EPC項目合同設(shè)計管理經(jīng)驗探討

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摘要：在國際工程epc項目中，承包商除面臨項目所在國政治、經(jīng)濟、自然、法律以及社會環(huán)境等風險以外，還承擔設(shè)計、采購和施工主要風險。相較于傳統(tǒng)DBB模式，EPC模式下承包商的合同管理難度顯著增加，本文通過調(diào)研EPC項目中的合同管理情況，揭示了國際工程EPC項目合同履約存在的主要問題。根據(jù)贊比亞卡里巴北岸擴機水電站項目真實案例總結(jié)出相應(yīng)EPC合同管理經(jīng)驗，并提出承包商在國際工程EPC項目中的履約策略。

關(guān)鍵詞：國際工程；EPC；合同管理

一、贊比亞卡里巴EPC項目簡介

卡里巴水電站位于贊比亞南部，地處贊比亞以及津巴布韋的交接點——贊比西河的卡里巴峽谷的贊比西河以及喀輔埃河上端四十公里處。這個項目主體樞紐建筑物包括進水口、引水隧洞、尾水隧洞、地下擴挖廠房和尾水渠。其中，贊比亞國家電力公司-ZESCO和卡里巴北岸水電站擴機項目公司-KNBEPC是業(yè)主，法國電力公司-EDF為業(yè)主代表。工期原為48個月（2008.11.5～2012.11.4），延期后為65個月（2008.11.5～2014.3.31）。合同價格為按照即時匯率計算，贊比亞卡里巴北岸擴機水電站項目由贊比亞國家電力公司與中國水電建設(shè)集團國際工程有限公司簽訂合同，資金來源為中國進出口銀行（85%）、南部非洲開發(fā)銀行（15%），合同金額為243029336美元，加上變更和調(diào)差等預(yù)計超過2.9億美元。

二、項目合同管理

1.合同爭議與索賠

（1）業(yè)主拖延支付預(yù)付款

按合同約定，業(yè)主應(yīng)于2009年1月31日前分三次向項目部支付5000萬美元預(yù)付款，但受國際金融危機影響遲遲未能實現(xiàn)支付。截止2011年1月18日，業(yè)主批復(fù)9個進度結(jié)算賬單，累計結(jié)算金額6350多萬美元，加上20%預(yù)付款4860萬美元，業(yè)主應(yīng)支付承包商工程款合計逾1億1千2百萬美元。然而，自2008年10月1日至銀行2011年1月21放款之前，業(yè)主分十次支付承包商4350萬美元，實際支付時間與金額遠遠滯后于應(yīng)支付時間與金額，且預(yù)付款的拖延支付使項目現(xiàn)場以及設(shè)計、采購等工作都無法啟動，嚴重影響了項目進度。項目部一方面尋求各方（例如銀行）幫助業(yè)主解決融資問題，另一方面及時向業(yè)主索賠工期及賬單滯后支付利息。項目部成功索賠工期17個月，利息約240萬美元。

（2）不可抗力

2009年9月18日14：55發(fā)生在卡里巴北岸電站廠房安裝間內(nèi)的火災(zāi)，對承包商造成了嚴重的經(jīng)濟損失，承包商為了新廠房開挖而搭建的兩道防護墻被徹底燒毀，承包商在新廠房內(nèi)的通風、照明、排水、通風等系統(tǒng)被燒毀，承包商的一些施工設(shè)備如100B鉆機、電焊機、噴錨機、風機等被嚴重損壞，新廠房內(nèi)已經(jīng)實施的部分永久工程也受到不同程度破壞。廠房施工被迫停止長達9個月。本次事故屬于不可抗力，項目部按照工程一切險的索賠程序向贊比亞國家保險公司提出了索賠。2012年3月中旬，和PICC國際業(yè)務(wù)部就賠償金額、條件和程序達成一致，承包商同時向業(yè)主申請延長相應(yīng)工期。

（3）業(yè)主未能幫承包商及時辦理免稅批文

卡里巴項目永久設(shè)備及其他一些機械設(shè)備材料是免稅入關(guān)的，項目前期業(yè)主未及時拿到免稅批文，導致繳納關(guān)稅、增值稅，同時造成部分施工車輛機械設(shè)備閑置。項目部向業(yè)主提交多封索賠函，最終業(yè)主承認前期不能助承包商辦理各項免稅批文。

