企業(yè)薪酬管理研究

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[摘要]當(dāng)今社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)之間的競爭越來越演變?yōu)槿瞬诺母偁帲髽I(yè)要想生存和發(fā)展，最關(guān)鍵的是能否吸引人才、激勵人才和留住人才，發(fā)揮人才的最大價值。建立一套科學(xué)合理的薪酬管理體系是解決企業(yè)人才問題的基礎(chǔ)，對企業(yè)吸引高精尖人才、激勵員工人盡其才,保證企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

[關(guān)鍵詞]薪酬管理；績效評估；企業(yè)

當(dāng)今社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)之間的競爭越來越演變?yōu)槿瞬诺母偁?，企業(yè)要想生存和發(fā)展，關(guān)鍵的是能否吸引人才、激勵人才和留住人才，發(fā)揮人才的最大價值。建立一套科學(xué)合理的薪酬管理體系是解決企業(yè)人才問題的基礎(chǔ)，對企業(yè)吸引高精尖人才、激勵員工人盡其才,保證企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

1薪酬管理的科學(xué)定義

薪酬是組織向員工支付的其提供勞動的對價，即勞動報酬。薪酬根據(jù)是否可以用貨幣表現(xiàn)，可以分為經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬兩大類。經(jīng)濟(jì)性薪酬既包括直接性的工資、獎金、加班補(bǔ)貼等，也包括各種生活福利待遇，可以減少員工的部分開支，屬于間接性的薪酬。間接性的薪酬雖然不是直接表現(xiàn)為貨幣，但是可以提高員工的幸福指數(shù)，培養(yǎng)成員優(yōu)越感和對組織的歸屬感。企業(yè)薪酬管理是企業(yè)管理尤其是人力資源管理的重要內(nèi)容，狹義上講是對員工工資、獎金、提成、績效考核成績、培訓(xùn)考試成績、所得稅、保險、考勤等影響工資收入的相關(guān)數(shù)據(jù)的分析統(tǒng)計并給出員工應(yīng)得的新酬的過程。廣義上講是在企業(yè)戰(zhàn)略管理的框架內(nèi)，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計、薪酬日常管理兩個方面。薪酬體系設(shè)計主要包括薪酬的水平設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計和構(gòu)成設(shè)計。薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱之為薪酬成本管理循環(huán)。薪酬設(shè)計是薪酬管理最基礎(chǔ)的工作，薪酬設(shè)計的有效性關(guān)系到整個企業(yè)薪酬管理的有效性，而薪酬的日常管理工作，又切實(shí)影響著企業(yè)管理的動態(tài)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二者均不可偏廢。企業(yè)薪酬管理應(yīng)該在建立完善的薪酬體系基礎(chǔ)上，嚴(yán)格控制薪酬日常管理，對于薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬構(gòu)成應(yīng)以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展實(shí)際需求為導(dǎo)向，在薪酬體系的合理范圍內(nèi)靈活調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)公平和效率的兼顧。

2企業(yè)薪酬管理面臨的普遍問題

2.1薪酬管理觀念亟需提高

大部分企業(yè)經(jīng)營者在薪酬管理方面缺乏先進(jìn)的管理觀念，仍然停留在傳統(tǒng)的大工資的落后觀念上，認(rèn)識不到薪酬管理對于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重大意義。企業(yè)經(jīng)營者往往熱衷于提高固定資產(chǎn)的投資，對于機(jī)器設(shè)備和廠房場地過多關(guān)注，對于薪酬管理漠不關(guān)心，就只知道發(fā)工資了事。很大一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，不具有靈活運(yùn)用薪酬制度促進(jìn)員工工作效率的觀念，造成企業(yè)的薪酬管理現(xiàn)狀也相對落后。

