商業(yè)銀行會計業(yè)務處理的流程變革
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[摘要]我國金融市場快速發(fā)展和逐步完善，給商業(yè)銀行的發(fā)展帶來了很大的契機。很多商業(yè)銀行不愿錯過這樣良好的機會，都紛紛加快改革的步伐，希望能夠在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟?；谏虡I(yè)銀行會計業(yè)務現(xiàn)狀，分析了商業(yè)銀行會計業(yè)務主要集中在網(wǎng)點，導致營銷能力下降；服務水平差、效率低；業(yè)務操作風險難以集中控制，人才缺口大，人員嚴重不足。因此，商業(yè)銀行應簡化處理前臺業(yè)務，提升工作效率，集中處理后臺業(yè)務，增加分線控制，優(yōu)化人力資源分配，提高網(wǎng)點服務質量，強化銀行柜員綜合素質。未來的商業(yè)銀行，應建立總行集中處理會計業(yè)務模式、分行模式、總分行結合模式以及區(qū)域就近處理業(yè)務模式。
[關鍵詞]商業(yè)銀行；會計業(yè)務處理流程；變革；展望
一、商業(yè)銀行會計業(yè)務的現(xiàn)狀
(一)商業(yè)銀行會計業(yè)務電算化程度不高，銀行柜員綜合素養(yǎng)較差
隨著科技的不斷發(fā)展，電算化會計的普及與應用也在不斷提高，商業(yè)銀行要想提高會計業(yè)務處理的效率必然也要采用會計電算化。不過，從目前商業(yè)銀行會計電算化運用的情況來看，似乎并未達到預期的目標。這主要是因為，很多商業(yè)銀行所應用的會計軟件或會計電算化系統(tǒng)存在缺陷和不足，現(xiàn)有的會計軟件和電算化系統(tǒng)很難滿足會計業(yè)務的需要。因此，很多商業(yè)銀行不得不保留人工處理業(yè)務的方法，在行業(yè)內部，人機共存處理業(yè)務的商業(yè)銀行數(shù)不勝數(shù)。很多業(yè)務在機器上開展和處理的不全面，不足的部分只能由人工進行彌補，更有一些業(yè)務是機器無法處理的，只能由銀行柜員手工處理，難度極大，效率很低。另一方面，雖然機器存儲和處理信息的效率很高，速度很快，但是很多數(shù)據(jù)和信息的處理都存在問題，設計的會計軟件也有遺漏，不能囊括所有必須的信息，只好交給銀行柜員進行手工整理和收集，難免產(chǎn)生信息的錯誤和不對等。有些商業(yè)銀行的柜員由于年齡和學識的關系，對于電算化會計的接受能力不足，學習能力很差，常規(guī)的計算機知識缺乏，甚至有的連鍵盤都不會使用，自然也就不能熟練的操作會計軟件，發(fā)揮電算化會計的便捷和高效。
(二)會計信息可靠性不高，難以滿足銀行信息管理的需要
商業(yè)銀行機構網(wǎng)點設置較多，戰(zhàn)線較長，錯綜復雜，極為分散，對于一些聯(lián)網(wǎng)才能獲得的會計信息的處理十分緩慢，有的甚至會因為網(wǎng)絡或設備問題，造成一段時間內的斷網(wǎng)，無法及時獲得信息。很多商業(yè)銀行的會計軟件應用在分類上存在局限性，很少具有到監(jiān)督、風險預測和風險控制的功能，只是單純的存儲信息，無法做到對信息的數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘，很難從中發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，難以滿足銀行信息管理的需要。
(三)商業(yè)銀行柜員很少參與決策，會計職能難以發(fā)揮
