大石油公司管控模式探析

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1集團(tuán)管控的三種基本模式

1.1財(cái)務(wù)管控模式。財(cái)務(wù)管控是一種分權(quán)的管控模式，其基本特點(diǎn)是“有頭腦，沒手腳”，即管控的主要手段一般為財(cái)務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購行為。企業(yè)集團(tuán)母公司只負(fù)責(zé)總部的資產(chǎn)運(yùn)營、投資決策、財(cái)務(wù)情況并對(duì)子公司的資產(chǎn)運(yùn)營、投資決策、財(cái)務(wù)情況實(shí)施監(jiān)控，同時(shí)負(fù)責(zé)其他企業(yè)的并購工作。母公司不干涉子公司的經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動(dòng)。分子公司承擔(dān)獨(dú)立業(yè)務(wù)單元的角色，是集團(tuán)的利潤中心，享有獨(dú)立自主的投資和決策權(quán)，其戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)經(jīng)營一般不需要通過總部的審批和附加意見，一律由分子公司自行制定和負(fù)責(zé)，具有濃厚自主經(jīng)營特點(diǎn)。1.2運(yùn)營管控模式。運(yùn)營管控模式，也叫經(jīng)營管控模式，是一種典型的高度集權(quán)管控模式，其基本特點(diǎn)是“一竿子捅到底”，即集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)全集團(tuán)所有事情的決策，下面各子公司只負(fù)責(zé)執(zhí)行。集團(tuán)總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施全部管轄，集團(tuán)總部的各種職能管理深入。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部職能部門的人員會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。運(yùn)營管控型主要適用于以下情況：產(chǎn)權(quán)關(guān)系緊密度高，總部為投資中心和利潤中心，下屬企業(yè)只是成本中心。1.3戰(zhàn)略管控模式。戰(zhàn)略管控是一種相對(duì)集權(quán)的管控模式，其基本特點(diǎn)是“抓大放小”，即集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和績效考核等重要工作，并檢驗(yàn)主要建議的合理性，修改或批準(zhǔn)有關(guān)下屬企業(yè)發(fā)展的主要決策?？偛孔鳛閼?zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)企業(yè)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃體系、高管任命和薪酬政策等進(jìn)行管理。各下屬單位（業(yè)務(wù)單元）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。

2三種模式的組織設(shè)計(jì)

