談國有石油企業(yè)成本管理提質(zhì)增效思考

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摘要：2020年，全球經(jīng)濟遭受的嚴重打擊使得作為經(jīng)濟之源的石油，開始出現(xiàn)需求下滑，再加上沙特與俄羅斯兩個產(chǎn)油大國談判減產(chǎn)以維護石油市場談判失敗，雙方打起價格戰(zhàn)，算上運輸成本，油價最低跌至-37美元每桶，在負油價的市場環(huán)境下，石油企業(yè)面臨前所未有的寒冬。文章基于國有石油企業(yè)當前面臨的市場經(jīng)濟形勢，分析成本管理中存在的問題，找到成本管理提質(zhì)優(yōu)化的途徑，以實現(xiàn)國有石油企業(yè)提質(zhì)增效、可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：石油企業(yè)；成本管理；提質(zhì)增效

作為我國最主要的經(jīng)營組織形式，國有企業(yè)同時具有營利法人和公益法人的特點。營利性體現(xiàn)為追求國有資產(chǎn)的保值和增值；而公益性體現(xiàn)為國有企業(yè)的設立通常是為了實現(xiàn)國家調(diào)節(jié)經(jīng)濟的目的，保就業(yè)、穩(wěn)定稅收、宏觀調(diào)控等。國有石油企業(yè)作為國家的能源部門，既擔負企業(yè)自身的發(fā)展和興衰，也肩負著國家經(jīng)濟建設重任。國有石油企業(yè)本身具有固有的高成本，面對市場經(jīng)濟新常態(tài),要實現(xiàn)國有企業(yè)資產(chǎn)保值、增值，利潤最大化，找到適合國有石油企業(yè)成本管理的新思路、新方法，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，加強成本管理無疑是最重要的途徑之一。

一、國有石油企業(yè)成本管理的重要性

（一）有利于國有石油企業(yè)的資源配置現(xiàn)階段，石油市場需求下降造成的低油價和國有企業(yè)家大業(yè)大的固有高成本，對國有石油企業(yè)造成了較大的發(fā)展和運營負擔。國有石油企業(yè)要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標，應在全面預算管理的基礎上，對成本開展動態(tài)監(jiān)管和靈活調(diào)整，確保各種資源能夠得到合理、有效的配置和利用，以較低的成本投入完成既定的工作目標，在提高成本管理成效的同時，保證企業(yè)生產(chǎn)、銷售的正常運營，真正實現(xiàn)提質(zhì)增效。

（二）實現(xiàn)國有石油企業(yè)可持續(xù)發(fā)展國有石油企業(yè)成本管理有助于國有石油企業(yè)轉變成本管理觀念，從偏重成本核算向兼顧成本核算和成本控制轉變；從成本的經(jīng)營性控制向成本的規(guī)劃性控制轉變；從產(chǎn)品制造成本管理向產(chǎn)品總成本管理轉變；從靜態(tài)成本管理向動態(tài)成本管理轉變。通過觀念的轉變，利用價值鏈分析方法，區(qū)別作業(yè)活動中存在增值作業(yè)和非增值作業(yè)，從而建立事前成本控制、事中成本控制、事后成本分析的全面的成本管理體系，助力企業(yè)在低油價、高成本疊加的大形勢下提高綜合競爭力，實現(xiàn)國有石油企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、國有石油企業(yè)成本管理中存在的問題

（一）事前成本管理存在的問題1.預算編制面臨諸多風險預算編制以財務部門為主，業(yè)務部門為輔，本末倒置；預算編制的相關信息、依據(jù)不足，導致預算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、市場環(huán)境、企業(yè)實際等相脫離，預算編制準確率降低；預算編制缺乏橫向、縱向信息溝通或溝通不暢，導致預算目標缺乏準確性、合理性和可行性。特別是預算執(zhí)行層沒有將成本管理理念真正嵌入到實際工作中去，幾乎都是在歷年發(fā)生的成本基礎上做增量預算，缺乏對企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的認識，這種情況下編制出的預算規(guī)模會逐步增大，造成預算松弛及資源浪費，給企業(yè)發(fā)展帶來阻力和風險。2.部分投資項目以完成預算為目的，缺乏事前投資評估實際工作中，存在一些投資項目不管收入與產(chǎn)出，有預算指標就上馬的現(xiàn)象，忽略了成本效益原則，增加企業(yè)投資風險。