2.2薪酬體系搭配不合理

薪酬體系是指薪酬的組成部分?，F(xiàn)階段大部分企業(yè)的薪酬主要由底薪、獎金、津貼、福利、保險等部分組成。這其中又可分為固定薪酬和可變薪酬兩種情況。固定薪酬即底薪，是根據(jù)崗位具體需要的條件確定，可以隨著工作年限和能力提高而調(diào)整，但調(diào)整周期往往比較長，相對比較固定；可變薪酬則靈活性更大，可以依據(jù)企業(yè)某個具體任務(wù)的完成情況，或是具體員工個人工作效率的提高，某個時期企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長幅度等情況來確定，一般表現(xiàn)為獎金、津貼。企業(yè)在實(shí)際的薪酬管理中，往往在固定薪酬和可變薪酬的搭配上失之平衡，過分注重固定薪酬，疏于調(diào)整可變薪酬。這種局面極易挫傷員工積極性和創(chuàng)造性，無法完全釋放薪酬管理的效用。

2.3薪酬制度設(shè)計不科學(xué)

薪酬制度是確定企業(yè)各類人員的薪酬的依據(jù)和方法。很多企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時往往不夠重視員工的非經(jīng)濟(jì)性報酬，有的甚至是完全忽略。非經(jīng)濟(jì)性的報酬主要屬于精神激勵范疇，是對員工精神上的關(guān)注，比如賦予員工參與決策權(quán)，體驗(yàn)主人翁的精神；參加培訓(xùn)提高技能的機(jī)會；授予攻關(guān)克難的挑戰(zhàn)性任務(wù)等。非經(jīng)濟(jì)性報酬可以在經(jīng)濟(jì)性報酬的保障下充分實(shí)施，這對于促進(jìn)員工的積極性和創(chuàng)造性，激活企業(yè)發(fā)展動力，具有突出作用。

2.4績效評估功能不完善

首先是績效評估方式缺乏科學(xué)性，隨意性和片面性比較嚴(yán)重。在考核主體上，往往不能將領(lǐng)導(dǎo)考核與員工考核相結(jié)合。要么是注重領(lǐng)導(dǎo)考核,難以脫離一言堂的窠臼，聽不到員工真實(shí)的反應(yīng)；要么采取純粹的民主化,造成意見難以集中,無法保證評估效果。在考核時間安排上，不從企業(yè)實(shí)際經(jīng)營情況出發(fā)，大多數(shù)都是簡單的按年度進(jìn)行考核,忽視平時考核。多數(shù)企業(yè)在考核周期上不會嚴(yán)格按照年度輪轉(zhuǎn)，平時考核更為重要，但企業(yè)沒有形成科學(xué)靈活而規(guī)范的考核辦法,不能充分發(fā)揮考核的作用。其次，評估工作欠缺專業(yè)化運(yùn)作。無論是評估人員隊伍還是評估工作流程都缺乏專業(yè)化。員工績效評估對專業(yè)性要求較高,但企業(yè)現(xiàn)有的評估工作人員隊伍往往在專業(yè)知識與專業(yè)技能上有所欠缺,不重視評估人員隊伍的專業(yè)化培養(yǎng)，認(rèn)為評估工作就是一項普通的管理工作，普通人員就能夠完成。在評估工作流程上，也往往是采用自上而下的初級模式,由評估人員對評估對象進(jìn)行簡單的打分測評，不考慮評估人員與評估對象的雙向交流。這種落后的評估模式極易導(dǎo)致評估結(jié)果的偏離實(shí)際，產(chǎn)生分歧。更因?yàn)橹饕Q于評估人員主觀判斷，造成評估結(jié)果不公正。

3企業(yè)薪酬管理問題的對策研究

根據(jù)企業(yè)薪酬管理存在的主要問題及其原因分析，按照薪酬管理的成功規(guī)律和結(jié)合國內(nèi)企業(yè)的實(shí)際情況，企業(yè)在薪酬管理方面可以采取如下對策。

