(yù)算管理。此外，有些醫(yī)院的預(yù)算管理體制并不完善。若要完善管理體制，必須加強(qiáng)編制、執(zhí)行、分析和評(píng)價(jià)、考核和獎(jiǎng)勵(lì)等系統(tǒng)的管理過(guò)程，還要建立專業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門或組織加以管理。但是，很多醫(yī)院內(nèi)部的管理過(guò)程中，編制甚是簡(jiǎn)單，執(zhí)行過(guò)程也相對(duì)松散，評(píng)價(jià)過(guò)程也得不到落實(shí)，這些都不利于醫(yī)院的內(nèi)部管理體制的完善過(guò)程。

（二）醫(yī)院預(yù)算內(nèi)容籠統(tǒng)，且內(nèi)部預(yù)算得不到具體落實(shí)。預(yù)算的編制工作過(guò)程是非常紛繁復(fù)雜的，其具體落實(shí)需要醫(yī)院全體人員的共同參與和積極配合。有些醫(yī)院將預(yù)算作為一種必須完成的任務(wù)，采用極為簡(jiǎn)單的編制方式，不更新科學(xué)的預(yù)算編制方法，而且在醫(yī)院預(yù)算的具體過(guò)程中將其交給幾個(gè)部門來(lái)實(shí)施，效果不佳。將預(yù)算任務(wù)簡(jiǎn)單分配給財(cái)務(wù)部或其他幾個(gè)部門來(lái)完成，忽視了信息交流的作用，也不能合理地李永和分配資源。隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，人們的生活水平越來(lái)越高，醫(yī)院面臨著極大的挑戰(zhàn)。醫(yī)院的大規(guī)模資金支出得到了保障，到那時(shí)醫(yī)院的內(nèi)部管理也變得更為復(fù)雜，若對(duì)于投資籌資沒(méi)有一個(gè)合理的預(yù)算系統(tǒng)，對(duì)于醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是十分不利的。

目前，醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算的一個(gè)重要問(wèn)題是醫(yī)院的編制責(zé)任不落實(shí)到個(gè)人和部門，仍然是整個(gè)醫(yī)院。還有一個(gè)更重要的問(wèn)題就是很多醫(yī)院為了爭(zhēng)取更多上級(jí)的經(jīng)費(fèi)而大張旗鼓地預(yù)算，但在內(nèi)部開展時(shí)，將整個(gè)預(yù)算體系設(shè)為擺設(shè)，造成了醫(yī)院的資金緊張。其次，所謂醫(yī)院完整的預(yù)算體系并沒(méi)有將預(yù)算執(zhí)行過(guò)程納入其中，導(dǎo)致了醫(yī)院的預(yù)算管理不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。執(zhí)行過(guò)程還包括預(yù)算的監(jiān)督和評(píng)價(jià)過(guò)程，是預(yù)算管理中的重要組成部分。忽略了執(zhí)行過(guò)程，那么預(yù)算管理就像頒布了并沒(méi)有實(shí)施的法律條文一樣，無(wú)法發(fā)揮其突出作用。

如何加強(qiáng)醫(yī)院全面的預(yù)算管理

一、A公司全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

(一)預(yù)算管理未以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

A公司的全面預(yù)算管理實(shí)施早于戰(zhàn)略規(guī)劃的制定,公司預(yù)算組織習(xí)慣于既有的以財(cái)務(wù)預(yù)算為主的流程和模式,直接把戰(zhàn)略規(guī)劃中的財(cái)務(wù)目標(biāo)作為戰(zhàn)略規(guī)劃的全部目標(biāo),并按20%的權(quán)重加到總預(yù)算。這不僅片面看待了戰(zhàn)略規(guī)劃,而且在預(yù)算編制的流程上也不符合從戰(zhàn)略到預(yù)算目標(biāo)的基本邏輯。這種沒(méi)有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)的預(yù)算管理,極易退化成純粹的財(cái)務(wù)預(yù)算管理,忽視對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的引導(dǎo),管理的目標(biāo)多以收入和利潤(rùn)為中心,著力對(duì)資源耗費(fèi)的計(jì)劃、分配和控制。

