企業(yè)預(yù)算論文全文(5篇)

本文作者：陳偉媛 單位：中國(guó)船舶燃料廣州有限公司

企業(yè)目前的全面預(yù)算管理體系普遍存在生搬硬套、制度僵化、執(zhí)行不到位、流于形式等弊病。一方面企業(yè)沒(méi)有建立與組織體系相匹配的預(yù)算管理體系，所以不能夠有效地平衡各部門(mén)、各崗位成員的工作計(jì)劃、預(yù)算管理責(zé)任和權(quán)限，協(xié)調(diào)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的各種矛盾。另一方面企業(yè)編制的預(yù)算缺乏彈性，難以適應(yīng)新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)的需要，尤其在復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中容易與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)脫節(jié)，影響預(yù)算執(zhí)行的效果。全面預(yù)算管理一頭連著市場(chǎng)，一頭連著企業(yè)內(nèi)部，建立合適的與企業(yè)自身發(fā)展相適應(yīng)的個(gè)性化的全面預(yù)算管理體系至關(guān)重要。

當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)在預(yù)算管理信息化方面還處于初始階段，沒(méi)有建立起與企業(yè)ERP系統(tǒng)相融合的預(yù)算管理體系，影響了預(yù)算管理的時(shí)效性。全面預(yù)算管理需要借助先進(jìn)的技術(shù)和方法，來(lái)提高預(yù)算編制的精度，更加及時(shí)地對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行反饋，確保能夠全面跟蹤、監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行情況，這就需要企業(yè)提高預(yù)算管理的信息化水平，更全面、更高效地收集、處理相關(guān)信息。

成品油經(jīng)營(yíng)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策：

1．全面預(yù)算目標(biāo)的確定。全面預(yù)算管理目標(biāo)的確定，要求預(yù)算管理部門(mén)必須充分了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來(lái)統(tǒng)籌考慮，科學(xué)定位，構(gòu)建多層次的預(yù)算管理目標(biāo)體系。全面預(yù)算管理目標(biāo)應(yīng)具有多樣性，以便更好地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，例如包括利潤(rùn)水平、成本控制、資產(chǎn)應(yīng)用水平等財(cái)務(wù)指標(biāo)，也包括企業(yè)管理效率、市場(chǎng)份額、公司成長(zhǎng)能力等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。全面預(yù)算管理目標(biāo)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，找出不同階段的工作重點(diǎn)，做到有的放矢。比如，處于成長(zhǎng)期的成品油經(jīng)營(yíng)企業(yè)，其全面預(yù)算管理目標(biāo)的重點(diǎn)應(yīng)該放在銷(xiāo)售預(yù)算上，一方面穩(wěn)定目前擁有的客戶群，以更低的維護(hù)成本和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)提高市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行更精細(xì)的分析，挖掘發(fā)展新客戶尤其是終端客戶，從而更有效地?cái)U(kuò)大銷(xiāo)售的規(guī)模，占領(lǐng)市場(chǎng)，做好風(fēng)險(xiǎn)的防控，提高效益。

2．全面預(yù)算的編制。全面預(yù)算編制是否科學(xué)、合理，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的效果有著重要影響。全面預(yù)算的編制必須在預(yù)算目標(biāo)的指導(dǎo)下，與所處行業(yè)、發(fā)展規(guī)劃密切聯(lián)系，與經(jīng)營(yíng)管理特征相結(jié)合，從大的方面入手，逐步細(xì)致地編制。在編制的方式、方法上，要不斷改進(jìn)和創(chuàng)新，并發(fā)動(dòng)職能部門(mén)、責(zé)任中心和崗位個(gè)人參與到預(yù)算編制過(guò)程中來(lái)，靈活采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等預(yù)算編制方法，借助企業(yè)ERP系統(tǒng)，及時(shí)反饋、全面掌握各方面的經(jīng)營(yíng)管理信息。成品油經(jīng)營(yíng)企業(yè)的預(yù)算編制，可以以銷(xiāo)售為起點(diǎn)，把銷(xiāo)售的預(yù)算作為對(duì)采購(gòu)、成本、費(fèi)用、存貨、債權(quán)債務(wù)、投資、籌資等預(yù)算的基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)近期的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)經(jīng)營(yíng)上的要求，制訂年度拓展業(yè)務(wù)的目標(biāo)，以老客戶訂單保有量結(jié)合新客戶發(fā)展目標(biāo)來(lái)確定銷(xiāo)售量和銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)，確定合理的存貨水平，從而預(yù)測(cè)采購(gòu)的規(guī)模和進(jìn)度。分析國(guó)際國(guó)內(nèi)油價(jià)的走勢(shì)、市場(chǎng)需求以及同行的競(jìng)爭(zhēng)狀況，參考?xì)v史數(shù)據(jù)分析油品毛利水平的變化趨勢(shì)，預(yù)測(cè)企業(yè)的盈利水平。分析供應(yīng)商和客戶的信用條件以及賒購(gòu)和賒銷(xiāo)的風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)測(cè)債權(quán)、債務(wù)的規(guī)模，計(jì)算企業(yè)資金缺口的需求量，預(yù)測(cè)對(duì)外籌資的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。分析預(yù)測(cè)金融市場(chǎng)的行情，包括信貸政策、利率水平、額度使用條件、各種付款方式的使用成本，評(píng)估自身對(duì)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的承受度，預(yù)測(cè)融資的成本。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模，預(yù)測(cè)在人力、物力方面保持適度匹配所需要增加的投入。在這個(gè)預(yù)算的過(guò)程中，業(yè)務(wù)部門(mén)、人事部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)等都各施其職，互相配合，為預(yù)算的有效執(zhí)行打好基礎(chǔ)。

