國企薪酬管理問題分析

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一、薪酬管理理念滯后

合理的薪酬體系應(yīng)當(dāng)以企業(yè)戰(zhàn)略為引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)市場化和現(xiàn)代化，適度前瞻并且符合企業(yè)發(fā)展階段，實(shí)施動(dòng)態(tài)調(diào)整。但目前半數(shù)國有企業(yè)缺乏薪酬管理和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的薪酬管理理念，導(dǎo)致薪酬管理缺乏戰(zhàn)略性，薪酬制度缺乏動(dòng)態(tài)性。領(lǐng)先、跟隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該與企業(yè)的不同階段和不同類型緊密相連，很多企業(yè)并不知道在不同發(fā)展階段需要運(yùn)用不同的薪酬戰(zhàn)略，薪酬方案必須緊跟戰(zhàn)略方案，不能只依據(jù)現(xiàn)在的發(fā)展情況，還要著眼于未來，采用動(dòng)態(tài)的薪酬制度。另外，由于對(duì)薪酬理念的認(rèn)識(shí)不足，大多數(shù)國有企業(yè)不知道應(yīng)該對(duì)何種價(jià)值付酬。通常的做法是按照行政級(jí)別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來進(jìn)行價(jià)值分配，而對(duì)職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績效的關(guān)鍵因素，沒有引起應(yīng)有的重視。

二、薪酬水平相對(duì)偏低

目前，大多數(shù)國有企業(yè)采取的仍然是相對(duì)封閉的薪酬管理方法，按照自己的節(jié)奏調(diào)薪，按照自己的資源確定薪酬水平，導(dǎo)致企業(yè)的薪酬水平與社會(huì)平均水平失衡，有的企業(yè)遠(yuǎn)高于同行業(yè)薪酬水平卻還在不斷調(diào)高，而有的企業(yè)與同行業(yè)的差距已經(jīng)很大卻還在不緊不慢地“微調(diào)”，導(dǎo)致人員嚴(yán)重流失。社會(huì)平均薪酬水平，代表了勞動(dòng)力市場的供求平衡點(diǎn)，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際確定薪酬策略，在平衡點(diǎn)附近移動(dòng);但過于巨大的偏離，或者說明了勞動(dòng)力成本的浪費(fèi)，或者說明了企業(yè)對(duì)勞動(dòng)者價(jià)值的過分低估，而這樣的情況在國有企業(yè)卻非常普遍，年年增長、只增不減的薪酬體系使得這一矛盾日益加劇。

三、薪酬總額難以突破

國有企業(yè)事業(yè)單位的工資總額受到硬性條件的約束，難以突破。目前國有企業(yè)工資總額調(diào)控的主要方法依然是功效掛鉤，單純以企業(yè)利潤定制薪酬的簡單工資決定模式?jīng)]有系統(tǒng)考慮行業(yè)投入產(chǎn)出水平等綜合因素，往往會(huì)造成國企年度工資總額的“總盤子”過低，無法實(shí)現(xiàn)與市場水平掛鉤。

四、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)失衡

大部分國企固有的薪酬、福利科目繁雜，有的企業(yè)薪酬、福利科目加起來有40多種，這種薪酬結(jié)構(gòu)在市場化競爭中是極其不合理的。首先是顯性工資低，年終獎(jiǎng)所占比重大，沒有將隱形工資轉(zhuǎn)化為現(xiàn)行工資，在市場招聘中劣勢越來越明顯，難以吸引優(yōu)秀的人才;其次是固定工資比重過低，對(duì)于基本生活沒有太多保障，而績效工資又大多依靠領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象，不能體現(xiàn)多勞多得。國有企業(yè)中同工不同酬的現(xiàn)象也很嚴(yán)重，不同身份不同的工資體系，在同樣的部門和崗位、承擔(dān)同樣的工作任務(wù)、做出同樣的貢獻(xiàn)，編外人員薪酬仍然低于編內(nèi)人員。隨著新《勞動(dòng)合同法》的出臺(tái)，如果不給所有員工公平發(fā)展的通道與統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這種不合理的局面無論從生產(chǎn)力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

