價值鏈下的管理會計報告體系

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［摘要］由于管理會計報告出現(xiàn)的時間較晚，因此一直沒有固定的內(nèi)容格式與既定的編制標準，管理會計報告體系發(fā)展很不完善。本文試圖結(jié)合建筑行業(yè)施工項目特點以及管理會計報告的應(yīng)用現(xiàn)狀，就如何構(gòu)建一套適合于建筑行業(yè)的管理會計報告體系提出可行的建議。本文在構(gòu)建理念中引入價值鏈管理思想，對建筑企業(yè)的價值鏈進行了分析，得出企業(yè)在完整價值鏈中生存發(fā)展需要獲得的信息，增加決策的效率和可行性。

［關(guān)鍵詞］價值鏈;管理會計報告;建筑行業(yè)

1引言

一般的財務(wù)報表主要是針對外部投資者和債權(quán)人，與之不同的是，管理會計報告主要是運用在企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營管理中，最大的作用是提供給企業(yè)的經(jīng)營管理者企業(yè)內(nèi)部運營的信息，以方便他們做出決策。但是長時間以來，建筑行業(yè)的管理會計報告一直運用不良好，側(cè)重成本報告而忽視了預算與業(yè)績評價報告。企業(yè)往往可以通過優(yōu)化企業(yè)的價值鏈活動，來提高企業(yè)整個的核心競爭能力。因此，將價值鏈融入管理會計報告體系中，構(gòu)建出一套適用于建筑行業(yè)的管理會計報告體系。

2建筑行業(yè)管理會計報告的現(xiàn)狀

目前，管理會計報告在建筑施工企業(yè)總體運用情況良好，應(yīng)用程度最高的為成本分析報告，預算報告與業(yè)績評價報告應(yīng)用程度相對較低。由此可以反映出目前我國建筑施工企業(yè)在管理會計方面的重點是控制成本，而不重視預算與業(yè)績評價，這主要是因為建筑施工企業(yè)在一個項目上的收入是一定的，所以企業(yè)的利潤就是收入減去項目的各項成本，故而建筑企業(yè)要想提高利潤就必須控制好成本。表現(xiàn)在于預算報告往往等同于企業(yè)投標時的預算方案，極端忽視業(yè)績評價報告。還有部分企業(yè)的財務(wù)人員反映，在實踐中企業(yè)內(nèi)部報告的數(shù)據(jù)獲取時間和方法與財務(wù)報表的基本相同，但是管理會計報告的內(nèi)容設(shè)置與表現(xiàn)上卻不及財務(wù)報表完整，因此企業(yè)的管理會計報告也就得不到經(jīng)營管理人員的關(guān)注。而且這份管理會計報告在企業(yè)人力資源管理決策中，基本不起作用，企業(yè)的人力部門與財務(wù)部門除了交流員工薪酬與獎金、勞務(wù)費等財務(wù)會計范疇內(nèi)的事外，工作之中很少有交集。雖然企業(yè)的管理人員都認同管理會計報告在理論上的意義，但是一到了實踐運用領(lǐng)域卻往往無法推進。

