縣域供電業(yè)人力資源創(chuàng)新思考

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一、縣級供電企業(yè)人力資源現(xiàn)狀

(一)文化程度總體偏低

縣級供電企業(yè)具有國有企業(yè)的一些共性,在人力資源的構(gòu)成上也具有較大的相似之處。從對人力資源調(diào)查情況來看,一般縣級供電企業(yè)具有大、中專及以上學(xué)歷者占職工總數(shù)的百分比偏低,文化程度總體較低。而且,員工整體年齡(結(jié)構(gòu))偏大,40歲以上者占職工總數(shù)的比例較高,50歲及以上多為初中及以下文化,文化基礎(chǔ)差,學(xué)習(xí)能力弱,培訓(xùn)愿望低,開發(fā)難度大。

(二)人才結(jié)構(gòu)單一

供電企業(yè)由于其技術(shù)密集型的特點及長期受“重生產(chǎn)、輕管理”思想的影響,錄用的大多是理、工科大學(xué)生、中專生或中技生,學(xué)管理、懂經(jīng)營的人才不多,高層次、復(fù)合型人才更少,人才結(jié)構(gòu)較為單一。

(三)管理體系未能全面建立

培訓(xùn)工作教育經(jīng)費緊張,培訓(xùn)的針對性、實效性不強,人力資源未能得到有效開發(fā);雖然初步建立了績效考核體系,但績效評價粗放,針對性、可操作性不強,績效考核存在走過場的現(xiàn)象,薪酬激勵與績效聯(lián)系不緊密,激勵機制不明顯,未能全面激發(fā)廣大員工的工作積極性和創(chuàng)造性,企業(yè)缺乏活力和競爭力。

二、人力資源管理存在的問題

(一)體制弊端使人力資源改革難以深化

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是企業(yè)人力資源管理的設(shè)計者、推動者和實踐者,但目前縣級供電企業(yè)的經(jīng)營者為省公司委托授權(quán)經(jīng)營的負責人,企業(yè)經(jīng)營者與企業(yè)效益關(guān)聯(lián)不緊密;人力資源管理的重心是中、長期規(guī)劃,但是,國企領(lǐng)導(dǎo)較少考慮到戰(zhàn)略問題。在國有企業(yè),即使制定了戰(zhàn)略目標,也難以保證它在下一任能得到延續(xù),所以,大多數(shù)經(jīng)營者只考慮屆內(nèi)工作,不同程度地導(dǎo)致了企業(yè)行為短期化;又由于供電企業(yè)體制的原因,原正式員工能錄不能辭,“鐵飯碗”至今未能打破,許多人力資源管理舉措難以配套實施,制約了人力資源改革的深化。

(二)管理機制轉(zhuǎn)換緩慢使傳統(tǒng)人事管理欲去

還存在人力資源管理中,根據(jù)干部和工人的不同身份實施了“差別化”管理,對專業(yè)工種和通用工種也進行了劃分,但是,劃分的界線模糊,核心業(yè)務(wù)難以突出;在薪酬管理中,又過分強調(diào)形式上的平等,公司領(lǐng)導(dǎo)層、管理人員和一般員工收入差別不大,奉獻和創(chuàng)新等因素在薪酬中體現(xiàn)不明顯,缺乏對企業(yè)外部高端人才的吸引力,造成了人才的匱乏;企業(yè)內(nèi)部在人力資源管理上的一些不公平舉措,也挫傷了員工的積極性,使得工作績效不高;另外,前些年為了解決職工子女就業(yè)問題,緩解企業(yè)內(nèi)部矛盾,實行了內(nèi)部退養(yǎng),一批年齡不大的技術(shù)尖子和熟練工過早地離開了崗位,使得一些關(guān)鍵技術(shù)崗位后繼乏人,企業(yè)基層技術(shù)力量有所削弱。