3．全面預(yù)算的執(zhí)行。全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在于落實(shí)，只有將預(yù)算項(xiàng)目落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的第一線，包括采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等環(huán)節(jié)中，才能真正發(fā)揮預(yù)算管理的作用。成品油經(jīng)營(yíng)企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，關(guān)鍵是隨時(shí)掌握采購(gòu)、銷(xiāo)售的進(jìn)度，對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果差的，要積極尋找和分析偏差的原因，及時(shí)對(duì)年度預(yù)算或?qū)嶋H經(jīng)營(yíng)管理行為予以修正和改進(jìn)，以便進(jìn)一步加強(qiáng)預(yù)算實(shí)際執(zhí)行與操作階段的管控，特別是形成利潤(rùn)的關(guān)鍵因素和現(xiàn)金流量的管控，最終實(shí)現(xiàn)公司年度預(yù)算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。同時(shí)可以利用ERP平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理系統(tǒng)對(duì)數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)化處理，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)于實(shí)物資產(chǎn)和資金的管理，有利于實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的全面控制。

1.加強(qiáng)預(yù)算管理工作的意義

1.1明確和落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

從某個(gè)角度來(lái)說(shuō)，預(yù)算是對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的一種預(yù)測(cè)行為。它以企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和企業(yè)當(dāng)前面臨的外部市場(chǎng)等經(jīng)營(yíng)環(huán)境為事實(shí)依據(jù)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期愿景和經(jīng)濟(jì)資源，為企業(yè)制定一份詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的策劃書(shū)。它向投資者描繪了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的藍(lán)圖，為企業(yè)明確了發(fā)展目標(biāo)，并將這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行合理的分解，使企業(yè)組織內(nèi)的各個(gè)組成部門(mén)和人員充分發(fā)揮自身的能力，合理調(diào)配和使用企業(yè)有限的經(jīng)濟(jì)資源，分工合作、團(tuán)結(jié)互助、有效協(xié)調(diào)，共同促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2優(yōu)化和完善企業(yè)的考核系統(tǒng)

企業(yè)是由自然人組成的經(jīng)濟(jì)組織，在這個(gè)組織內(nèi)，存在著個(gè)體的差異性，每個(gè)人由于受能力、崗位、主觀能動(dòng)性等因素的影響，對(duì)組織所做出的貢獻(xiàn)是存在著一定的差異的，而企業(yè)為了調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，鼓勵(lì)他們勤勉工作，需要及時(shí)準(zhǔn)確地衡量和評(píng)價(jià)員工為企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)，然后給予一定的激勵(lì)。同時(shí)，對(duì)于那些工作表現(xiàn)不佳的員工，也需要采取一定的措施對(duì)其行為加以修正，因此，建立一個(gè)完善的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)對(duì)于企業(yè)的人力資源管理工作尤為重要。預(yù)算管理通過(guò)將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和分解，給每一個(gè)組織或者個(gè)人都設(shè)定了符合實(shí)際情況的工作目標(biāo)和任務(wù)，并建立了相應(yīng)的考核指標(biāo)和考核辦法，為企業(yè)對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，為對(duì)員工進(jìn)行一定的獎(jiǎng)懲提供了較為科學(xué)合理的依據(jù)，有效地補(bǔ)充和完善了企業(yè)的考評(píng)系統(tǒng)。

