網(wǎng)絡(luò)軟件技術(shù)提升全面預(yù)算管理質(zhì)量

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摘要：近年來，全面預(yù)算管理在我國被越來越多的企業(yè)所應(yīng)用，通過實行預(yù)算管理，能優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升企業(yè)整體管理水平，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。以基層單位全面預(yù)算管理視角為基點，通過對全面預(yù)算管理在集團公司或上級單位與基層單位之間的銜接情況和基層單位在預(yù)算管理運行中遇到的問題加以分析，找出全面預(yù)算管理質(zhì)量難以提升的瓶頸，并提出引入網(wǎng)絡(luò)軟件技術(shù)，建立高度融合業(yè)務(wù)管控過程的預(yù)算管理系統(tǒng)的建議，以達到進一步提升預(yù)算管理質(zhì)量的目的。

關(guān)鍵詞：基層單位；全面預(yù)算管理；網(wǎng)絡(luò)軟件技術(shù)；管理質(zhì)量

引言

我國對于全面預(yù)算管理雖然有多種定義，但整體意義相通，其內(nèi)涵主要表現(xiàn)為：以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，通過優(yōu)化資源配置，強化過程控制，促使企業(yè)實現(xiàn)健康發(fā)展［1］。為了應(yīng)對復(fù)雜而快速變化的市場形勢，全面預(yù)算管理在我國企業(yè)得到了廣泛應(yīng)用，特別是在大型集團企業(yè)，預(yù)算管理更是得到前所未有的重視。經(jīng)過近些年來的推廣和運用，全面預(yù)算管理在企業(yè)管理體系中的地位逐步上升，為企業(yè)合理配置資源和順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供了有力支撐。尤其是對于集團公司通過預(yù)算指標將下屬分、子公司或業(yè)務(wù)責任中心統(tǒng)一到集團戰(zhàn)略目標上來，發(fā)揮了非常重要的積極作用。但是在預(yù)算管理運行過程中，仍然存在一些問題。主要可分為兩種類型，一類是集團公司或上級單位與基層單位在預(yù)算管理中的有效銜接問題，另一類是基層預(yù)算管理中存在的具體問題。

1基層單位與集團公司或上級單位在預(yù)算管理中的銜接

情況及管理建議大型集團公司預(yù)算編制主要流程：（1）由總部全權(quán)承擔預(yù)算框架的整體設(shè)計，形成預(yù)算編制方案；（2）基層單位依據(jù)方案在集團公司預(yù)算框架內(nèi)進行預(yù)算，完成調(diào)研和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集匡算；（3）集團公司或上級單位以匡算值為基礎(chǔ)，結(jié)合經(jīng)營目標、內(nèi)外部環(huán)境等因素形成預(yù)算建議值；（4）基層單位依據(jù)集團公司提出的預(yù)算建議值正式層層編制上報，并經(jīng)集團公司會審后最終形成年度預(yù)算；（5）預(yù)算下達。預(yù)算編制一般采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的混合方式進行，這種方式能夠綜合考慮基層實際與市場前沿的最新變化，同時也有利于落實集團公司戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)了集團公司或上級單位與基層單位的有效銜接。但是銜接過程中仍有一些問題需關(guān)注，如解決不好會影響預(yù)算質(zhì)量，最終有可能導(dǎo)致集團戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)。

1.1形成上下有效銜接必須思想統(tǒng)一，形成合力

預(yù)算指標定得過高通常企業(yè)難以實現(xiàn)，指標定得過低造成預(yù)算寬余，導(dǎo)致資源浪費或利用效率低下。以混合方式編制預(yù)算，預(yù)算指標的最終確定實際是在集團公司或上級單位與基層單位妥協(xié)的過程中形成的。一般集團公司或上級單位處于強勢地位，對于基層單位預(yù)算指標設(shè)定通常高于實際，需要基層單位經(jīng)過努力才能實現(xiàn)，所以基層單位認為增加了工作任務(wù)難度或傷害了其利益，會有抵觸情緒，這也是棘輪效應(yīng)的體現(xiàn)。另外，由于基層單位直接接觸市場或生產(chǎn)現(xiàn)場，能夠掌握第一手信息，而認為集團公司或上級單位確定的指標不符合實際情況，造成預(yù)算管理上下思想不一致，無法形成合力。為此，預(yù)算管理作為信息溝通反饋系統(tǒng)，需要增強上下級思想溝通。集團公司或上級單位在制定預(yù)算方案或下達指標時，應(yīng)闡明當前的經(jīng)濟形勢和集團的戰(zhàn)略愿景，而不僅僅是傳達冷冰冰的必須完成的預(yù)算指標?；鶎訂挝粦?yīng)將掌握的第一手信息及時反饋給上級單位，修正數(shù)據(jù)?？傊?，預(yù)算管理要形成上級有正確的管理理念和戰(zhàn)略指向，下級能及時反饋信息和充分理解上級戰(zhàn)略思想的局面。