3建筑行業(yè)價值鏈分析

簡短的縱向產(chǎn)業(yè)價值鏈是從核心企業(yè)上游的供應(yīng)商開始貫穿企業(yè)內(nèi)部的縱向各部門，再到企業(yè)下游的買方市場結(jié)束，這條價值鏈的優(yōu)化是產(chǎn)品產(chǎn)生成本差異，取得價格優(yōu)勢的關(guān)鍵。建筑企業(yè)在成本費用的控制過程中，需要衡量直接相關(guān)的上游供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、下游價值鏈中的甲方建設(shè)單位所能提供的成本差異空間，這就是縱向價值鏈在建筑行業(yè)的應(yīng)用。目標成本的企劃思想與傳統(tǒng)的正向計算統(tǒng)計個別單位成本，再匯總出總成本草案的方法相反，企業(yè)首先分析價值鏈下游建設(shè)單位，估算出建設(shè)單位可接受的報價，這個報價并不是越低越好，而是越貼近建設(shè)單位的招標要求越好。然后企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營狀況以及本年企業(yè)的利潤、實現(xiàn)目標確定出本項目的期望利潤，從而倒擠出項目整體的目標成本，有了這個成本底線或是波動中心線后，再從正向出發(fā)，將個別成本預算精細化，總體將其控制在目標成本之內(nèi)。另外，企業(yè)在做全面預算時，還要留足風險防范的空間，考慮建筑產(chǎn)品的生命周期，以及售后服務(wù)所需要的可預見的成本支出。企業(yè)作為在整個市場經(jīng)濟體系中的單位，其在橫向的價值鏈上存在著大量的同類型企業(yè)，都是企業(yè)的競爭者，企業(yè)要對它們有充分的了解。包括對競爭者的價值鏈分析，在橫向上面對比分析，才能發(fā)現(xiàn)自家產(chǎn)品與同行業(yè)其他企業(yè)的產(chǎn)品差異在什么地方，然后學習對手的優(yōu)勢，消除不利差異；同時，橫向價值鏈上也有戰(zhàn)略合作伙伴，不同行業(yè)之間可以通過聯(lián)盟合作，實現(xiàn)資源整合，比如金融投資企業(yè)可以和高端旅游業(yè)屬于橫向價值鏈上的跨行業(yè)企業(yè)，但其縱向價值鏈下游客戶卻具有共性，便可通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，以實現(xiàn)客戶資源整合；同類型存在著競爭關(guān)系的企業(yè)也可合作，通過合作，可以共同培養(yǎng)客戶、擴大市場達到雙贏的目標。對于建筑行業(yè)來說，在制定目標成本是同樣要考慮同類型單位的市場行情，了解行業(yè)的平均成本。了解同類型企業(yè)的技術(shù)狀況、財務(wù)狀況、投標數(shù)據(jù)等，在橫向價值鏈上制定更為有利的與競爭對手的博弈或與其他企業(yè)的聯(lián)盟策略，最終實現(xiàn)各企業(yè)的雙贏，共同發(fā)展壯大建筑行業(yè)。

4建筑行業(yè)基于價值鏈的管理報告體系的具體內(nèi)容

在傳統(tǒng)的管理會計報告三大模塊的基礎(chǔ)上，某些企業(yè)還會編制經(jīng)營戰(zhàn)略分析等相關(guān)報告。根據(jù)上文對建筑企業(yè)經(jīng)營特點與價值鏈管理的分析結(jié)果，現(xiàn)將該類企業(yè)的管理會計報告進一步優(yōu)化。

4．1預算報告

企業(yè)工程部的采購預算、項目部的施工成本預算和財務(wù)部的企業(yè)資金管理預算看似是各部門內(nèi)各自為政的預算報告，但是在實際制定預算報告的過程中，要綜合企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的各個部門的情況，不在各部門間獨立核算編制，而是達成整體部門、全部價值鏈成本的降低。因此，這三大預算編制部門首先要做好信息資源共享，互相平衡利益，制定出相互聯(lián)系且獨立完整的預算報告。工程部考慮的成本包括：采購發(fā)生以前的工程各項物資詢價、議價、談判等費用；存貨折舊費用。其中，材料的一次購買量，安全庫存等數(shù)據(jù)的確定就需要與項目部根據(jù)實際情況溝通協(xié)商，并非是最節(jié)省采購成本的就是整個價值鏈上成本控制的最優(yōu)選擇，同樣，采購材料的質(zhì)量和價格要求就需要與項目部和財務(wù)部認真商討后決定，而非工程部自行決定，這都是在事前控制這一步需要做好的多方利益協(xié)商。項目成本預算報告對于項目成本的分析應(yīng)考慮：直接材料成本、直接人工成本、各項具體的制造費用、質(zhì)量成本等，在確定直接材料成本預算時，就需要事前充分參考工程部的預算意見，對于直接人工成本中員工薪酬獎金等的預算就需要與財務(wù)部的信息對稱。資金管理報告要考慮企業(yè)投資環(huán)境，利息收入，融資渠道等，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有或準備上馬的工程項目確定企業(yè)合理的自留備用金持有量，將現(xiàn)金流控制在合理水平。在預算進行過程中，隨時可能會由于經(jīng)濟宏觀政策或是市場導向的變化帶來預算波動，這就要求企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的各部門及時共享變動方案，共同調(diào)整預算。