2.企業(yè)預(yù)算管理工作目前存在的問(wèn)題

2.1預(yù)算管理環(huán)境不完善

1企業(yè)文化與企業(yè)預(yù)算控制的統(tǒng)一性

企業(yè)文化在企業(yè)中是一種激勵(lì)，但更多的是軟控制，用無(wú)形力量對(duì)每位職工進(jìn)行行為有效約束，樹(shù)立員工正確的企業(yè)發(fā)展觀念，使員工在工作中不脫軌，運(yùn)用企業(yè)文化中的凝聚力使職工和企業(yè)站在同一個(gè)戰(zhàn)線上為之努力。對(duì)職工以人為本，對(duì)職工的需求和工作中的困難進(jìn)行解決，營(yíng)造工作氛圍，實(shí)施企業(yè)文化控制功能。預(yù)算控制和企業(yè)文化相比姿態(tài)相對(duì)較硬，是一種硬控制，主要是以企業(yè)規(guī)章制度或者條文進(jìn)行強(qiáng)行約束和強(qiáng)制性的分配保證預(yù)算控制的實(shí)施。

2企業(yè)文化與企業(yè)預(yù)算控制的結(jié)合

2．1企業(yè)文化預(yù)算管理戰(zhàn)略選擇

預(yù)算管理戰(zhàn)略主要是保證企業(yè)預(yù)算控制的有效進(jìn)行，通過(guò)企業(yè)中的預(yù)算組織、執(zhí)行、報(bào)告等多個(gè)環(huán)節(jié)的努力，使企業(yè)不同階層進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的共同努力，保證預(yù)算控制能夠有效實(shí)施和運(yùn)行。所以，預(yù)算管理戰(zhàn)略的計(jì)劃和實(shí)施需要根據(jù)企業(yè)中實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況的變化來(lái)進(jìn)行詳細(xì)的制定和實(shí)施，對(duì)戰(zhàn)略中的業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略導(dǎo)向和預(yù)算控制之間的影響進(jìn)行分析，分析企業(yè)文化的變化對(duì)預(yù)算控制產(chǎn)生的影響。

2．2利用二者共同性，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)

企業(yè)文化和預(yù)算控制兩者有必然的聯(lián)系，企業(yè)文化是預(yù)算控制順利運(yùn)行的基礎(chǔ)條件，一個(gè)好的預(yù)算控制體系的建立和運(yùn)行很大程度上需要企業(yè)文化的支持。如果預(yù)算控制在發(fā)展中脫離了企業(yè)文化，那么預(yù)算控制工作一定程度上失去了現(xiàn)實(shí)意義，需要在企業(yè)文化的影響下進(jìn)行預(yù)算控制體系的構(gòu)建，才能達(dá)到預(yù)算控制的效果。

本文作者：李科 單位：北京市朝陽(yáng)煙草公司

目前煙草商業(yè)企業(yè)在制定成本費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)基本上是沿用以前年度的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)制定不夠細(xì)致，比較粗糙。目前大部分費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前煙草企業(yè)發(fā)展的需要，缺少成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化無(wú)形中擴(kuò)大了預(yù)算支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)，造成部門(mén)預(yù)算執(zhí)行不實(shí)，弱化了預(yù)算約束剛性，使資金使用效率不高。煙草企業(yè)大多以完成預(yù)算計(jì)劃為企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，但是缺少必要的考評(píng)機(jī)制。缺少考評(píng)機(jī)制將影響整體工作績(jī)效，阻礙企業(yè)快速平穩(wěn)的發(fā)展。

面對(duì)上述問(wèn)題及難點(diǎn)，作為一名基層財(cái)務(wù)工作者，結(jié)合行業(yè)發(fā)展目標(biāo)和有關(guān)專(zhuān)家、領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)工作報(bào)告，筆者就煙草企業(yè)有效實(shí)施全面預(yù)算管理提出以下幾點(diǎn)對(duì)策：