1.2預(yù)算指標和權(quán)重設(shè)置應(yīng)依據(jù)基層實際，抓住關(guān)鍵成功因素，充分調(diào)動基層單位工作積極性

集團公司或上級單位為了實現(xiàn)經(jīng)營目標，主要通過指標設(shè)計和權(quán)重設(shè)置將基層單位或責任中心統(tǒng)一到集團戰(zhàn)略上來，已達到對基層單位有效控制的目的。預(yù)算指標框架由集團總部設(shè)計，基層單位只是集團公司的分支部門或責任中心，不參與企業(yè)全面預(yù)算編制的總體框架構(gòu)建，最終可能導(dǎo)致預(yù)算指標設(shè)置與基層實際不能完全相符，難以調(diào)動基層單位積極性，從而影響上下級的有效銜接。特別是在考核環(huán)節(jié)，預(yù)算指標設(shè)計不合理所引發(fā)的矛盾將表現(xiàn)得更為突出。所以，預(yù)算指標設(shè)計應(yīng)覆蓋基層單位全部業(yè)務(wù)，還需要抓住關(guān)鍵成功因素，同時指標設(shè)計和權(quán)重設(shè)置應(yīng)多征集基層單位意見，確保上下級有效銜接。例如，成本中心預(yù)算，通常集團公司或上級單位會依據(jù)業(yè)務(wù)量采用單位運行成本對基層單位進行控制，而在成本中心內(nèi)部有些部門是不產(chǎn)生業(yè)務(wù)量的，而為了延續(xù)集團考核框架模式，人為模擬業(yè)務(wù)量計算單位成本進行考核，造成考核結(jié)果偏離實際。因此，預(yù)算考核指標設(shè)計應(yīng)依據(jù)基層實際靈活設(shè)置，在不影響集團整體戰(zhàn)略實施的同時要貼近基層單位的運行實際。

1.3管理職能劃分應(yīng)上下統(tǒng)一，確保預(yù)算管理銜接順暢，提高效率

大型集團公司為了實現(xiàn)經(jīng)營目標，一般將各項業(yè)務(wù)收支按照管理職能劃分類別，落實責任，實行歸口管理。在實際運行操作過程中，由于集團運營業(yè)務(wù)涉及跨行業(yè)多元化經(jīng)營，各分、子公司管理機構(gòu)設(shè)置大相徑庭，使得集團或上級單位與基層單位劃分預(yù)算歸口管理部門出現(xiàn)不一致的情況。上下歸口不一致會導(dǎo)致在預(yù)算編報和執(zhí)行控制過程中出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象。為了避免由歸口管理部門劃分不一致引起的推諉扯皮現(xiàn)象，需要集團或上級單位在整體預(yù)算框架設(shè)置中明確歸口職責劃分或明確歸口職責劃分的方法。

2基層單位全面預(yù)算管理的問題分析

2.1預(yù)算考評不夠科學(xué)細致，導(dǎo)致全員參與的積極性難以提高

作為全面預(yù)算管理建設(shè)的重要組成部分，一套科學(xué)的預(yù)算管理考核評價機制不僅能推動預(yù)算管理實施，還能使預(yù)算管理不斷良性發(fā)展。目前，實際管理中基層單位由于缺乏科學(xué)細致的預(yù)算考核體系和員工激勵機制，使得預(yù)算績效考核發(fā)揮的作用有限。主要原因是預(yù)算考核指標主要針對單位或部門，而沒有量化到具體崗位和具體人，導(dǎo)致獎懲激勵存在吃大鍋飯現(xiàn)象，尤其是大型公司人員眾多，獎懲更是變得無足輕重，難以激發(fā)員工積極性，使得全面預(yù)算管理的“全面”就大打折扣。