（4）業(yè)主未及時移交工作面

按施工總進度計劃要求，2008年12月23日承包商應(yīng)開始進行廠房內(nèi)爆破防護墻施工，但由于業(yè)主原因，直至2009年1月29日才正式將此工作面移交給承包商，開工時間延遲38天。承包商獲得相應(yīng)工期補償。

2.合同管理經(jīng)驗

（1）考慮和ZESCO建立長期友好的戰(zhàn)略合作關(guān)系，項目部從大局利益出發(fā)，進行變更索賠談判時，在堅持原則和核心利益前提下，做到有理有據(jù)、友好協(xié)商、合作雙贏。開工伊始，項目部就針對合同內(nèi)容和現(xiàn)場實際成立以項目經(jīng)理為組長、商務(wù)經(jīng)理為常務(wù)副組長的索賠領(lǐng)導小組，明確了經(jīng)理層和各個部門職責，客觀分析風險點和索賠點，編制了項目索賠策劃書和變更索賠實施辦法，以指導索賠工作。（2）安排專業(yè)翻譯、認真研讀合同，理順合同雙方責任和義務(wù)，整理合同管理思路。項目部組織翻譯人員翻譯合同文件（也包括技術(shù)條款），組織各部門人員學習合同條款，逐步理清了眾多合同、補充協(xié)議、會議紀要間的相互關(guān)聯(lián)，對合同有一個整體概念和清晰思路。（3）完善項目部施工日報，及時收集第一手資料并盡可能獲得業(yè)主確認，就索賠事件及時提出索賠意向并持續(xù)跟蹤。（4）該項目以常規(guī)合同管理為運行基礎(chǔ)，依據(jù)合同管理管控對外往來信函歸管于合同部，確保及時掌握可能涉及或?qū)е滤髻r、反索賠的信息，提高了索賠管理與控制的時效性。（5）訂購官方報紙，及時向中國經(jīng)參處咨詢并訪問其網(wǎng)站，跟蹤贊比亞有關(guān)法律法規(guī)調(diào)整情況。（6）對于合同規(guī)定屬于業(yè)主風險和責任的，承包商的工作重點在于資料和證據(jù)收集；對于合同規(guī)定屬于承包商風險或者風險責任不明確的，工作重點在設(shè)法減少、避免或轉(zhuǎn)移風險。（7）隨著對合同的了解和工程的推進，發(fā)現(xiàn)合同本身不是很詳盡，尤其是對附屬設(shè)施的描述無明確界定責任含糊不清。對此項目部很多次會議討論，并集中向?qū)＜易稍儯瑢I(yè)主更變進行爭取。（8）做好索賠事件的識別、過程資料收集，不僅要依據(jù)合同條款，更要關(guān)注業(yè)主感受，尤其是影響較大、持續(xù)時間較長的事件，需和業(yè)主經(jīng)常溝通，甚至和高層溝通，取得業(yè)主各方諒解和認可。（9）對一些復(fù)雜合同問題，聘請合同專家，提前規(guī)劃，尤其是在重大索賠事件發(fā)生后，合同專家應(yīng)及時參與進來，以提高索賠成功率。（10）為加強變更索賠工作，激勵項目有關(guān)人員積極解決變更索賠工作，對變更索賠主要參與及貢獻人員采取單項獎勵制度。結(jié)合實際情況，項目部制定詳細的激勵機制，根據(jù)對索賠影響程度對現(xiàn)場提供索賠線索和支持材料的人員給予適當獎勵。

