利率市場化下的銀行管理論文

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一、管理會計是應(yīng)對利率市場化挑戰(zhàn)的重要工具

在利率市場化下，外部環(huán)境對銀行經(jīng)營模式形成了持續(xù)的、愈益增大的壓力，商業(yè)銀行依靠傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)和規(guī)模擴(kuò)張來獲取利潤增長的粗放式經(jīng)營發(fā)展模式已經(jīng)走到了盡頭。在新形勢下，國內(nèi)商業(yè)銀行要實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，必須擺脫以往的“規(guī)模情節(jié)”與“速度偏好”，走內(nèi)涵集約化的發(fā)展道路，建立以客戶為中心、以產(chǎn)品為導(dǎo)向的經(jīng)營模式。而要實現(xiàn)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型，就必須提高銀行的精細(xì)化管理水平，每個產(chǎn)品、客戶是否盈利，到底給銀行帶來多少利潤，只有依托現(xiàn)代化管理會計體系的應(yīng)用，通過全成本與收入的分?jǐn)偱c歸集，滿足多維度成本核算與盈利分析的需要，實現(xiàn)對客戶、產(chǎn)品的盈利性與價值的科學(xué)衡量和有效挖掘。由此可見，以管理會計為核心的成本管控能力、價值管理水平已成為決定銀行盈利能力甚至是生存能力的重要因素，管理會計也就成為提升銀行核心競爭力、實現(xiàn)優(yōu)良業(yè)績的重要工具，因此國內(nèi)商業(yè)銀行建立完善的管理會計系統(tǒng)，顯得尤為迫切和重要。

（一）國外商業(yè)銀行管理會計應(yīng)用現(xiàn)狀及啟示

管理會計起源于20世紀(jì)初泰羅的科學(xué)管理學(xué)說，通俗地理解，管理會計就是為“管理”服務(wù)的“會計”，通過為管理者提供定量化的決策依據(jù)，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與長期價值的實現(xiàn)。具體到商業(yè)銀行的管理會計系統(tǒng)，簡而言之，就是依托先進(jìn)的現(xiàn)代化信息技術(shù)，為銀行提供分機(jī)構(gòu)、分條線、分客戶、分產(chǎn)品、分行業(yè)等多維度成本核算和盈利分析的現(xiàn)代化管理信息系統(tǒng)。西方商業(yè)銀行20世紀(jì)80年代后開始依托現(xiàn)代化信息技術(shù)，構(gòu)建以多維度價值衡量為核心內(nèi)容的管理會計體系，該體系通過對銀行所有價值創(chuàng)造節(jié)點的識別、計量與分析，實現(xiàn)分機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)線、客戶、產(chǎn)品甚至員工等多維度的成本核算、盈利分析、價值評估、預(yù)算控制和考核評價，為相關(guān)業(yè)務(wù)種類的擴(kuò)張、維持、收縮或退出等決策提供科學(xué)的依據(jù)。經(jīng)過西方商業(yè)銀行30多年來的經(jīng)營管理實踐，商業(yè)銀行管理會計本身已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越傳統(tǒng)會計原有的確認(rèn)、計量和報告的概念和范疇，逐步融入了商業(yè)銀行眾多最前沿的經(jīng)營理念、管理方法與工具。如：美國花旗銀行，專門成立了管理會計部門，首要任務(wù)就是定期或不定期地考核各部門、產(chǎn)品的成本和收益情況，為銀行在自身發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上選擇核心業(yè)務(wù)與產(chǎn)品提供重要依據(jù)。加拿大蒙特利爾銀行，較早地開展了管理會計相關(guān)的多維度核算工作，并開發(fā)了全面成本管理系統(tǒng)，廣泛使用作業(yè)成本法將各項成本費用分?jǐn)偟綑C(jī)構(gòu)、部門、產(chǎn)品和客戶，使管理者可以實時分析和監(jiān)控每個機(jī)構(gòu)、每項產(chǎn)品、每條分銷渠道直至每個客戶的情況。英國勞埃德銀行，運用管理會計的方法將其全部業(yè)務(wù)在宏觀面上劃分為經(jīng)營、管理和服務(wù)三大類，在考核手段上采用責(zé)任會計將機(jī)構(gòu)和部門按業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分為利潤中心和成本中心，將各項經(jīng)營管理指標(biāo)按業(yè)務(wù)條線自上而下逐級細(xì)化、分解和落實，并定期監(jiān)測。

