網(wǎng)絡(luò)軟件技術(shù)提升全面預(yù)算管理質(zhì)量

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摘要：近年來，全面預(yù)算管理在我國被越來越多的企業(yè)所應(yīng)用，通過實(shí)行預(yù)算管理，能優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升企業(yè)整體管理水平，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。以基層單位全面預(yù)算管理視角為基點(diǎn)，通過對(duì)全面預(yù)算管理在集團(tuán)公司或上級(jí)單位與基層單位之間的銜接情況和基層單位在預(yù)算管理運(yùn)行中遇到的問題加以分析，找出全面預(yù)算管理質(zhì)量難以提升的瓶頸，并提出引入網(wǎng)絡(luò)軟件技術(shù)，建立高度融合業(yè)務(wù)管控過程的預(yù)算管理系統(tǒng)的建議，以達(dá)到進(jìn)一步提升預(yù)算管理質(zhì)量的目的。

關(guān)鍵詞：基層單位；全面預(yù)算管理；網(wǎng)絡(luò)軟件技術(shù)；管理質(zhì)量

引言

我國對(duì)于全面預(yù)算管理雖然有多種定義，但整體意義相通，其內(nèi)涵主要表現(xiàn)為：以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過優(yōu)化資源配置，強(qiáng)化過程控制，促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展［1］。為了應(yīng)對(duì)復(fù)雜而快速變化的市場(chǎng)形勢(shì)，全面預(yù)算管理在我國企業(yè)得到了廣泛應(yīng)用，特別是在大型集團(tuán)企業(yè)，預(yù)算管理更是得到前所未有的重視。經(jīng)過近些年來的推廣和運(yùn)用，全面預(yù)算管理在企業(yè)管理體系中的地位逐步上升，為企業(yè)合理配置資源和順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供了有力支撐。尤其是對(duì)于集團(tuán)公司通過預(yù)算指標(biāo)將下屬分、子公司或業(yè)務(wù)責(zé)任中心統(tǒng)一到集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)上來，發(fā)揮了非常重要的積極作用。但是在預(yù)算管理運(yùn)行過程中，仍然存在一些問題。主要可分為兩種類型，一類是集團(tuán)公司或上級(jí)單位與基層單位在預(yù)算管理中的有效銜接問題，另一類是基層預(yù)算管理中存在的具體問題。

1基層單位與集團(tuán)公司或上級(jí)單位在預(yù)算管理中的銜接

情況及管理建議大型集團(tuán)公司預(yù)算編制主要流程：（1）由總部全權(quán)承擔(dān)預(yù)算框架的整體設(shè)計(jì)，形成預(yù)算編制方案；（2）基層單位依據(jù)方案在集團(tuán)公司預(yù)算框架內(nèi)進(jìn)行預(yù)算，完成調(diào)研和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集匡算；（3）集團(tuán)公司或上級(jí)單位以匡算值為基礎(chǔ)，結(jié)合經(jīng)營目標(biāo)、內(nèi)外部環(huán)境等因素形成預(yù)算建議值；（4）基層單位依據(jù)集團(tuán)公司提出的預(yù)算建議值正式層層編制上報(bào)，并經(jīng)集團(tuán)公司會(huì)審后最終形成年度預(yù)算；（5）預(yù)算下達(dá)。預(yù)算編制一般采取“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的混合方式進(jìn)行，這種方式能夠綜合考慮基層實(shí)際與市場(chǎng)前沿的最新變化，同時(shí)也有利于落實(shí)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司或上級(jí)單位與基層單位的有效銜接。但是銜接過程中仍有一些問題需關(guān)注，如解決不好會(huì)影響預(yù)算質(zhì)量，最終有可能導(dǎo)致集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