(三)企業(yè)缺乏用人自主權(quán)使供給與需求錯位

2003年前,企業(yè)人員的來源主要有三種途徑:一是招聘的大學(xué)?？萍耙陨系母黝惍厴I(yè)生,大部分是職工子女;二是復(fù)轉(zhuǎn)軍人分配;三是職工子女頂替。三種進人途徑使企業(yè)用人處于一種被動狀態(tài):企業(yè)想要的人才不一定能得到,而不需要的人員卻不能不接收;而能進不能出的體制,又使企業(yè)無法對那些不合適的人員進行淘汰,大量低素質(zhì)人員涌入并沉淀下來,高素質(zhì)的人才卻被擋在門外,企業(yè)擁有的人才的數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)等,均與企業(yè)發(fā)展的要求不匹配。2004年,湖北省電力公司調(diào)整了進人政策,修改了前述第一種、第二種,取消了第三種進人政策,企業(yè)用人權(quán)有所改善。

三、縣級供電企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新體系的構(gòu)建

(一)必須實現(xiàn)觀念創(chuàng)新

1?樹立人力資源是企業(yè)第一資源的理念,重視人才在企業(yè)發(fā)展中的作用

當前,知識和人才已成為推動社會進步和企業(yè)發(fā)展的主要動力,成為組織、資本的支配力量。打破傳統(tǒng)的人事觀念,充分認識人才在企業(yè)發(fā)展中的主導(dǎo)作用,全面樹立人力資源是企業(yè)第一資源的理念,是建立企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的前提。要采取強化宣傳等多種措施,使企業(yè)管理者和廣大員工深刻認識到人才、知識在企業(yè)發(fā)展中的重要作用,為人力資源戰(zhàn)略的實施創(chuàng)造良好的環(huán)境和氛圍。

2?樹立人力資本理念,重視人力資源開發(fā)

人力資本理論的奠基人、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者舒爾茨認為,人力資本是以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量(知識、技能、健康)所表示的資本,具有能動性、時效性、自我豐富性和無限可開發(fā)性等特點。不要把員工當“蠟燭”使用,而要把員工當成“電池”,及時充電,有效使用。因此,必須重視教育培訓(xùn)和學(xué)習(xí)型企業(yè)的創(chuàng)建,樹立終身學(xué)習(xí)理念,合理進行員工的職業(yè)生涯設(shè)計,從而實現(xiàn)員工的全面發(fā)展和企業(yè)人力資源深度開發(fā)。

3?樹立人力資源價值鏈管理觀念,實現(xiàn)人才管理方式的轉(zhuǎn)變

價值鏈管理是人力資源管理的核心,它由“價值創(chuàng)造”、“價值評估”和“價值分配”三個環(huán)節(jié)組成。人力資源價值鏈理論的核心就是通過對人才的“價值評估”,確立人才的不同價值,并通過“價值分配”進行相應(yīng)的激勵,有效激發(fā)人才的創(chuàng)造性、主動性和積極性,實現(xiàn)各類人才特別是高層次人才的“價值創(chuàng)造”,實現(xiàn)員工工作高績效、企業(yè)高效益之目的。人力資源價值鏈的“二?八”理論告訴我們,20%的人創(chuàng)造了企業(yè)80%的財富。因此,企業(yè)要在做好普遍服務(wù)的同時,把人才管理工作的重心轉(zhuǎn)移到這20%的人才群體上,通過提供令其滿意的服務(wù)來吸納、留住、激勵、開發(fā)這些關(guān)鍵人才;在薪酬分配上,要轉(zhuǎn)變一味向苦、臟、累的生產(chǎn)一線傾斜的傳統(tǒng)觀念,雖然要使工作環(huán)境和勞動強度等因素得以體現(xiàn),但更應(yīng)反映人才的價值,做到事業(yè)留人、待遇激勵人。