(二)戰(zhàn)略規(guī)劃與全面預(yù)算管理間缺少有效的銜接工具

A公司不斷變化的戰(zhàn)略目標(biāo)和不太穩(wěn)定的高層管理團(tuán)隊(duì),會(huì)使平衡計(jì)分卡的開發(fā)過(guò)程陷入絕境。目標(biāo)管理要求充分的授權(quán)與激勵(lì)的配套,然而在一家國(guó)有企業(yè)里,充分的授權(quán)意味著運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的放大,這是管理者所不愿的;激勵(lì)的配套就要突破現(xiàn)有的薪酬文化,這樣的文化沖突必然使目標(biāo)管理的推行困難重重。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)雖然簡(jiǎn)單易行,但是指標(biāo)分解的制定往往是由各部門和員工在具體設(shè)置,這一方面會(huì)產(chǎn)生利己傾向,另一方面也難以保障整個(gè)指標(biāo)體系內(nèi)在的因果聯(lián)系。更糟糕的是,這些關(guān)鍵指標(biāo)往往是短期指標(biāo),導(dǎo)致部門和員工工作僅僅著眼于短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而這有可能是犧牲公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為代價(jià)或忽視了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。

(三)現(xiàn)有預(yù)算指標(biāo)選用思路混亂

上級(jí)主管公司并沒(méi)有根據(jù)A公司的發(fā)展戰(zhàn)略,專門制定保障戰(zhàn)略得以落實(shí)的指標(biāo)體系,而是依照自身被考核的指標(biāo)體系,全部分解下達(dá)給A公司。A公司自身也不做適應(yīng)性調(diào)整,直接套用。整個(gè)指標(biāo)體系分5個(gè)維度,財(cái)務(wù),客戶,運(yùn)營(yíng),重點(diǎn)工作,態(tài)度和能力。目前的指標(biāo)體系,看起來(lái)很全面,與平衡計(jì)分卡的4個(gè)維度很相似,但深入研究會(huì)發(fā)現(xiàn)指標(biāo)選用缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性。首先,工作態(tài)度和能力這個(gè)維度事實(shí)上應(yīng)該是對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者聘任上崗前的評(píng)價(jià),而不是一個(gè)全面預(yù)算管理應(yīng)該評(píng)價(jià)的范疇。其次,重點(diǎn)工作維度中安全生產(chǎn)應(yīng)該屬于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理和評(píng)價(jià)的目標(biāo),而不應(yīng)該是某一個(gè)年度的重點(diǎn)任務(wù);戰(zhàn)略客戶的鞏固和擴(kuò)展屬于客戶維度,應(yīng)當(dāng)在客戶維度里綜合考慮。第三,運(yùn)營(yíng)維度本應(yīng)該是從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程出發(fā),考慮如何穩(wěn)定業(yè)務(wù)產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量,如何提供更滿足客戶需求的服務(wù),如何選擇和管理供應(yīng)商,如何維持與利益相關(guān)者的良好關(guān)系,但實(shí)際在這個(gè)維度卻是一個(gè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品的規(guī)模指標(biāo),屬于一個(gè)財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)。第四,考核指標(biāo)幾乎全部是結(jié)果性指標(biāo),沒(méi)有過(guò)程性指標(biāo)。結(jié)果性指標(biāo)通常代表過(guò)去工作的績(jī)效結(jié)果,無(wú)法顯示結(jié)果獲得的過(guò)程,也不能在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程提示管理行為是否奏效,難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,采取行動(dòng)以影響未來(lái)結(jié)果。