現(xiàn)階段，我國商業(yè)銀行柜員的職能更多地還停留在財務處理上，只有很小的一部反映和監(jiān)督職能，幾乎不會、也沒有權力涉及到銀行的決策。在商業(yè)銀行內部，對于存款和貸款的概念比較重視，所以對于存款和貸款的意見和建議，會有管理層和決策層采納，而銀行柜員的業(yè)務處理和會計信息處理，卻很少被銀行重視，提出的有關意見和建議，也很少被管理層和決策層所采納。另外，在商業(yè)銀行的日常工作中，銀行的主要盈利來源還是存、貸款業(yè)務，這些都是由資金管理部門和信貸部門完成，而到了銀行柜員那里，只是負責對這些存、貸款進行結算和入賬，這樣的工作分配，會使銀行的管理層和決策層忽視了銀行柜員的盈利貢獻，也就不會考慮會銀行柜員提出的意見和建議，銀行柜員的意見和建議無法被采納，自然發(fā)揮不出銀行柜員的會計職能。
(四)銀行柜員缺乏監(jiān)督職能，內部控制無力
銀行柜員其實是具有一定監(jiān)督職能的。銀行柜員會計通過存取款、結算、錄入、查賬等一些列常規(guī)工作方式對銀行開展的一切經(jīng)濟活動和存、貸款用戶的經(jīng)濟行為進行監(jiān)督，確保銀行的利益不被損害。而在實際的生活中，銀行柜員的這種監(jiān)督職能幾乎不被重視，也不被承認，也無法實施，致使貪污腐敗、營私舞弊、假賬、呆賬、壞賬等不法現(xiàn)象頻繁發(fā)生，給銀行帶來了嚴重的經(jīng)濟損失。還有很多銀行的領導與銀行柜員勾結，為了牟取私利，共同造假，侵吞公款，也敗壞了銀行的信譽，給銀行和儲戶都造成了經(jīng)濟損失。
二、商業(yè)銀行會計業(yè)務處理流程存在的問題
(一)會計業(yè)務集中在網(wǎng)點，導致營銷能力下降
目前我國商業(yè)銀行雖然已經(jīng)開始加快發(fā)展步伐，大力建設銀行網(wǎng)點，不光是城鎮(zhèn)有很多銀行網(wǎng)點，在縣鄉(xiāng)一級，甚至在農村和偏遠山區(qū)，有的商業(yè)銀行都建立了業(yè)務網(wǎng)點。而商業(yè)銀行的會計業(yè)務幾乎都是在網(wǎng)點進行，很多業(yè)務都采取即時結算和當?shù)亟Y算的模式，這樣必然會造成商業(yè)銀行會計業(yè)務在銀行柜臺的過度集中，使商業(yè)銀行柜員的壓力大增，很難處理如此多的網(wǎng)點業(yè)務，工作效率的下降，自然會流失一部分高端客戶，也讓網(wǎng)點銀行的營銷能力大幅下降，損害了經(jīng)濟效益。
(二)服務水平差，服務效率低
雖然說我國商業(yè)銀行在不斷進行市場調查，加大研發(fā)力度，創(chuàng)新推出了很多新業(yè)務、新產(chǎn)品，讓交易的流程也更科學、細致和安全，同時也加大了監(jiān)管和審計的力度，但是以上種種行為給客戶帶來便捷和信賴的同時，也給商業(yè)銀行的前臺柜員增加了很多負擔，使得銀行柜員的工作量大幅提升，銀行柜員在會計業(yè)務系統(tǒng)所操作的信息和錄入的數(shù)據(jù)越來越多，造成服務效率的下降，業(yè)務辦理時間過長，讓用戶十分不滿，投訴居高部下，自然無法提升服務水平。
(三)銀行業(yè)務操作有風險，難以集中控制
隨著商業(yè)銀行的業(yè)務增多和用戶需求的加強，要求商業(yè)銀行的前臺柜員處理的會計業(yè)務也越來越多，銀行柜員要掌握更多的業(yè)務知識和工作方法，才能滿足銀行和用戶的雙重需要。而我國目前商業(yè)銀行的前臺柜員，知識基礎差，工作經(jīng)驗少，業(yè)務也并不能全面掌握，而商業(yè)銀行的網(wǎng)點眾多，這就把銀行柜員對業(yè)務操作所產(chǎn)生的風險都分攤給眾多的銀行網(wǎng)點，這些分散的風險種類繁多，時間、地點、對象、金額等很多因素都不一致，很難集中控制，增加了銀行柜員出錯的幾率，給商業(yè)銀行的會計業(yè)務帶來很多隱患，即使出現(xiàn)了問題也很難發(fā)現(xiàn)和及時解決。
(四)人才需求缺口大，人員嚴重不足