（二）事中成本管理存在的問題1.成本管理理念停留在管理層在預算管理執(zhí)行過程中，很多員工不能轉變觀念，沒有主動擔當企業(yè)的歷史使命，遇到財務審核管控就有抵觸情緒，遇到難題就等領導解決；預算不夠立馬就懷疑是不是預算下達少了。執(zhí)行層沒有站在企業(yè)的角度轉觀念、勇?lián)?，正確處理好整體利益和局部利益的關系。2.成本發(fā)生不均衡每年的10月開始，是各業(yè)務單位、財務審核、結算、合同管理最為繁忙的日子。年初就下達的預算指標沒有均衡開支，大量堆積到年底才執(zhí)行，有些是項目審批不到位、有些是合同簽訂或變更有問題、有些是項目執(zhí)行單位驗收沒及時完成、還有些是經(jīng)辦人員有嚴重的拖延癥，這些問題導致結算滯后、核算滯后、資金安排不合理、成本發(fā)生不均衡，進而導致成本管理在前后各期不能準確測評，給企業(yè)的各項經(jīng)營指標考核造成假象。

（三）事后成本管理存在的問題事后對全面預算管理的考核實際是對預算指標執(zhí)行、成本管控的評價和總結，通過考核指出問題，找到原因，也是成本管理的一種方式。在實際工作中，成本績效考核常常考核片面或形同虛設，只考核指標完成情況而無視過程管控；成本隨意列支，拆東墻補西墻，業(yè)務開支沒有履行預算審批程序；成本分析停留在財務部門，業(yè)務部門對成本預算執(zhí)行情況不進行復盤，業(yè)財溝通不到位，預算指標執(zhí)行差。

（四）閑置和待報廢資產(chǎn)成本費用高國有石油企業(yè)近年不斷在改革進程中，在改革過程中產(chǎn)生的大量閑置和待報廢資產(chǎn)分散在不同區(qū)域，戰(zhàn)線長，造成管理困難、成本負擔重。

三、國有石油企業(yè)加強成本管理的對策

（一）國有石油企業(yè)加強事前成本管理的對策1.全面實現(xiàn)預算管理，加強業(yè)財融合全面預算管理中的“全面”主要包含預算理念全員參與、業(yè)務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤三個方面。預算編制以完成企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標為前提，制定詳細的業(yè)務工作計劃，以業(yè)務為主財務為輔，把預算真正嵌入到實際工作中去。國有石油企業(yè)的預算應從油田公司、礦區(qū)、作業(yè)區(qū)、乃至井站班組開始，梳理變動成本和非變動成本，遵循內(nèi)外部實際環(huán)境，挖掘潛力，逐級匯總，讓預算起到引導企業(yè)和諧發(fā)展和激勵員工想干、愿干、敢干的作用。高質(zhì)量的預算是組織協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，在規(guī)劃設計、投資、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)，將年度預算細分為月度和季度預算，通過分期預算控制，層層傳遞成本壓力，把能分解的費用全部下沉到責任單位。在各生產(chǎn)作業(yè)區(qū)和機關部門，針對具有相同屬性的作業(yè)項目和管理目標，統(tǒng)一制定作業(yè)流程和標準，以作業(yè)活動和管理目標來編制預算，體現(xiàn)真正的業(yè)財融合，避免資源浪費，進而找到提質(zhì)增效的渠道。2.加強項目投資決策，降低企業(yè)風險國有石油企業(yè)在生產(chǎn)單位應組建一只專門對項目事前評價和事后測評的專業(yè)隊伍，加強項目事前投資綜合評價，利用項目回收期法、凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報酬率等方法，確認項目的投入與產(chǎn)出，對不具備投資價值的項目就應該放棄或找出其他可替代產(chǎn)品降低投資風險，而不能因為已經(jīng)有了預算指標，為完成指標來投資，這將與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標背道而馳；對投資評價回報高的項目，則可以加大預算投入，利用敏感性分析和情景分析等方法控制和調(diào)整項目投資風險，實現(xiàn)國有石油企業(yè)提質(zhì)增效。