(二)必須實現(xiàn)組織創(chuàng)新

首先,要建立人力資源的戰(zhàn)略決策機構(gòu)。人力資源戰(zhàn)略屬企業(yè)的職能戰(zhàn)略,要使人力資源戰(zhàn)略更好地服從和服務(wù)于企業(yè)總體戰(zhàn)略,必須在企業(yè)建立一個由企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)擔任負責人,人力資源、財務(wù)、計劃、主營業(yè)務(wù)等相關(guān)部門負責人共同組成的人力資源戰(zhàn)略決策機構(gòu)。它既是企業(yè)最權(quán)威的人力資源決策機構(gòu),同時也行使企業(yè)人力資源管理的職能。

其次,要強化人力資源部的組織職能。要從對員工的控制轉(zhuǎn)向?qū)θ肆Y源的開發(fā),同時要提高人力資源部門在組織中的地位,參與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、目標、政策的制定。要增強其教育培訓(xùn)功能,增加員工自身的人力資本存量,為提高勞動生產(chǎn)力奠定基礎(chǔ)。

再次,要推進組織變革,深化基層人力資源管理。人力資源管理的重點是知識型員工,管理的難點在基層。在知識經(jīng)濟時代,員工的文化素質(zhì)不斷提高,領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的知識差距日益縮小,原來的命令式管理難以奏效,必須采取柔性化的管理模式:內(nèi)在重于外在,身教重于言教,肯定重于否定,激勵重于控制。另一方面,隨著信息網(wǎng)絡(luò)化的普及,精簡中層成為可能,組織結(jié)構(gòu)的扁平化,將使企業(yè)對基層人力資源管理的渠道更直接、更通暢,兩者結(jié)合不僅實現(xiàn)了知識型員工管理方法的優(yōu)化,更使基層人力資源管理得到加強。

(三)必須實現(xiàn)制度創(chuàng)新

1?績效制度創(chuàng)新

創(chuàng)新績效考核機制的思路有兩點:一是考核指標,以可量化的客觀指標為主;二是建立科學(xué)、公正、針對性強,符合企業(yè)自身特點的考核體系。市級供電企業(yè)可選擇關(guān)鍵業(yè)績指標法等考核方法,將資產(chǎn)經(jīng)營、安全生產(chǎn)、黨風廉政建設(shè)和精神文明建設(shè)等作為主要內(nèi)容進行分解,確立各部門、單位及員工的績效指標,并根據(jù)各部門職責和崗位要求,合理確定各指標在考核中的權(quán)重,從而建立以資產(chǎn)經(jīng)營等三項責任制為內(nèi)容的績效考核機制,在此基礎(chǔ)上進行分級(總經(jīng)理對副總經(jīng)理、公司考核組對各供電單位、各供電單位對班組)、分類(主業(yè)、多經(jīng)、農(nóng)電)考核,全面創(chuàng)新供電企業(yè)績效考核制度,使員工的績效得到公正合理的評價。

2?薪酬福利制度創(chuàng)新

一是深化企業(yè)內(nèi)部分配制度改革,建立與績效緊密聯(lián)系的激勵機制。在年度全員績效考核的基礎(chǔ)上,實施崗位薪點工資和點值工資制度,把績效作為員工工資增減的主要因素,改變過去“工資管飯、獎金管干”的平均主義現(xiàn)象,增強工資的激勵作用;根據(jù)崗位、績效等因素,設(shè)立獎金系數(shù),適當拉開不同崗位的獎金差距,使薪酬分配向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜;把績效同干部管理、員工崗位變動相結(jié)合,使績效管理在對員工激勵中的作用進一步加大。二是不斷探索新的薪酬激勵模式。如根據(jù)經(jīng)營風險、職業(yè)風險和企業(yè)經(jīng)營狀況,探索實施按勞分配與按管理要素分配相結(jié)合的年薪制,對企業(yè)經(jīng)營管理者進行有效的激勵;積極探索制定技術(shù)入股制度,使技術(shù)貢獻與收入直接掛鉤,進一步發(fā)揮人才、知識在企業(yè)發(fā)展中的作用。三是加大福利制度的改革創(chuàng)新。在按法規(guī)要求建立和完善各項勞保制度的同時,根據(jù)不同年齡、不同層次員工的需求,使企業(yè)福利具有多樣性;根據(jù)績效、職務(wù)等的不同,制定不同的福利政策,使企業(yè)福利具有差異性;根據(jù)企業(yè)和員工發(fā)展的需要,將福利與激勵、開發(fā)等相結(jié)合,使福利具有激勵性。福利在為員工提供各種保障的同時,最大限度地發(fā)揮其激勵作用。