2.2定額標準更新不及時，導(dǎo)致預(yù)算偏差，影響全面預(yù)算管理質(zhì)量

預(yù)算編制質(zhì)量高低直接影響預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核質(zhì)量，關(guān)乎企業(yè)資源配置和戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。預(yù)算編制的核心要素有業(yè)務(wù)數(shù)量、單價、定額標準，定額標準制定得不合理會影響預(yù)算質(zhì)量。而且市場價格受經(jīng)濟環(huán)境變化影響處于波動狀態(tài)，作業(yè)數(shù)量消耗受技術(shù)等因素影響也處于變動之中，變動的價格和作業(yè)消耗量直接影響定額標準的準確性，最終影響著預(yù)算編制質(zhì)量。為了提高預(yù)算編制質(zhì)量，消除單價和作業(yè)消耗數(shù)量等波動因素導(dǎo)致的偏差，需要及時調(diào)研、詢價，更新企業(yè)定額標準數(shù)據(jù)。

2.3財務(wù)指標具有滯后性，不能準確反映預(yù)算實際進度，不利于把控預(yù)算執(zhí)行

在企業(yè)全面預(yù)算管理中，普遍存在“重財務(wù)指標，輕業(yè)務(wù)指標”的現(xiàn)象，因為相比之下財務(wù)指標容易獲取，便于操作，而業(yè)務(wù)指標難以量化。但是財務(wù)指標具有滯后性，它只能反映已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務(wù)，而不能反映業(yè)務(wù)實際執(zhí)行進度，不利于預(yù)算進度管控。例如，利用半年度財務(wù)數(shù)據(jù)計算得出的企業(yè)單位運行成本，不能準確反映企業(yè)實際成本，結(jié)果要小于實際成本，這就會錯誤引導(dǎo)管理層做出錯誤決策。

3應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)軟件技術(shù)，全面提升基層單位預(yù)算管理質(zhì)量

由于基層單位全面預(yù)算管理中存在的諸多問題，使得企業(yè)預(yù)算指標設(shè)置不準，實際運作進度難以把控，員工參與管理積極性受挫，管理成本上升，企業(yè)資源不能合理配置，最終影響戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)。為了有效解決這些問題，需要在全面預(yù)算管理中引入網(wǎng)絡(luò)軟件技術(shù)。目前，企業(yè)預(yù)算管理普遍采用網(wǎng)絡(luò)版全面預(yù)算管理系統(tǒng)，尤其是大型集團公司通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)將下屬分、子公司納入管理范疇，實現(xiàn)了有效控制，為集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和資源合理配置發(fā)揮了積極作用。但是，預(yù)算管理系統(tǒng)只是局限于預(yù)算指標與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)運行結(jié)果的比對分析，并沒有與企業(yè)業(yè)務(wù)過程管控相融合。所以，為了解決全面預(yù)算管理中存在的問題，全面提升集團公司管控效率，需要在基層單位實現(xiàn)預(yù)算管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)管控系統(tǒng)相融合，建立高度融合業(yè)務(wù)管控過程的個性化預(yù)算管理系統(tǒng)。因為每一個基層單位實際業(yè)務(wù)都不相同，即使業(yè)務(wù)大體相同，也會因為運營環(huán)境不同而產(chǎn)生差異。（1）建立高度融合業(yè)務(wù)管控過程的預(yù)算管理系統(tǒng)，能夠解決基層單位預(yù)算考評不夠科學(xué)細致的問題。因為每個崗位或關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的運行狀況都可以通過數(shù)據(jù)直接在系統(tǒng)中呈現(xiàn)，為實現(xiàn)差異化考評管理提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為細化考核提供了可能，這樣實施的結(jié)果就可以充分調(diào)動員工工作積極性。（2）建立高度融合業(yè)務(wù)管控過程的預(yù)算管理系統(tǒng)，能夠解決基層單位定額標準更新不及時的問題。在系統(tǒng)中有專門的單價、消耗數(shù)量、定額標準數(shù)據(jù)庫，并依據(jù)市場等其他變化及時更新，便于預(yù)算編制直接取數(shù)，有利于提高預(yù)算編制質(zhì)量和工作效率。（3）建立高度融合業(yè)務(wù)管控過程的預(yù)算管理系統(tǒng)，能夠解決財務(wù)指標滯后以及不能準確反映實際業(yè)務(wù)運行進度的問題。預(yù)算過程管控可以通過系統(tǒng)直接以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進行把控，比如利用材料領(lǐng)用數(shù)量，半成品和產(chǎn)成品實際完成數(shù)量等，判斷企業(yè)實際消耗，給管理層決策提供真實的決策數(shù)據(jù)。

參考文獻：

［1］財政部會計資格評價中心.高級會計實務(wù)［M］.北京:經(jīng)濟科學(xué)出版社,2019.

作者：白東生 單位：陜西延長石油管道運輸公司