1.樹(shù)立正確、科學(xué)的全面預(yù)算管理理念

煙草企業(yè)要有效實(shí)施全面預(yù)算管理，首先要樹(shù)立正確、科學(xué)的理念，即全面預(yù)算管理是一種使煙草企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。它的核心職能就在于對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進(jìn)行全面整合，通過(guò)對(duì)財(cái)和物的運(yùn)行方式——資金流和業(yè)務(wù)流進(jìn)行事前的規(guī)劃，并將其按照職權(quán)范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任人身上，從而實(shí)現(xiàn)三者的統(tǒng)一。

2.細(xì)化預(yù)算管理項(xiàng)目，建立多維度、標(biāo)準(zhǔn)化定額預(yù)算管理

2012年國(guó)家煙草專(zhuān)賣(mài)局有關(guān)工作報(bào)告中強(qiáng)調(diào)，行業(yè)管理要從粗放向精細(xì)轉(zhuǎn)變，預(yù)算管理不再是粗線條二維度的編制，應(yīng)該是從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，細(xì)化預(yù)算管理項(xiàng)目，建立多維度標(biāo)準(zhǔn)化定額的預(yù)算管理體制。結(jié)合自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，梳理費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)，建立與市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)的浮動(dòng)掛鉤體系，讓費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)化、市場(chǎng)化，使預(yù)算編制有理可循，有據(jù)可依。我們可以借鑒先進(jìn)行業(yè)的定額預(yù)算管理方法，使成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化體系真正起到剛性預(yù)算管理的作用，增強(qiáng)預(yù)算管理的有效性。

第一篇

一、企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算管理存在的問(wèn)題及評(píng)價(jià)

在預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，我國(guó)推行預(yù)算管理的企業(yè)大都將預(yù)算管理設(shè)在財(cái)務(wù)部門(mén)或計(jì)劃部門(mén)，直接設(shè)立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的企業(yè)相對(duì)較小，甚至有些企業(yè)沒(méi)有設(shè)立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，直接由總經(jīng)理負(fù)責(zé)預(yù)算審批，而總經(jīng)理隸屬于管理層，往往只重視預(yù)算管理結(jié)果滿意度，這就不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外，企業(yè)僅僅依靠財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行預(yù)算管理，一方面由于財(cái)務(wù)部門(mén)在企業(yè)中所處地位不具有權(quán)威性，因而也就無(wú)法保障預(yù)算管理的權(quán)威性；另一方面，由于財(cái)務(wù)部門(mén)也是企業(yè)眾多部門(mén)之一，部門(mén)與部門(mén)之間的協(xié)調(diào)性差，不利于預(yù)算管理的有效實(shí)施。預(yù)算管理主要包括期初編制、期中監(jiān)控、后期反饋三個(gè)程序，目前我國(guó)企業(yè)普遍存在過(guò)度重視期初預(yù)算編制，忽視預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督和預(yù)算效果考核反饋，缺乏完善的控制機(jī)制，不利于保障預(yù)算管理的貫徹執(zhí)行和有效性。

二、企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算管理存在問(wèn)題的解決對(duì)策

（一）采用“滾動(dòng)預(yù)算”“、彈性預(yù)算”等先進(jìn)的預(yù)算方法

“滾動(dòng)預(yù)算”是指按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則，以前一期的預(yù)算執(zhí)行情況為依據(jù)，調(diào)整和具體編制下一期預(yù)算，并將編制預(yù)算的時(shí)期逐期向前推移，使得企業(yè)編制的預(yù)算總是保持一定的時(shí)間跨度?！皾L動(dòng)預(yù)算”需要各級(jí)管理人員全面把控企業(yè)目前和未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)態(tài)，與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)相銜接，及時(shí)調(diào)整和應(yīng)對(duì)各種變化，保證了預(yù)算編制與時(shí)俱進(jìn)，靈活性較強(qiáng)，有利于保障企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施，避免預(yù)算與實(shí)際結(jié)果有較大差異?！皬椥灶A(yù)算”主要針對(duì)的是“固定預(yù)算”，根據(jù)不同業(yè)務(wù)量水平制定預(yù)算，保證了彈性空間的存在，避免了對(duì)預(yù)算頻繁修改，降低了預(yù)算編制的成本費(fèi)用。因此，企業(yè)在實(shí)際工作中，應(yīng)該以信息化為前提，采用先進(jìn)的預(yù)算編制方法，保證預(yù)算編制的科學(xué)性、有效性。

（二）合理優(yōu)化預(yù)算功能定位，強(qiáng)化上下級(jí)間的信息溝通