3.1“以人為本”，建立合理的薪酬體系

工作目標(biāo)確定以后，要員工通過工作去實(shí)現(xiàn)，但每一個員工在專業(yè)技能、工作態(tài)度、個人追求等方面大有差異。這就要求企業(yè)管理者要對自己的員工隊伍的綜合情況深入分析，根據(jù)不同員工的特點(diǎn)，進(jìn)行有針對性的管理。在統(tǒng)一的規(guī)則和目標(biāo)下，因人制宜、因時制宜，從而取得最佳管理效果。因此，在建立薪酬體系時，要在全面掌握員工的特點(diǎn)和需求的基礎(chǔ)上進(jìn)行。要想實(shí)現(xiàn)薪酬激勵效果的最大化，就必須重視員工的需求，甚至要考慮到同一員工在不同時期的需求都是不同，要根據(jù)員工的不同需求進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計。比如，對收入較低的員工，要加大物質(zhì)獎勵的運(yùn)用；對收入較高的員工特別是管理人員，則要重視精神激勵的配合，在晉升、放權(quán)、創(chuàng)新等方面就要更加側(cè)重；對從事高度危險、工作條件惡劣的員工，就要更側(cè)重個人勞動保護(hù)、工作條件改善、提高崗位津貼、重視人文關(guān)懷等方面。這也是實(shí)現(xiàn)“以人為本”管理思想的應(yīng)有之義。

3.2建立科學(xué)的薪酬制度

科學(xué)的薪酬制度是建立在企業(yè)規(guī)范化管理體系的基礎(chǔ)上的。企業(yè)需要對生產(chǎn)經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)詳盡調(diào)研，以大數(shù)據(jù)作為依據(jù)，經(jīng)過反復(fù)討論、制訂、試行、修正等過程才能不斷完善。在建立薪酬制度時，應(yīng)保持薪酬的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實(shí)際情況進(jìn)行確定。同時員工個人的薪酬水平也應(yīng)有所變化起伏。這種變化的依據(jù)是一個考核周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營效益情況等。員工的工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)由企業(yè)制定的薪酬體系及其它科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)來制定。除了重視員工的經(jīng)濟(jì)性報酬，還必須有效利用非經(jīng)濟(jì)報酬，譬如對員工的關(guān)懷以及其它的方面，只有綜合利用各種不同的激勵方式才能有效調(diào)動員工的積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

3.3充分發(fā)揮績效評估功能

企業(yè)要充分發(fā)揮績效評估功能，要重點(diǎn)遵循下列原則：全面性與嚴(yán)格性、系統(tǒng)性與有效性、明確性與具體性、可操作性與精確性、一致性與可靠性、公正性與透明性。第一，要充分策劃評估方案、實(shí)施細(xì)則。企業(yè)要集合評估部門在內(nèi)的相關(guān)部門管理人員針對評估方案進(jìn)行充分討論，自上而下制定公平客觀的評估指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，評估實(shí)施過程中嚴(yán)格按照PDCA循環(huán)執(zhí)行，確保評估的閉環(huán)。第二，要加大培訓(xùn)力度。組織績效評估的評估人員和評估對象都要進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容既包括評估方法的宣導(dǎo)，更重要的是幫助員工建立正確的評估意識。第三，要明確績效評估目的。評估的目的是幫助員工提升自身的綜合技能，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的全面提升，而不是為了處罰員工。因此，在評估方式、周期上均可依據(jù)評估目的進(jìn)行靈活調(diào)整。第四，要完善績效評估內(nèi)容?？冃гu估內(nèi)容與績效評估目的和評估對象的工作目標(biāo)保持一致，因此，評估內(nèi)容的制定需根據(jù)不同崗位員工的工作性質(zhì)、內(nèi)容、方式進(jìn)行確定。第五，評估人員的選擇要全面。評估人員的選擇不僅包括企業(yè)的評估部門的人員，還應(yīng)該包括評估對象在工作中有往來的企業(yè)內(nèi)部外部人員，要對員工進(jìn)行全方位的評估，確保評估的客觀、公平性。

4結(jié)語

當(dāng)前，在全面深化改革的背景之下，企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。在這個過程中，企業(yè)在人力資源競爭方面的壓力也在不斷加大。要適應(yīng)這種變化，跟上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，企業(yè)就必須根據(jù)自身條件和所處環(huán)境建立適合企業(yè)發(fā)展的的薪酬體系，建立有利于留住人才和人盡其才的薪酬制度，充分發(fā)揮績效評估功能，進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)新能力，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，提高企業(yè)市場競爭力。

作者：楊金剛 魏紅利 陰洪生 單位：肥城白莊煤礦有限公司 肥城礦業(yè)集團(tuán)單縣能源有限責(zé)任公司