3?人才開發(fā)制度創(chuàng)新

企業(yè)人才開發(fā)是企業(yè)人才戰(zhàn)略的一個重要組成部分,對企業(yè)人才的健康成長和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展都具有重要意義。一要統(tǒng)籌兼顧,實現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化。要改變過去那種重技術(shù)人才、輕管理人才的觀念和做法,統(tǒng)籌兼顧,既要培養(yǎng)一批高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人才隊伍,又要做好經(jīng)營管理、市場營銷等方面人才的儲備;要注重高、中、低各層次人才結(jié)構(gòu)的合理性,建立一個有頂點、成比例、下大上小、穩(wěn)定的正三角形的人才隊伍結(jié)構(gòu),形成專業(yè)和經(jīng)營人才比例協(xié)調(diào),高、中、低人才結(jié)構(gòu)合理的人才隊伍。二要多管齊下,構(gòu)建現(xiàn)行和后備兩個人才庫?，F(xiàn)行人才庫由企業(yè)現(xiàn)有專業(yè)人才、管理人才組成,而后備人才庫則通過招聘、培訓(xùn)等途徑有計劃、有針對性地逐步設(shè)立。兩個人才庫的建設(shè),對于企業(yè)發(fā)展有著重要的意義。前者在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中唱“A”角,發(fā)揮主導(dǎo)作用,也是處于“B”角的后備人才學(xué)習(xí)的方向、趕超的目標;而后備人才庫的設(shè)立和開發(fā)使用,能夠使“A”角產(chǎn)生危機感、責任感,使其更加努力工作,強化“A”角地位。二者相互促進,相輔相成,將為企業(yè)發(fā)展提供充沛的人才支持。

(四)必須實現(xiàn)管理創(chuàng)新

人力資源管理的創(chuàng)新主要是管理方法的創(chuàng)新。人力資源區(qū)別于其他資源的最顯著特征之一就是差異性,管理創(chuàng)新的著眼點應(yīng)該將以往千人一面的剛性管理轉(zhuǎn)為因人而異的彈性管理,實行管理的柔性化和個性化。供電企業(yè)內(nèi)部人力資源大致分為四類:第一類是不論條件、環(huán)境多么艱苦惡劣,也能為企業(yè)創(chuàng)造較高價值,稱為開拓型人才;第二類是在具備一定的條件和基礎(chǔ)后,能夠自己明確目標并努力實現(xiàn)目標,稱為創(chuàng)造型人才;第三類是給予良好條件,能夠按照上級的指示完成任務(wù),稱為實用型人才;第四類是具備良好條件,仍不能完成任務(wù),稱為待調(diào)整型人才。上述四種類型的人才具有不同的特征:在對企業(yè)貢獻方面,第一類人才最大,二三類次之,待調(diào)整型人才的貢獻最小,甚至是負值;在合作性方面,實用性人才最強,創(chuàng)造型人才次之,部分開拓型人才可能恃才傲物,合作性相對較低,待調(diào)整型人才合作性最低;在對企業(yè)的忠誠度方面,開拓型人才最高,實用型人才次之,創(chuàng)造性型人才較低,待調(diào)整型人才最低。在人力資源管理上,對第一類人才,企業(yè)要授其一定的權(quán)力,給他們充分的施展空間,否則,企業(yè)很難真正發(fā)揮他們的作用。另外,開拓型人才對企業(yè)的貢獻最大,但是培訓(xùn)所需時間較長,要為他們創(chuàng)造一定條件,并設(shè)法提高他們的合作性;對于創(chuàng)造型人才,企業(yè)應(yīng)該為其營造一個良好的工作環(huán)境,充分發(fā)揮他們的主觀能動性,使人才的潛能盡可能得到挖掘;對實用型人才,要設(shè)法調(diào)動他們的工作積極性,尤其是創(chuàng)造性,鼓勵他們提高思考問題、分析問題的能力;對于待調(diào)整型人才,要采取績效考核等措施,提高他們的工作績效。同時,加大電力體制改革,通過人力資源管理,逐步形成優(yōu)勝劣汰的機制。