（二）國有石油企業(yè)加強事中成本管理的對策1.轉觀念，勇?lián)敵杀竟芾碇?，預算是建立在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎上，將戰(zhàn)略轉化為實踐，從高層戰(zhàn)略管理者到各作業(yè)部及職能部門管理者的責任轉移和落實。成本管理不僅是管理層的責任，更不是財務部門的責任，作為國有石油企業(yè)的每一位員工都與企業(yè)同呼吸、共命運，勇于承擔。特別是執(zhí)行層（經(jīng)理層），在聘任的時候應充分考慮任命干部的綜合素質(zhì)，不僅懂業(yè)務，還應懂經(jīng)濟。綜合素質(zhì)高的干部能正確處理好局部利益和整體利益，能站在企業(yè)的角度在完成作業(yè)任務的同時實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。2.加強成本管理過程控制，為提質(zhì)增效打開通道價值鏈即在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中一系列不相同但又相互關聯(lián)的價值活動。國有石油企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在研發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售一系列價值活動中，每項活動都可能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值，這就意味著國有石油企業(yè)需要通過成本信息等鑒別出哪些活動是對企業(yè)有價值的（增值作業(yè)），哪些活動對企業(yè)價值增值作用不大的（即非增值作業(yè)）。對于具備增值價值的作業(yè)活動既要加大投入，又要通過對各項業(yè)務活動及相關財務活動的審批或確認，實現(xiàn)業(yè)務、財務一體化控制；對于非增值作業(yè)活動，盡量輕量化和低成本戰(zhàn)略。通過基本活動和輔助活動內(nèi)部價值鏈的分析，對成本管理采用剛性控制與柔性控制相結合的方式，對于非增值作業(yè)但又不能放棄的作業(yè)活動，可以通過柔性控制（總額控制）；對于重大項目的支出，則需要仔細審核其支出的合理性和效益性，實行剛性控制，最終使國有石油企業(yè)各項作業(yè)活動所創(chuàng)造的價值增值最大化。

（三）國有石油企業(yè)加強事后成本管理的對策成本分析和考核是對成本預算執(zhí)行的反饋和監(jiān)督，也是成本管理方法的動力性流程。成本分析不到位、考核不嚴，勢必造成國有石油企業(yè)在成本管理控制方面薄弱，預算執(zhí)行不力，預算差異得不到及時糾正，直接削弱了預算成本管理的預期和目的。加強事后對預算執(zhí)行情況復盤，業(yè)務和財務共同對各預算指標橫向相關和縱向相關的梳理分析，找到差異，分析作業(yè)動因和成因，消除不必要作業(yè)以降低成本；對完成生產(chǎn)作業(yè)，但成本費用控制不好的，應當積極引導，在其他條件相同時選擇成本最低的作業(yè)活動；對沒有完成生產(chǎn)作業(yè)、成本費用又控制不好的，嚴格按規(guī)章制度處理；讓執(zhí)行好的作業(yè)區(qū)進行作業(yè)共享，有利提高作業(yè)效率并減少作業(yè)消耗，營造積極、公平的預算管理環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)提質(zhì)增效。

（四）加強資產(chǎn)管理，提質(zhì)增效企業(yè)應組織業(yè)務部門和財務開展專項資產(chǎn)清查，到各作業(yè)單位和閑置基地深入梳理閑置和待報廢資產(chǎn)，對不創(chuàng)造效益又消耗成本的資產(chǎn)列為重點清理對象。待報廢資產(chǎn)不創(chuàng)造效益，但會繼續(xù)產(chǎn)生保管倉儲費或者維修檢查費用，國有石油企業(yè)對這一類資產(chǎn)應打通資產(chǎn)報廢審批渠道，建立綠色通道，在國有資產(chǎn)保值增值為目的前提下加快資產(chǎn)的流動性，盡快回籠資金，降本即增效；閑置資產(chǎn)的運行情況一般可以通過合理的優(yōu)化配置和市場化行為，將閑置資產(chǎn)轉化為高效資產(chǎn)并創(chuàng)造效益，提高資產(chǎn)使用率，讓國有資產(chǎn)價值最大化。

四、結語

國有石油企業(yè)在成本管理過程中，應樹立戰(zhàn)略成本管理理念，遵循成本管理的融合性、適應性、成本效益、重要性等原則，積極探索成本管理新方法，提質(zhì)增效，應對復雜多變的市場經(jīng)濟環(huán)境，從而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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作者：鄧忠燕 單位：中國石油天然氣股份有限公司西南油氣田分公司重慶氣礦