三、項目設(shè)計管理

1.設(shè)計管路存在的問題

（1）標準差異導致的設(shè)計問題該工程采用1994版聯(lián)合王國施工制度在施工設(shè)計和管理方面的規(guī)定，或者等量的國際標準，混凝土參照的是BSI、ICILD、CIRIA、USBR、CECT等標準或相似國際標準機構(gòu)頒布的現(xiàn)代工程師手冊。水電站土木項目設(shè)計應(yīng)完全符合國際大壩委員會、建筑工業(yè)研究與情報協(xié)會、USBR以及類似標準機構(gòu)等的當前規(guī)定。此外，依據(jù)贊比亞規(guī)定以及獨立大壩安全板塊的要求，水電站完全符合，其中包括固定保護水裝置、可移動設(shè)備以及火災(zāi)探測和保護機制，完全符合當?shù)叵赖囊蠛蛧曳阑饏f(xié)會以及預(yù)計損失防協(xié)會的標準。電氣安裝工程依照BS7671相應(yīng)的法律法規(guī)，供應(yīng)的所有設(shè)備都應(yīng)符合合同簽訂時期當時的國際或國家標準。項目工程的設(shè)計師存在設(shè)計圖紙沒有辦法滿足實際現(xiàn)場條件，因為這些人員對項目本身、國外標準以及國內(nèi)外技術(shù)差距的認識不夠。設(shè)計出來的項目不僅設(shè)計思路、涉及觀念不夠先進，其批復(fù)的時間也比較長，反饋進度卻比較慢，因此，會對機電設(shè)備采購和機電安裝造成較大的影響。（2）設(shè)計質(zhì)量、進度問題設(shè)計圖紙依據(jù)國內(nèi)外的經(jīng)驗，業(yè)主沒有辦法向業(yè)主供給符合國際標準的計劃書以及涉及計劃書，進而延長報批時間，嚴重拖延設(shè)備采購以及工程進度。機械設(shè)計中包括進水口閘門、攔污柵、液壓啟閉機和門機設(shè)計，門機設(shè)計、出水口的閘門等有關(guān)設(shè)計存在觀念模糊，不能詳細理解工程中金屬結(jié)構(gòu)的要求和功能。（3）設(shè)計內(nèi)部審核問題設(shè)計應(yīng)該在審核上多做努力，特別是機電設(shè)計方面，有時會出現(xiàn)機電設(shè)計圖紙以及機電設(shè)備廠家資料不夠詳細的情況，進而造成項目成本上升以及施工進度延誤，這是因為項目設(shè)計人員大多為原來就職于土建崗位，并不熟悉機電專業(yè)經(jīng)驗。（4）設(shè)計資源問題設(shè)計資源缺乏，主要體現(xiàn)點在于設(shè)計人員數(shù)量太少，滿足不了現(xiàn)場生產(chǎn)需要，同時現(xiàn)場設(shè)代和后方設(shè)計屬于不同人員，從某種程度出發(fā)，現(xiàn)場設(shè)代以及后方設(shè)計在交流上存在一定障礙，這對于前線溝通其他方會造成阻礙。因此，每次設(shè)計圖紙在審批后還需要反饋到國內(nèi)進行修改以及審批，再將審批的圖紙反饋回現(xiàn)場，這樣嚴重阻礙了施工現(xiàn)場的進度。（5）設(shè)計優(yōu)化問題設(shè)計方?jīng)]有足夠的動力進行設(shè)計優(yōu)化，在確定大型機電設(shè)備以及金屬結(jié)構(gòu)加工、制作后，想要進行再度完善比較困難；現(xiàn)場施工信息反饋到設(shè)計的時間比較晚，提升優(yōu)化效率，以方便施工，降低成本。

2.設(shè)計管理經(jīng)驗

（1）與業(yè)主建立良好關(guān)系。該項目以合作共贏為項目理念，與業(yè)主、咨詢工程師以及業(yè)主代表都維持著良好關(guān)系，在施工圖紙?zhí)峤灰约皥D紙審批流程方面都進行了較大的簡化及完善，注重咨詢工程師的審批意見，促進國際工程技術(shù)的有效完善。（2）建立對設(shè)計的審核與激勵機制。應(yīng)該組建專家組對圖紙進行審批，提升設(shè)計質(zhì)量和效率；此外還應(yīng)該實施獎勵措施，完善設(shè)計人員的工作需求，并充分實現(xiàn)設(shè)計成果共享。（3）確定設(shè)計重點優(yōu)化方向，保留設(shè)計變更余地。項目需要以基本設(shè)計以及基本運營為基礎(chǔ)，不斷減縮設(shè)計存在的標準化差異，注重土建設(shè)計的總體思維；全面優(yōu)化行程，主動參加圖紙設(shè)計和維護，對于現(xiàn)場的設(shè)計情況應(yīng)該及時反饋并加大與業(yè)主的交流范圍，在獲取業(yè)主的認可下實施設(shè)計工作有效推進。（4）支持和鼓勵采用先進設(shè)計方法，以提高設(shè)計批復(fù)效率和促進優(yōu)化。例如水輪機模型試驗的成功應(yīng)用，讓業(yè)主對水輪機效率有了正面認識，使得水輪機的批復(fù)工作順利；地下廠房洞室采用3D數(shù)字模型計算，取消了廠房混凝土頂拱襯砌，節(jié)省了廠房施工時間、降低了廠房施工成本；引水洞采用3D數(shù)字模型計算，將原設(shè)計的兩層鋼筋優(yōu)化成一層，節(jié)省了鋼筋用量，加快了隧洞襯砌進度；進水口閘門設(shè)計和壓力鋼管設(shè)計，采用國外設(shè)計標準和設(shè)計理論，不僅能夠贏得業(yè)主很快批準設(shè)計，而且還不同程度上比國內(nèi)節(jié)省鋼材。項目部與設(shè)計院之間始終保持著密切的溝通和交流，在基本設(shè)計的基礎(chǔ)上，雙方密切合作而且充分發(fā)揮積極性，設(shè)計優(yōu)化經(jīng)濟效益超過了200萬美元。