(五)必須實現(xiàn)流程創(chuàng)新

流程創(chuàng)新,指跨越不同職能和部門界限,對管理或作業(yè)的流程重整,建立新的管理秩序。人力資源管理流程的創(chuàng)新,就是打破國企傳統(tǒng)的人事管理流程和模式,以企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略為目標,建立責任明確、合作協(xié)調(diào)、統(tǒng)一高效的人力資源管理流程。

1?建立通暢高效的人力資源管理流程

在成立以公司主要領(lǐng)導(dǎo)為負責人的人力資源戰(zhàn)略決策機制的基礎(chǔ)上,要加強部門間的協(xié)調(diào);強化人力資源部的職能,實現(xiàn)人力資源管理和開發(fā)流程的順暢、協(xié)調(diào)。此外,還要在職務(wù)分析、崗位評價的基礎(chǔ)上,對二級機構(gòu)、班組的設(shè)置進行優(yōu)化,促進員工合理流動,形成適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的人力資源管理流程。

2?重新設(shè)計人才流動程序

長期以來,供電企業(yè)員工崗位、職務(wù)的變動大多采取行政調(diào)動的方式,主觀成分較大,使“暗箱操作”有了可乘之機。因此,必須對該項流程進行重新設(shè)計,以崗位分析為基礎(chǔ),進行人員合理配置;在基層,實行工人和班組的雙向選擇;班組長公開招聘;在機關(guān),對一般員工實行雙向選擇,對管理崗位進行公開競爭及雙向選擇;在管理層,干部選拔、調(diào)配以績效和能力為主要依據(jù),采取公開競爭與組織考察相結(jié)合。另一方面,實行過程公開、強化監(jiān)督等措施,確?！叭薄３醪綄崿F(xiàn)“精簡、高效、滿負荷”,使得事盡其人,人盡其才,提升人力資源生產(chǎn)效率和組織的整體效能。

3?調(diào)整、改革人才錄用、選拔流程

供電企業(yè)在承擔國有企業(yè)對社會的責任(如接收復(fù)轉(zhuǎn)業(yè)軍人等)的同時,應(yīng)以人力資源規(guī)劃為著眼點,理順人才錄用程序,變上級分配為自主招收;不斷深化用工和福利制度的改革;改革后備人才的管理流程,盡早在新進大中專畢業(yè)生中確立培養(yǎng)對象,建立一套合理的人才測評、開發(fā)流程,避免人才浪費、知識老化。人力資源管理是企業(yè)管理的重點,更是企業(yè)管理的難點。在創(chuàng)新人力資源管理體系過程中,既要適應(yīng)電力體制改革的要求,又要結(jié)合企業(yè)實際,同時更要全面掌握人力資源管理的理論,以人為本,理論聯(lián)系實際,理論指導(dǎo)實踐,敢于改革,善于創(chuàng)新,創(chuàng)建適合企業(yè)自身特點的人力資源管理體系,并加以實施,努力實現(xiàn)員工高素質(zhì)、工作高績效、待遇高激勵的“三高”目標,使人力資源改革取得實效,促進企業(yè)的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。