由于我國商業(yè)銀行的網(wǎng)點越來越多，業(yè)務也不斷增加，致使用戶對銀行柜員的需求在不斷增大。一個銀行柜員窗口排滿了人，而另外兩個柜員窗口沒有柜員服務的情況常有發(fā)生。在這種巨大的壓力下，本來對業(yè)務就不熟練，再加上會計軟件有問題，人機配合有誤差，自然會增加出錯的幾率，讓用戶和銀行都不滿意。當前，銀行最稀缺的就是具有專業(yè)會計知識的素質高、經(jīng)驗足的前臺柜員人才，可是現(xiàn)在連前臺柜員的數(shù)量都不能滿足，又何談人才引進和人才培養(yǎng)。
三、針對商業(yè)銀行會計業(yè)務處理流程存在問題的解決對策
(一)簡化處理前臺業(yè)務，提升工作效率
要將銀行的前臺柜員業(yè)務和后臺會計業(yè)務進行分離，不要讓前臺的銀行柜員過多的處理本應屬于后臺會計的會計業(yè)務。前臺銀行柜員在受理用戶的業(yè)務后，將相關業(yè)務通過信息平臺轉至后臺的業(yè)務處理中心進行集中統(tǒng)一的處理。這樣不僅可以簡化前臺的業(yè)務流程，減輕前臺銀行柜員的工作壓力和工作負擔，提高前臺銀行柜員服務用戶的工作效率，還能夠避免讓用戶等待時間過長，造成用戶對銀行和銀行柜員的不滿，防止銀行用戶和銀行存款的流失，提升銀行的服務質量和信譽，增加用戶對銀行的忠誠度，有利于培養(yǎng)用戶對商業(yè)銀行的終身價值。
(二)集中處理后臺業(yè)務，增加風險控制
前臺業(yè)務和后臺業(yè)務的有效分離，把銀行的會計業(yè)務集中到后臺來進行處理。銀行的后臺需要制定一套統(tǒng)一、規(guī)范、科學、可靠的業(yè)務處理流程和管理制度，所有送到后臺處理的業(yè)務都要嚴格按照流程和制度來操作，這樣就增加了對前臺業(yè)務操作帶來風險的有效控制，把風險降到了最低，也給前臺銀行柜員減輕了負擔和壓力，讓前臺銀行柜員可以放心去為用戶提供滿意的服務。而后臺的業(yè)務處理，可采取隨機分配和隨機處理原則，不會針對某一網(wǎng)點，而是隨機的處理任一網(wǎng)點送來的業(yè)務，這樣也可以防止出現(xiàn)前、后臺業(yè)務人員串通舞弊的事件，減少內部違法犯罪的幾率。同時，后臺業(yè)務的處理也采取倒掛機制，與前臺受理業(yè)務的銀行柜員產(chǎn)生密切聯(lián)系，將前、后臺業(yè)務人員的責任明確，與績效考核掛鉤，激勵員工更好地為用戶服務，為銀行創(chuàng)造效益。
(三)優(yōu)化人力資源分配，提高網(wǎng)點服務質量
很多商業(yè)銀行沒有進行人力資源的優(yōu)化分配，在建立銀行網(wǎng)點之前，也沒有做足該地區(qū)的市場調查，出現(xiàn)有的銀行網(wǎng)點銀行柜員多而用戶少，有的銀行網(wǎng)點銀行柜員少而用戶多的情況，這樣嚴重造成了人力資源的浪費，同時也造成了其他網(wǎng)點的人力資源缺失。所以，必須對人力資源優(yōu)化分配，在一定時期內，由后臺業(yè)務人員通過對網(wǎng)點業(yè)務的統(tǒng)計和網(wǎng)點銀行柜員的業(yè)務受理情況，將人力資源的分配情況反饋給人力資源部門，定期做出調整，保證每個銀行網(wǎng)點都盡可能的有足夠的銀行柜員，滿足用戶的需求，也能最大程度的提升銀行網(wǎng)點的服務質量。
(四)提高銀行柜員薪酬待遇，強化銀行柜員綜合素質
現(xiàn)階段，由于我國商業(yè)銀行發(fā)展腳步過快，銀行網(wǎng)點建設過多，導致商業(yè)銀行的人才缺口很大，尤其是前臺銀行柜員幾乎不能滿足用戶的需要。一方面是銀行柜員的數(shù)量缺少，柜員服務窗口有限，工作效率下降，造成用戶的不滿和流失。這就要求商業(yè)銀行加大對前臺用戶柜員的招聘和引進，要從福利待遇和晉升通道兩方面進行優(yōu)化，增加銀行柜員職位的吸引力，切實提高前臺銀行柜員的薪酬和考核水平，做到有為有位，激勵員工努力學習，提高服務質量。另一方面是現(xiàn)有的銀行柜員的業(yè)務能力不足，服務意識較差，如果只是一味地高薪引入的話，也不能解決所有問題。還是要從源頭上抓起，大力培養(yǎng)前臺銀行柜員的專業(yè)知識，提高銀行柜員的服務意識，強化銀行柜員的綜合素質，才能盡快建立一支能夠滿足用戶需求的過硬隊伍。