1.1形成上下有效銜接必須思想統(tǒng)一，形成合力

預(yù)算指標(biāo)定得過高通常企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)，指標(biāo)定得過低造成預(yù)算寬余，導(dǎo)致資源浪費(fèi)或利用效率低下。以混合方式編制預(yù)算，預(yù)算指標(biāo)的最終確定實(shí)際是在集團(tuán)公司或上級(jí)單位與基層單位妥協(xié)的過程中形成的。一般集團(tuán)公司或上級(jí)單位處于強(qiáng)勢(shì)地位，對(duì)于基層單位預(yù)算指標(biāo)設(shè)定通常高于實(shí)際，需要基層單位經(jīng)過努力才能實(shí)現(xiàn)，所以基層單位認(rèn)為增加了工作任務(wù)難度或傷害了其利益，會(huì)有抵觸情緒，這也是棘輪效應(yīng)的體現(xiàn)。另外，由于基層單位直接接觸市場(chǎng)或生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，能夠掌握第一手信息，而認(rèn)為集團(tuán)公司或上級(jí)單位確定的指標(biāo)不符合實(shí)際情況，造成預(yù)算管理上下思想不一致，無法形成合力。為此，預(yù)算管理作為信息溝通反饋系統(tǒng)，需要增強(qiáng)上下級(jí)思想溝通。集團(tuán)公司或上級(jí)單位在制定預(yù)算方案或下達(dá)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)闡明當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和集團(tuán)的戰(zhàn)略愿景，而不僅僅是傳達(dá)冷冰冰的必須完成的預(yù)算指標(biāo)?；鶎訂挝粦?yīng)將掌握的第一手信息及時(shí)反饋給上級(jí)單位，修正數(shù)據(jù)?？傊?，預(yù)算管理要形成上級(jí)有正確的管理理念和戰(zhàn)略指向，下級(jí)能及時(shí)反饋信息和充分理解上級(jí)戰(zhàn)略思想的局面。

1.2預(yù)算指標(biāo)和權(quán)重設(shè)置應(yīng)依據(jù)基層實(shí)際，抓住關(guān)鍵成功因素，充分調(diào)動(dòng)基層單位工作積極性

集團(tuán)公司或上級(jí)單位為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，主要通過指標(biāo)設(shè)計(jì)和權(quán)重設(shè)置將基層單位或責(zé)任中心統(tǒng)一到集團(tuán)戰(zhàn)略上來，已達(dá)到對(duì)基層單位有效控制的目的。預(yù)算指標(biāo)框架由集團(tuán)總部設(shè)計(jì)，基層單位只是集團(tuán)公司的分支部門或責(zé)任中心，不參與企業(yè)全面預(yù)算編制的總體框架構(gòu)建，最終可能導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)設(shè)置與基層實(shí)際不能完全相符，難以調(diào)動(dòng)基層單位積極性，從而影響上下級(jí)的有效銜接。特別是在考核環(huán)節(jié)，預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理所引發(fā)的矛盾將表現(xiàn)得更為突出。所以，預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)覆蓋基層單位全部業(yè)務(wù)，還需要抓住關(guān)鍵成功因素，同時(shí)指標(biāo)設(shè)計(jì)和權(quán)重設(shè)置應(yīng)多征集基層單位意見，確保上下級(jí)有效銜接。例如，成本中心預(yù)算，通常集團(tuán)公司或上級(jí)單位會(huì)依據(jù)業(yè)務(wù)量采用單位運(yùn)行成本對(duì)基層單位進(jìn)行控制，而在成本中心內(nèi)部有些部門是不產(chǎn)生業(yè)務(wù)量的，而為了延續(xù)集團(tuán)考核框架模式，人為模擬業(yè)務(wù)量計(jì)算單位成本進(jìn)行考核，造成考核結(jié)果偏離實(shí)際。因此，預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)依據(jù)基層實(shí)際靈活設(shè)置，在不影響集團(tuán)整體戰(zhàn)略實(shí)施的同時(shí)要貼近基層單位的運(yùn)行實(shí)際。