一、當(dāng)前我國(guó)油田企業(yè)預(yù)算管理面臨的問(wèn)題

（一）缺乏合理的預(yù)算管理制度

油田企業(yè)面對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理成本的不斷加大，面對(duì)預(yù)算壓力不斷增大的情形，迫切需要建立起科學(xué)有效的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策以及預(yù)算評(píng)價(jià)預(yù)警機(jī)制。而當(dāng)前國(guó)內(nèi)的一些油田企業(yè)普遍缺少全面的預(yù)算管理制度、全面合理的預(yù)算評(píng)價(jià)體系、規(guī)范的預(yù)算編制程序以及油田企業(yè)成本變動(dòng)因素?cái)?shù)據(jù)庫(kù)。全面的預(yù)算管理制度就是指涉及到的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、各個(gè)部門成員以及執(zhí)行單位人員全面一致認(rèn)識(shí)的預(yù)算管理制度。全面合理的預(yù)算評(píng)價(jià)體系就是根據(jù)油田企業(yè)成本變動(dòng)的因素建立全面合理的成本預(yù)算編制評(píng)價(jià)。規(guī)范的預(yù)算編制程序就是指將生產(chǎn)與預(yù)算相結(jié)合的編制預(yù)算程序。而油田企業(yè)成本變動(dòng)因素?cái)?shù)據(jù)庫(kù)則是指引發(fā)成本變動(dòng)的因素形成的數(shù)據(jù)庫(kù)。根據(jù)這些數(shù)據(jù)庫(kù)資料能夠?yàn)槠涑杀绢A(yù)算管理提供明確的資料參考，以實(shí)現(xiàn)控制成本的目標(biāo)。而因?yàn)槠髽I(yè)普遍缺失這些管理制度而造成損失的現(xiàn)象比比皆是。

（二）油田企業(yè)預(yù)算編制內(nèi)容單一，不能夠體現(xiàn)出全面性

一些油田企業(yè)在預(yù)算管理的編制內(nèi)容過(guò)于單一，僅僅依靠一兩種收支預(yù)算為主，不能夠體現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算的全部?jī)?nèi)容，因而會(huì)出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。全面的預(yù)算是指將油田企業(yè)中的各個(gè)收支活動(dòng)都包含進(jìn)來(lái)，諸如油氣生產(chǎn)、基本建設(shè)以及企業(yè)內(nèi)部外部的各項(xiàng)費(fèi)用開支等。在當(dāng)前國(guó)內(nèi)大多數(shù)油田企業(yè)中，都存在預(yù)算覆蓋面遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)算要求的現(xiàn)象。一些油田單位的外部收支情況仍舊獨(dú)立于企業(yè)的預(yù)算管理之外，甚至還存在一些企業(yè)把編制預(yù)算看成是向上級(jí)部門申請(qǐng)資金指標(biāo)的手段。

二、當(dāng)前預(yù)算管理中企業(yè)績(jī)效考核問(wèn)題的解決對(duì)策

（一）科學(xué)設(shè)置油田企業(yè)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，實(shí)行精細(xì)管理

一、當(dāng)前預(yù)算管理存在的問(wèn)題分析

1．1現(xiàn)行的預(yù)算編制體系制肘了醫(yī)院的快速發(fā)展

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，醫(yī)院資金收支形式呈現(xiàn)多樣化趨勢(shì)。醫(yī)院的主要收入來(lái)源渠道由預(yù)算內(nèi)的上級(jí)撥入轉(zhuǎn)變成了預(yù)算外的衛(wèi)生醫(yī)療有償服務(wù)收入，有數(shù)據(jù)表明2005年上級(jí)撥入的經(jīng)費(fèi)與醫(yī)院開展對(duì)外醫(yī)療產(chǎn)生的收入之間的比例約為1∶3，到2008年這個(gè)比例差距增加到了1∶5，到2012年更是高達(dá)1∶9。而目前的預(yù)算編制系統(tǒng)主要涉及維持性經(jīng)費(fèi)、建設(shè)性經(jīng)費(fèi)和政府專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)這三項(xiàng)預(yù)算經(jīng)費(fèi)，對(duì)于預(yù)算外經(jīng)費(fèi)僅僅只是一帶而過(guò)。