（二）國內(nèi)商業(yè)銀行管理會計應(yīng)用現(xiàn)狀

管理會計在國內(nèi)商業(yè)銀行的探索與應(yīng)用與國外同業(yè)相比晚了大約2O年，如工商銀行從2001年、上海浦發(fā)銀行和光大銀行分別從2003年、農(nóng)業(yè)銀行和中信銀行分別從2007年開始啟動管理會計系統(tǒng)建設(shè)項目，雖目前都已實現(xiàn)了系統(tǒng)功能上線，由于起步較晚，加之受信息技術(shù)水平和國內(nèi)行政管理體制約束，以及總分行利益關(guān)系調(diào)整可能引發(fā)較高轉(zhuǎn)型成本和風(fēng)險的影響，國內(nèi)商業(yè)銀行要建立以管理會計系統(tǒng)為中樞的精細(xì)化管理平臺，實現(xiàn)全面的決策支持，在組織保障、規(guī)范流程、細(xì)化費用核算、系統(tǒng)平臺建設(shè)等方面還是任重而道遠(yuǎn)。全球次貸與歐債危機(jī)爆發(fā)以來，國外大銀行展現(xiàn)出極其強(qiáng)大的內(nèi)在自我修復(fù)能力，究其原因，就是其建立了以定量化管理技術(shù)為基礎(chǔ)的管理會計系統(tǒng)，使其有能力在完全的市場利率化條件下，根據(jù)國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，迅速準(zhǔn)確地調(diào)整戰(zhàn)略，精確地實施市場與客戶定位，依托其強(qiáng)有力的價值管理能力進(jìn)行業(yè)務(wù)整合及產(chǎn)品創(chuàng)新，從而迅速集聚、恢復(fù)實力。目前，國內(nèi)各銀行都在加速推進(jìn)管理會計系統(tǒng)的實施與應(yīng)用，面對利率市場化下日益激烈的市場競爭，誰能先人一步，盡早實現(xiàn)精細(xì)化的多維度盈利分析，誰就取得了競爭先機(jī)；誰能技高一籌，充分發(fā)揮管理會計的應(yīng)用價值，形成前、中、后臺管理營銷的協(xié)同效應(yīng)，誰就能持續(xù)提升核心競爭力。

二、國內(nèi)銀行應(yīng)用管理會計的路徑選擇

在利率市場化條件下，商業(yè)銀行管理會計的核心內(nèi)容是銀行成本管理，借助管理會計，銀行可以精準(zhǔn)測算產(chǎn)品的資金成本、運營成本、風(fēng)險成本以及資本成本等，而成本管理的最終目的是為了給金融產(chǎn)品確定一個合理而有競爭力的價格。因此建立成本科學(xué)劃分、歸集的責(zé)任中心體系、實施內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價，并以此為基礎(chǔ)構(gòu)建差異化的定價管理體系，無疑是商業(yè)銀行在利率市場化條件下，應(yīng)用管理會計最為有效的路徑選擇。

（一）建立總、分、支行管理體制向事業(yè)部體制轉(zhuǎn)型的責(zé)任中心體系

管理會計在商業(yè)銀行應(yīng)用的前提條件就是建立責(zé)任中心，責(zé)任中心是指具有一定的管理權(quán)限，并承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的內(nèi)部責(zé)任單元。對于銀行來講，一個分行、一家支行、一個部門，甚至一名客戶經(jīng)理都可以是責(zé)任中心。劃分責(zé)任中心的目的在于，使每個組織單元的權(quán)責(zé)與績效能夠清晰界定，通過責(zé)任中心，實施責(zé)任單元核算、考核，清楚界定責(zé)任單元的責(zé)、權(quán)、利，強(qiáng)化獨立核算和自負(fù)盈虧意識，有利于銀行整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。理論上，責(zé)任中心的劃分越精細(xì)，越有利于銀行對責(zé)任主體的核算與管理，也越有利于管理會計對于產(chǎn)品、客戶等維度的盈利衡量，但任何事物都是一分為二的，雖然隨著商業(yè)銀行各類信息系統(tǒng)的建設(shè)與完善，銀行的數(shù)據(jù)獲取和處理能力大幅提升，為責(zé)任中心的精細(xì)劃分提供了基礎(chǔ)條件，但當(dāng)把責(zé)任中心細(xì)分后，數(shù)據(jù)采集和管理等配套系統(tǒng)建設(shè)、運營支持等資源投入也會隨之大量增加。因此，科學(xué)的責(zé)任中心劃分細(xì)度尤為重要，過分的細(xì)化既無必要也不經(jīng)濟(jì)。對于商業(yè)銀行來說，最常見的責(zé)任中心包括成本中心和利潤中心。在成本中心劃分方面，通常以部門為基本單位進(jìn)行設(shè)置；在利潤中心劃分方面，則根據(jù)經(jīng)營管理體制采用不同的劃分方式：在事業(yè)部管理體制下，以業(yè)務(wù)線為主體，將每個對盈利負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)條線作為獨立的利潤中心，形成完整的利潤中心體系；在總、分、支行管理體制下，則通常將支行網(wǎng)點劃分為基本利潤中心。從商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式的演變來看，20世紀(jì)70年代，無論在歐美，還是在亞洲，幾乎無一例外的以地區(qū)為中心、以分行為主導(dǎo)，實行總、分、支行的管理體制。目前，國外商業(yè)銀行普遍采用事業(yè)部制管理，隨著“以客戶為中心”理念的逐步深入，國內(nèi)多數(shù)商業(yè)銀行強(qiáng)化了業(yè)務(wù)主線垂直管理職能，加大了主線資源配置與考核權(quán)重，由總、分、支行管理體制向事業(yè)部體制轉(zhuǎn)型是經(jīng)營體制發(fā)展的總體方向，這是一個漸進(jìn)過程。在此過程中，盡管沒有實行事業(yè)部制，但業(yè)務(wù)線盈利情況仍是銀行經(jīng)營管理者所關(guān)注的核心內(nèi)容。為明確業(yè)務(wù)線責(zé)任定位，銀行在設(shè)置以分、支行營業(yè)網(wǎng)點為主體利潤中心體系的基礎(chǔ)上，還需結(jié)合總、分、支行機(jī)構(gòu)層次，將不同層面業(yè)務(wù)線與相應(yīng)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行組合，從而把業(yè)務(wù)線視作利潤中心，可稱之為“虛擬利潤中心”。也就是說，在體制轉(zhuǎn)型的過程中，國內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)在總、分、支行管理體制下，將支行網(wǎng)點劃分為基本利潤中心，同時將業(yè)務(wù)線作為“虛擬利潤中心”，形成從上到下業(yè)務(wù)貫穿統(tǒng)一的利潤考核中心，實現(xiàn)管理為經(jīng)營服務(wù)、中后臺為前臺服務(wù)的業(yè)務(wù)運營格局。