1.3管理職能劃分應(yīng)上下統(tǒng)一，確保預(yù)算管理銜接順暢，提高效率

大型集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，一般將各項(xiàng)業(yè)務(wù)收支按照管理職能劃分類別，落實(shí)責(zé)任，實(shí)行歸口管理。在實(shí)際運(yùn)行操作過程中，由于集團(tuán)運(yùn)營業(yè)務(wù)涉及跨行業(yè)多元化經(jīng)營，各分、子公司管理機(jī)構(gòu)設(shè)置大相徑庭，使得集團(tuán)或上級(jí)單位與基層單位劃分預(yù)算歸口管理部門出現(xiàn)不一致的情況。上下歸口不一致會(huì)導(dǎo)致在預(yù)算編報(bào)和執(zhí)行控制過程中出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象。為了避免由歸口管理部門劃分不一致引起的推諉扯皮現(xiàn)象，需要集團(tuán)或上級(jí)單位在整體預(yù)算框架設(shè)置中明確歸口職責(zé)劃分或明確歸口職責(zé)劃分的方法。

2基層單位全面預(yù)算管理的問題分析

2.1預(yù)算考評(píng)不夠科學(xué)細(xì)致，導(dǎo)致全員參與的積極性難以提高

作為全面預(yù)算管理建設(shè)的重要組成部分，一套科學(xué)的預(yù)算管理考核評(píng)價(jià)機(jī)制不僅能推動(dòng)預(yù)算管理實(shí)施，還能使預(yù)算管理不斷良性發(fā)展。目前，實(shí)際管理中基層單位由于缺乏科學(xué)細(xì)致的預(yù)算考核體系和員工激勵(lì)機(jī)制，使得預(yù)算績(jī)效考核發(fā)揮的作用有限。主要原因是預(yù)算考核指標(biāo)主要針對(duì)單位或部門，而沒有量化到具體崗位和具體人，導(dǎo)致獎(jiǎng)懲激勵(lì)存在吃大鍋飯現(xiàn)象，尤其是大型公司人員眾多，獎(jiǎng)懲更是變得無足輕重，難以激發(fā)員工積極性，使得全面預(yù)算管理的“全面”就大打折扣。

2.2定額標(biāo)準(zhǔn)更新不及時(shí)，導(dǎo)致預(yù)算偏差，影響全面預(yù)算管理質(zhì)量

預(yù)算編制質(zhì)量高低直接影響預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核質(zhì)量，關(guān)乎企業(yè)資源配置和戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。預(yù)算編制的核心要素有業(yè)務(wù)數(shù)量、單價(jià)、定額標(biāo)準(zhǔn)，定額標(biāo)準(zhǔn)制定得不合理會(huì)影響預(yù)算質(zhì)量。而且市場(chǎng)價(jià)格受經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化影響處于波動(dòng)狀態(tài)，作業(yè)數(shù)量消耗受技術(shù)等因素影響也處于變動(dòng)之中，變動(dòng)的價(jià)格和作業(yè)消耗量直接影響定額標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性，最終影響著預(yù)算編制質(zhì)量。為了提高預(yù)算編制質(zhì)量，消除單價(jià)和作業(yè)消耗數(shù)量等波動(dòng)因素導(dǎo)致的偏差，需要及時(shí)調(diào)研、詢價(jià)，更新企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)。

2.3財(cái)務(wù)指標(biāo)具有滯后性，不能準(zhǔn)確反映預(yù)算實(shí)際進(jìn)度，不利于把控預(yù)算執(zhí)行

在企業(yè)全面預(yù)算管理中，普遍存在“重財(cái)務(wù)指標(biāo)，輕業(yè)務(wù)指標(biāo)”的現(xiàn)象，因?yàn)橄啾戎仑?cái)務(wù)指標(biāo)容易獲取，便于操作，而業(yè)務(wù)指標(biāo)難以量化。但是財(cái)務(wù)指標(biāo)具有滯后性，它只能反映已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務(wù)，而不能反映業(yè)務(wù)實(shí)際執(zhí)行進(jìn)度，不利于預(yù)算進(jìn)度管控。例如，利用半年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)計(jì)算得出的企業(yè)單位運(yùn)行成本，不能準(zhǔn)確反映企業(yè)實(shí)際成本，結(jié)果要小于實(shí)際成本，這就會(huì)錯(cuò)誤引導(dǎo)管理層做出錯(cuò)誤決策。