1．2預(yù)算編制不完整

預(yù)算編制時(shí)只有三項(xiàng)經(jīng)費(fèi)預(yù)算，沒(méi)有預(yù)算外收支預(yù)算，或者只編制經(jīng)費(fèi)預(yù)算，沒(méi)有現(xiàn)金流量預(yù)算。因?yàn)轭A(yù)算編制必須以收入預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，而這個(gè)收入預(yù)測(cè)不能是簡(jiǎn)單地隨意約定，必須講求科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性，由各科室根據(jù)歷史收入結(jié)合科室實(shí)際狀況以及對(duì)未來(lái)的預(yù)計(jì)運(yùn)用時(shí)間序列或者因果分析等方法進(jìn)行測(cè)算。此外，全面預(yù)算不僅僅是對(duì)經(jīng)費(fèi)開支進(jìn)行預(yù)算，同時(shí)還應(yīng)對(duì)現(xiàn)金流量進(jìn)行預(yù)算，因醫(yī)院運(yùn)營(yíng)方式的獨(dú)特性，大多不受現(xiàn)金流的影響，致使管理者缺乏資金緊張意識(shí)，忽視現(xiàn)金流管理不得力所帶來(lái)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

1．3預(yù)算管理沒(méi)有得到實(shí)質(zhì)上的重視

按工作安排，上年四季度初就下發(fā)通知，要求各單位填報(bào)下一年度全面預(yù)算編制。雖然開會(huì)宣講預(yù)算的重要性，但參與者有不少是采取應(yīng)付態(tài)度，總認(rèn)為這是醫(yī)院部署的任務(wù)，與自己的實(shí)際工作沒(méi)有太大關(guān)系；或因?yàn)閷?duì)預(yù)算控制的認(rèn)知度較低，專業(yè)水準(zhǔn)有所欠缺，在上報(bào)年度預(yù)算時(shí)，片面認(rèn)為上報(bào)的項(xiàng)目及金額越多越好，導(dǎo)致預(yù)算資金較實(shí)際需要的溢出，造成資源的浪費(fèi)。加上在執(zhí)行過(guò)程中有的項(xiàng)目不管是否有預(yù)算或者超預(yù)算只要領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)也可以照樣開支，使得醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算流于形式，更體現(xiàn)不出預(yù)算的法規(guī)性和嚴(yán)肅性。

一、煙草工業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的途徑

（一）設(shè)立高效的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

一個(gè)企業(yè)要進(jìn)行高效科學(xué)的全面預(yù)算管理，必須要設(shè)立一套高效的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。煙草行業(yè)根據(jù)董事會(huì)統(tǒng)一要求，按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中決策、分級(jí)管理、歸口控制的原則，全面預(yù)算管理組織體系需設(shè)有六層組織架構(gòu)：

1.董事會(huì)，是預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算管理主要（重點(diǎn)）目標(biāo)指導(dǎo)意見(jiàn)，審定企業(yè)年度預(yù)算及調(diào)整方案。

2.預(yù)算委員會(huì)，是董事會(huì)預(yù)算管理的決策支持機(jī)構(gòu)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)審查總經(jīng)理辦公會(huì)通過(guò)的年度預(yù)算及調(diào)整方案，將審議意見(jiàn)和建議報(bào)董事會(huì)。

3.總經(jīng)理辦公會(huì)，是公司全面預(yù)算的組織實(shí)施、執(zhí)行控制、監(jiān)督考核主體。負(fù)責(zé)審議預(yù)算管理辦公室匯總平衡編制的年度預(yù)算及調(diào)整方案，研究確定預(yù)算考核事宜。

4.預(yù)算管理辦公室，是全面預(yù)算管理的日常工作機(jī)構(gòu)，對(duì)全面預(yù)算管理工作實(shí)施指導(dǎo)和監(jiān)督。具體負(fù)責(zé)組織企業(yè)預(yù)算的編制上報(bào)、下達(dá)、指標(biāo)分解、執(zhí)行控制、反饋分析及預(yù)算考評(píng)等具體工作。