五、薪酬分配流于形式

一方面，很多國企現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)考慮了級(jí)別、年功、職稱、學(xué)歷、績效等多種因素，看似很科學(xué)，但是薪酬的分配主要是以行政級(jí)別為主的，基本工資、福利都跟級(jí)別掛鉤，而績效工資占薪酬的比例很低，幾乎已淪為固定工資，完全不能起到績效考核的目的。另一方面，為體現(xiàn)國企內(nèi)部團(tuán)結(jié)，避免內(nèi)部矛盾，大部分國企仍然采取較小的層級(jí)差距，這種差距體現(xiàn)在固定工資，也體現(xiàn)在績效獎(jiǎng)金的分配上。在薪酬的調(diào)整上也是采用“齊步走”的方式，這種“平均主義”薪酬分配方式顯然不能體現(xiàn)出崗位價(jià)值的差別。目前這種現(xiàn)象在中層和基層之間尤為明顯。

六、薪酬激勵(lì)體系失效

國有企業(yè)薪酬激勵(lì)體系失效主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：激勵(lì)不及時(shí)，獎(jiǎng)金主要以年終獎(jiǎng)的形式為主，月度績效獎(jiǎng)金比例小幾乎體現(xiàn)不出差距，激勵(lì)不及時(shí)挫傷了員工的工作積極性。激勵(lì)的手段單一，國企長期以來的晉升方式都是以崗位晉升為主，尤其是行政級(jí)別晉升是獲得晉升的唯一通道。另外，國有企業(yè)激勵(lì)多以金錢為主，而對(duì)員工的精神需求不重視。同時(shí)還缺乏員工職業(yè)發(fā)展通道體系，不能讓員工感受到未來的發(fā)展方向，沒有起到很好的激勵(lì)效果。激勵(lì)缺乏針對(duì)性，國企普遍的做法都是采用“一刀切”的激勵(lì)措施，對(duì)不同性質(zhì)的員工采用相同的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。

七、薪酬考核不如人意

在企業(yè)日常的人力資源管理工作中，人員考核工作通常是指，從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，動(dòng)用一套系統(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法對(duì)組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績等，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)，并使評(píng)價(jià)以及評(píng)價(jià)之后的人事管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前有很大一部分企業(yè)在開展這一項(xiàng)繁瑣復(fù)雜而又技術(shù)性極強(qiáng)的工作中，存在著突出的問題，這些問題的存在使得考核工作應(yīng)有的客觀、公正等諸多特點(diǎn)沒有得以充分體現(xiàn)，最終影響了考核的效果。進(jìn)行員工考核工作時(shí)，必須要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，只有將員工的實(shí)際工作情況與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較，才能得出較公正的評(píng)價(jià)，而且工作標(biāo)準(zhǔn)越明確，評(píng)價(jià)鑒定才能越準(zhǔn)確。從目前的實(shí)際情況看，在考核的實(shí)施過程中，一些企業(yè)存在的問題通常表現(xiàn)為以下兩個(gè)方面：

1.沒有考核標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)比較簡單。不少管理人員至今還在犯著想當(dāng)然的錯(cuò)誤，他們認(rèn)為員工們都知道自己應(yīng)該在崗位上做些什么。例如一家網(wǎng)絡(luò)公司對(duì)員工的具體要求竟然只有四個(gè)字“踏實(shí)肯干”。這種評(píng)語式的考核是開放式的，顯然缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多。摻雜的主觀因素過多，導(dǎo)致不能客觀公正地評(píng)價(jià)一個(gè)人表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。

2.雖然有考核標(biāo)準(zhǔn)但不科學(xué)且缺乏可操作性。有些企業(yè)自行設(shè)計(jì)的考核表往往評(píng)價(jià)項(xiàng)目概念混亂，互相覆蓋或缺乏具體的界定尺度。比如，某企業(yè)從“德、能、勤、績”四個(gè)方面來考核干部，僅僅定出了一般性原則，具體這四個(gè)方面如何分解，每一個(gè)因素又該如何劃分等次，如何衡量，卻找不到統(tǒng)一的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)。這樣不可避免地產(chǎn)生了兩種后果：一是各部門、各單位自行其是，標(biāo)準(zhǔn)有差異，結(jié)果無可比性；二是不制定具體標(biāo)準(zhǔn)，必然會(huì)大量的摻雜主觀因素。