3應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)軟件技術(shù)，全面提升基層單位預(yù)算管理質(zhì)量

由于基層單位全面預(yù)算管理中存在的諸多問題，使得企業(yè)預(yù)算指標(biāo)設(shè)置不準(zhǔn)，實(shí)際運(yùn)作進(jìn)度難以把控，員工參與管理積極性受挫，管理成本上升，企業(yè)資源不能合理配置，最終影響戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。為了有效解決這些問題，需要在全面預(yù)算管理中引入網(wǎng)絡(luò)軟件技術(shù)。目前，企業(yè)預(yù)算管理普遍采用網(wǎng)絡(luò)版全面預(yù)算管理系統(tǒng)，尤其是大型集團(tuán)公司通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)將下屬分、子公司納入管理范疇，實(shí)現(xiàn)了有效控制，為集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和資源合理配置發(fā)揮了積極作用。但是，預(yù)算管理系統(tǒng)只是局限于預(yù)算指標(biāo)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)運(yùn)行結(jié)果的比對(duì)分析，并沒有與企業(yè)業(yè)務(wù)過程管控相融合。所以，為了解決全面預(yù)算管理中存在的問題，全面提升集團(tuán)公司管控效率，需要在基層單位實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)管控系統(tǒng)相融合，建立高度融合業(yè)務(wù)管控過程的個(gè)性化預(yù)算管理系統(tǒng)。因?yàn)槊恳粋€(gè)基層單位實(shí)際業(yè)務(wù)都不相同，即使業(yè)務(wù)大體相同，也會(huì)因?yàn)檫\(yùn)營環(huán)境不同而產(chǎn)生差異。（1）建立高度融合業(yè)務(wù)管控過程的預(yù)算管理系統(tǒng)，能夠解決基層單位預(yù)算考評(píng)不夠科學(xué)細(xì)致的問題。因?yàn)槊總€(gè)崗位或關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的運(yùn)行狀況都可以通過數(shù)據(jù)直接在系統(tǒng)中呈現(xiàn)，為實(shí)現(xiàn)差異化考評(píng)管理提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為細(xì)化考核提供了可能，這樣實(shí)施的結(jié)果就可以充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性。（2）建立高度融合業(yè)務(wù)管控過程的預(yù)算管理系統(tǒng)，能夠解決基層單位定額標(biāo)準(zhǔn)更新不及時(shí)的問題。在系統(tǒng)中有專門的單價(jià)、消耗數(shù)量、定額標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫，并依據(jù)市場(chǎng)等其他變化及時(shí)更新，便于預(yù)算編制直接取數(shù)，有利于提高預(yù)算編制質(zhì)量和工作效率。（3）建立高度融合業(yè)務(wù)管控過程的預(yù)算管理系統(tǒng)，能夠解決財(cái)務(wù)指標(biāo)滯后以及不能準(zhǔn)確反映實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)行進(jìn)度的問題。預(yù)算過程管控可以通過系統(tǒng)直接以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行把控，比如利用材料領(lǐng)用數(shù)量，半成品和產(chǎn)成品實(shí)際完成數(shù)量等，判斷企業(yè)實(shí)際消耗，給管理層決策提供真實(shí)的決策數(shù)據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

［1］財(cái)政部會(huì)計(jì)資格評(píng)價(jià)中心.高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)［M］.北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2019.

作者：白東生 單位：陜西延長(zhǎng)石油管道運(yùn)輸公司