（二）分步實施內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價管理

責(zé)任中心的劃分為責(zé)任單位的獨立核算創(chuàng)造了前提，但要真正實現(xiàn)責(zé)任中心的成本管理，就必須解決各個責(zé)任中心之間的利益轉(zhuǎn)移問題。商業(yè)銀行作為資金融通的媒介，責(zé)任單位間最頻繁的利益轉(zhuǎn)移實際是資金的轉(zhuǎn)移，只有明晰內(nèi)部資金收入與成本，才能為多維度盈利核算分析提供最基本的內(nèi)部資金價格，因此，實施“內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價”是構(gòu)建現(xiàn)代商業(yè)銀行管理會計體系的核心環(huán)節(jié)。內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價，簡稱FTP，是銀行內(nèi)部資金中心與業(yè)務(wù)經(jīng)營單位之間或者成本中心與利潤中心之間，全面模擬市場運作，全額虛擬有償轉(zhuǎn)移資金，以核算業(yè)務(wù)資金成本和效益為目的的一種內(nèi)部資金管理模式。引入FTP后，商業(yè)銀行內(nèi)部也可對“資產(chǎn)”與“負(fù)債”進(jìn)行“買賣”，吸收負(fù)債（如存款）“賣”出去會有“轉(zhuǎn)移收入”，投放資產(chǎn)（如貸款）需要先“買”入資金、支付“轉(zhuǎn)移成本”。通過這樣市場化的“交易”，收支匹配使其盈利核算成為可能。FTP作為統(tǒng)一、公允的價值尺度，為商業(yè)銀行在內(nèi)部管理中樹立成本效益理念、強(qiáng)化利率定價管理提供了有效工具。作為一種全新的定價管理工具，商業(yè)銀行應(yīng)廣泛試點后再全面推廣實施，同時建議在推廣階段實施“雙軌運行、分步推進(jìn)”的審慎策略，即FTP利潤和傳統(tǒng)賬面利潤兩種內(nèi)部資金管理模式同運行，并逐步提高FTP利潤占利潤考核的權(quán)重，最終達(dá)到全面建立內(nèi)部資金成本和效益的FTP定價和考核機(jī)制的目的，實現(xiàn)以全面的資金效益考核引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展。

（三）建立完善定價管理體系

商業(yè)銀行是經(jīng)營風(fēng)險的特殊企業(yè)，銀行的風(fēng)險管理能力實際上就是衡量風(fēng)險、管理和駕馭風(fēng)險，進(jìn)而創(chuàng)造收益、創(chuàng)造價值的能力。利率市場化條件下，金融產(chǎn)品的定價原理集中體現(xiàn)了風(fēng)險與收益相匹配的基本理念，例如，貸款定價過高，就會失去競爭力；定價過低，則難以覆蓋風(fēng)險。借助管理會計的責(zé)任中心成本歸集和內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價，銀行可以精準(zhǔn)測算產(chǎn)品的綜合成本，從而根據(jù)產(chǎn)品的不同風(fēng)險水平實施差異化定價，更好地提升產(chǎn)品市場競爭力和盈利能力。要實現(xiàn)前、中、后臺管理、定價、營銷的協(xié)同效應(yīng)，科學(xué)定價管理體系的建立顯得尤為重要。

作者：何莉 單位：中國人民銀行重慶營業(yè)管理部