四、總結(jié)

設(shè)計是EPC項目的龍頭，貫穿整個項目，會顯著影響總承包商在國際工程項目中的整體管理水平。我國EPC總承包商往往存在對國內(nèi)外設(shè)計標準差異認識不足、設(shè)計方案批復(fù)率不高、設(shè)計優(yōu)化不夠等問題，研究如何同業(yè)主、咨詢工程師、設(shè)計方、采購方等項目參與方加強合作，共同解決設(shè)計管理中的技術(shù)、經(jīng)濟相關(guān)問題，具有重要的現(xiàn)實指導意義。在國際工程技術(shù)EPC模型中，簽約者承擔了項目的主要風險，為承包公司的合同管理帶來了很大的挑戰(zhàn)。通過國際工程技術(shù)EPC項目的合同管理和案例分析，得出了以下結(jié)論。（1）在實現(xiàn)國際工程EPC業(yè)務(wù)主要目的的過程中，存在建設(shè)周期延長及超過成本的問題，對于施工管理人員來說，進度管理非常重要，此外，還要注重承包商對于成本管理。（2）在實現(xiàn)國際工程EPC業(yè)務(wù)主要目的的過程中，存在建設(shè)周期延長及超過成本的問題，對于施工管理人員來說，進度管理非常重要，此外，還要注重承包商對于成本管理。（3）在國際工程EPC業(yè)務(wù)中，所有者及技術(shù)人員引起合同糾紛和賠償?shù)脑蜉^多，一般承包商必須提高優(yōu)先順序，可以加強對討論設(shè)計、采購和建設(shè)等相關(guān)因素進行分析。此外，地方政府、不可抗力以及合約條件是不可忽視的。（4）必須注意在執(zhí)行EPC計劃期間，用戶必須保持詳細的索賠記錄。請注意合同條件的詳細分析，識別契約的重要項目，按照契約完成任務(wù)，同時應(yīng)當注意數(shù)據(jù)的收集和分析，以及改進外部專家的學習觀點的能力。（5）國際工程EPC業(yè)務(wù)主要使用為解決紛爭的通信交涉、和解法，在廢除調(diào)停、訴訟等兩種方法的同時，可以通過調(diào)整來解決紛爭。這表明，用戶和所有者以及其他項目參與者傾向于選擇合作戰(zhàn)略來解決EPC項目實施過程中的爭議。（6）承包人要建立有效的爭端解決機制。同時，由當事者分配的權(quán)利、義務(wù)和風險是公平合理的，并且當事者形成協(xié)調(diào)的關(guān)系也便于履行契約。低價投標戰(zhàn)略依然存在于EPC合同機型下激烈的國際工程技術(shù)市場競爭之中，但通用拖拉機承擔大部分風險，通過索賠提高利潤率存在困難。因此，承包商需要合理的選擇投標戰(zhàn)略。（7）國際工程EPC業(yè)務(wù)合同管理戰(zhàn)略，是針對所有人的支付的落后、技術(shù)上的變化、不利的地址條件不利的地方、承包企業(yè)、法令變更引起的成本的增加、不明確的合同內(nèi)容及海內(nèi)外的標準差異性等等問題。

參考文獻

[1]王德元.國際電站EPC項目投標過程管理研究[J].工程管理學報，2012，（4）：93-97.

[2]陳思.承包商視角下國際工程EPC合同風險管理研究[D].北京交通大學，2014.

作者：侯樂 王仲禹 單位：中國水利水電第十一工程局有限公司 中電建水環(huán)境治理技術(shù)有限公司