4．2成本管理報告

在傳統(tǒng)的施工企業(yè)管理模式下，企業(yè)總部對項目部施工項目成本的核算并不及時，所掌握的資料也不全可靠。由于建筑行業(yè)自身的工作特點，建筑施工企業(yè)的項目部所在地會由于公司承包項目所在地的不同而變化，這就導致了項目部與建筑施工企業(yè)的總部很可能長時間不是出于統(tǒng)一辦公地，所以有施工任務(wù)的項目部應(yīng)以項目公司制獨立出來，具備獨立的財務(wù)核算部。獨立核算的項目部與公司總部便成了企業(yè)縱向價值鏈上的兩個相關(guān)聯(lián)單位，公司總部的整體成本核算與各項目部之間的實時核算應(yīng)是上下往復交流反饋，以便公司總部及時而準確地掌握各項目部的成本控制情況，使項目利潤更明確，有利于項目部的業(yè)績考核和企業(yè)整體的業(yè)績評價。建筑施工企業(yè)的總部進行完成本核算之后，要先與預算報告中制定的目標成本相對比，然后將最終結(jié)果反饋給各項目部，以更好地讓各個項目部將其成本控制在預算報告中的目標成本之內(nèi)。如果出現(xiàn)成本超支現(xiàn)象，總部要和各項目部共同進行成本分析，找出原因，采取有效措施，將成本在以后的經(jīng)營期間內(nèi)控制目標成本的范圍。

4．3業(yè)績評價報告

企業(yè)業(yè)績考核和業(yè)績評價的目的在于引導和激勵員工行為，盡量將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的長遠發(fā)展二者的近期目標統(tǒng)一起來。業(yè)績評價是對之前成本管理成果的總結(jié)，企業(yè)需要建立一套完整的業(yè)績評價報告系統(tǒng)，對于員工階段性工作成果進行獎懲。內(nèi)部業(yè)績評價報告要在綜合了企業(yè)的內(nèi)部價值鏈的種種信息之后查看，尤其要注重價值鏈交點上的業(yè)績衡量。在衡量指標的設(shè)計中，考慮平衡計分卡思想提供的四個維度，這四個維度涵蓋了企業(yè)的所有評價指標內(nèi)容，但是由于在實際報告編報部門是根據(jù)作業(yè)管理的責任主體劃分，不同部門根據(jù)自身的實際情況編報的側(cè)重點也會不同，財務(wù)部主要涉及維度就是財務(wù)維度，包括綜合業(yè)務(wù)部門、銷售部門、項目部門本年運營成果進行分析；項目部門主要涉及內(nèi)部經(jīng)營維度，考慮質(zhì)量指標、生產(chǎn)率指率、完工程度等；業(yè)務(wù)和銷售部門主要涉及顧客維度，要考慮價值鏈上下游的客戶維護指標、服務(wù)滿意度指標、招投標成功率、企業(yè)所占市場份額等。各部門的業(yè)績評價報告經(jīng)過企業(yè)高級管理層的匯總后，交由企業(yè)董事會決策使用，綜合后的內(nèi)部業(yè)績評價報告不只要交由上級，還應(yīng)向下級公開，是企業(yè)內(nèi)部平行部門之間也了解彼此的業(yè)績情況，對于那些職能交叉的部門也要進行對比分析，根據(jù)分析結(jié)果重新整合分工。外部業(yè)績評價報告主要是分析企業(yè)外部價值鏈相關(guān)企業(yè)的運營狀況以及與本企業(yè)之間的關(guān)系。這一外部價值鏈上相關(guān)的企業(yè)主要指：材料供應(yīng)商、甲方建設(shè)單位、同行業(yè)的競爭對手與聯(lián)盟企業(yè)、工程監(jiān)理單位等。評價指標的設(shè)計思路主要考慮到：同行業(yè)平均利潤率、競爭對手業(yè)績分析、甲方單位滿意度調(diào)查、材料供應(yīng)商渠道可靠性、工程監(jiān)理單位的反饋信息，在衡量外部環(huán)境和業(yè)務(wù)往來單位對本企業(yè)的影響后，就能真正置身于宏觀經(jīng)濟環(huán)境中，進行評價本企業(yè)在行業(yè)中的地位、估算提升空間、判斷未來發(fā)展方向、選擇合作伙伴等行為。

5結(jié)論

本文通過對建筑企業(yè)價值鏈活動的分析，將價值鏈理論引入管理會計報告中，將預算報告、成本報告、績效評價報告與建筑行業(yè)的價值鏈相結(jié)合，更能反映出建筑企業(yè)經(jīng)營中存在的問題。為管理者提供有用的內(nèi)部信息，有利于建筑企業(yè)提升企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻

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作者：王一發(fā) 單位：西安石油大學