三種管控模式在業(yè)務(wù)特點(diǎn)與企業(yè)特征、功能和人員配置、結(jié)構(gòu)與目標(biāo)、管理職責(zé)與部門設(shè)置、管理深度、預(yù)算管理等方面存在較大差異。（1）業(yè)務(wù)特點(diǎn)與企業(yè)特征。戰(zhàn)略管控的管理風(fēng)格介于集權(quán)和分權(quán)之間，其特征是母公司設(shè)定總體戰(zhàn)略方向，并對(duì)子分公司的經(jīng)營進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估。采取此種管控模式的企業(yè)集團(tuán)，其業(yè)務(wù)類型一般多為相關(guān)多元化，如GE、聯(lián)想控股、寶鋼集團(tuán)等。財(cái)務(wù)管控模式相對(duì)更為分權(quán)，主要由集團(tuán)總部審查各下屬子分公司的財(cái)務(wù)狀況并分配資金，關(guān)注投資回報(bào)，典型的代表是一些業(yè)務(wù)非相關(guān)多元化的企業(yè)集團(tuán)，包括和記黃埔、國家開發(fā)投資集團(tuán)、摩根產(chǎn)業(yè)投資公司等。運(yùn)營管控模式則更為集權(quán)，集團(tuán)業(yè)務(wù)高度相關(guān)并有協(xié)同效應(yīng)，母公司承擔(dān)戰(zhàn)略管理、投資管理及業(yè)務(wù)管理，職能集中在集團(tuán)總部，下屬子分公司決策權(quán)很小，典型的代表有IBM集團(tuán)、伊利集團(tuán)等。（2）功能和人員配置。戰(zhàn)略管控模式中，集團(tuán)總部的核心職能包括財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理、集團(tuán)規(guī)劃與SBU戰(zhàn)略、投資管理、收購與兼并、公關(guān)、人才培養(yǎng)、法律、審計(jì)、營銷和現(xiàn)金管理等，比財(cái)務(wù)管控模式下的職能要多，但又少于運(yùn)營管控模式下的職能控制。（3）結(jié)構(gòu)與目標(biāo)。戰(zhàn)略管控模式在集團(tuán)總部和下屬子公司之間設(shè)置了各類職能服務(wù)部門，集團(tuán)總部通過戰(zhàn)略導(dǎo)向配置資源、協(xié)調(diào)管理，實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營，其管控目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)清晰的管理界面、規(guī)范的流程和制度，以及成熟的管理體制機(jī)制。財(cái)務(wù)管控模式的目標(biāo)是單純財(cái)務(wù)導(dǎo)向的收益最大化，機(jī)構(gòu)設(shè)置盡可能偏平化，便于提高財(cái)務(wù)投資收益管理的效率和效果，確保財(cái)務(wù)資產(chǎn)組合的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。運(yùn)營管控模式強(qiáng)調(diào)多角度立體管理，特別是針對(duì)核心職能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵤﹥?yōu)化，通過中央集權(quán)部門和標(biāo)準(zhǔn)化管理，實(shí)現(xiàn)復(fù)合經(jīng)營指標(biāo)的提升。（4）管理職責(zé)與部門設(shè)置。三種模式在不同職能的管理上側(cè)重點(diǎn)有所差異。財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)管理方面，戰(zhàn)略管控強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略性重大項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)的管理；財(cái)務(wù)管控強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理及風(fēng)險(xiǎn)實(shí)時(shí)監(jiān)控；運(yùn)營管控強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理和實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)分析。運(yùn)營管理中，戰(zhàn)略管控強(qiáng)調(diào)行業(yè)研究和管理模式建設(shè)，并提供各種后臺(tái)支持；財(cái)務(wù)管控強(qiáng)調(diào)資金統(tǒng)籌和籌資管理；運(yùn)營管控強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)務(wù)拓展、內(nèi)部整合和內(nèi)部控制的協(xié)助。戰(zhàn)略管理中，戰(zhàn)略管控強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)，戰(zhàn)略執(zhí)行與反思，以及戰(zhàn)略性績效評(píng)價(jià)；財(cái)務(wù)管控強(qiáng)調(diào)集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)財(cái)務(wù)目標(biāo)的制定和指標(biāo)的監(jiān)控；運(yùn)營管控則直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃，決定核心內(nèi)容，并通過戰(zhàn)略性績效管理實(shí)施考核。另外，在職能支持方面，三者基本都需要人力資源、信息化、采購和物流等的職能支持作用。（5）管理深度。戰(zhàn)略管控模式下，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)制定集團(tuán)遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)下屬單位運(yùn)作，審核并批準(zhǔn)下屬單位的戰(zhàn)略并配置相應(yīng)資源，同時(shí)監(jiān)控經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施情況和關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)，審批下屬單位的重大投資，制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策，注重整個(gè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)。財(cái)務(wù)管控模式下，集團(tuán)總部更為注重資本市場(chǎng)反應(yīng)，重在監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)、設(shè)定預(yù)算范圍和現(xiàn)金流目標(biāo)，為下屬單位制定嚴(yán)格的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并予以考核，但基本不介入經(jīng)營管理活動(dòng)。運(yùn)營管控模式下，總部全面負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和投資計(jì)劃的制定，詳細(xì)審閱下屬單位的所有財(cái)務(wù)和經(jīng)營表現(xiàn)，制定詳細(xì)的經(jīng)營計(jì)劃，確定具體的經(jīng)營決策、經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，并定期進(jìn)行考核。下屬單位只是負(fù)責(zé)具體執(zhí)行而已。（6）預(yù)算管理。在預(yù)算編制上，三種管控模式采取不同的編制方法。運(yùn)營管控強(qiáng)調(diào)自上而下，總部編制并下達(dá)預(yù)算，監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行，考核預(yù)算管理的效果，子分公司負(fù)責(zé)執(zhí)行預(yù)算。財(cái)務(wù)管控強(qiáng)調(diào)自下而上，總部負(fù)責(zé)審批下達(dá)和結(jié)果考核，各子分公司負(fù)責(zé)編制和執(zhí)行。戰(zhàn)略管控強(qiáng)調(diào)自上而下與自下而上相結(jié)合，總部確定預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算優(yōu)先領(lǐng)域，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、審批、過程控制，以及結(jié)果考核，子分公司負(fù)責(zé)編制和貫徹執(zhí)行。

作者:曾睿 單位:中國石油天然氣股份有限公司北京銷售分公司