四、對商業(yè)銀行會計業(yè)務處理流程的展望
(一)建立總行模式，集中處理會計業(yè)務
未來的商業(yè)銀行，不會將業(yè)務的處理放在前臺進行操作，而是會把所有銀行網(wǎng)點所受理的各種業(yè)務全部送到總行業(yè)務處理中心進行集中處理。這樣不僅具有集中處理的優(yōu)勢，提高了工作效率，也有利于總行業(yè)務處理中心進行業(yè)務風險控制，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，彌補銀行和用戶的損失。同時，這種集中處理模式，也有利于對銀行網(wǎng)點的銀行柜員進行倒掛式追責，實行對銀行網(wǎng)點和銀行柜員的監(jiān)督和管理。當然，這種模式也有缺點，那就是對于網(wǎng)絡設備、計算機軟硬件、信息系統(tǒng)的技術要求過高，對于后臺人員的技術水平和綜合素養(yǎng)要求過高，造成一系列的銀行成本增加，卻忽視了分行和銀行網(wǎng)點的投入，容易損害分行和銀行網(wǎng)點員工的工作積極性，不利于激勵機制的實行。
(二)建立分行模式，支持特色業(yè)務
在總行之下，建立規(guī)模一定的分行，由分行來建立業(yè)務處理中心，受理從業(yè)務網(wǎng)點送來的各種業(yè)務。這樣既可以幫助分行推廣創(chuàng)新的業(yè)務，又可以兼顧銀行網(wǎng)點的業(yè)務，把權力從總行下放到分行，有利于分行業(yè)務的推廣和創(chuàng)新?？傂兄回撠煂Ψ中械膶徲嫼捅O(jiān)督，分行下屬的銀行網(wǎng)點都由分行進行監(jiān)管管理和風險控制。不過，這種模式也有缺點，那就是分行容易各自為政，沒法進行大規(guī)模的運作，缺少分行間的配合和支持，而各分行之間可能會因為利益而產(chǎn)生惡性競爭，不僅不能發(fā)揮銀行的集團優(yōu)勢，反而還容易因為內耗造成銀行網(wǎng)點的業(yè)務流失和存款流失。
(三)總行分行結合模式，共同解決會計業(yè)務
這種模式，是將總行與分行的業(yè)務有機結合起來，在總行和分行都建立各自的業(yè)務處理中心，達到業(yè)務共享和信息共享的目的，共同解決會計業(yè)務。這樣的好處，是可以讓用戶能夠靈活選擇，為用戶提供高效的便捷服務?？梢哉f，是將總行模式和分行模式集于一身。但是，這種看似完美的模式也有缺點?？傂心Ｊ胶头中心Ｊ较拢髯缘臉I(yè)務處理中心如果是共享的評級關系，那么會有可能出現(xiàn)用戶信息泄漏和用戶業(yè)務被人為修改或刪除的可能，給用戶帶來了一定隱患。如果總行的業(yè)務處理中心等級高于分行的業(yè)務中心平臺的等級，那么勢必會造成分行業(yè)務處理中心業(yè)務處理的局限性，最終還是會將沒能處理完的業(yè)務送到總行業(yè)務處理中心來處理，不僅造成了數(shù)據(jù)庫的冗余，也降低了業(yè)務的處理效率。而且，無論是上述哪兩種情況，商業(yè)銀行在業(yè)務處理中心上所花費的成本都將是所有模式里最高的。
(四)發(fā)展區(qū)域模式，就近處理業(yè)務
也許這種模式，才是未來發(fā)展的一個正確可行的方向。商業(yè)銀行根據(jù)所有業(yè)務的分布情況和盈利情況，結合地區(qū)的差異，員工的水平，銀行的資金流動等多種實際因素，劃分出不同的區(qū)域，每個區(qū)域都由一家或幾家銀行組成，在業(yè)務處理上也要差異化對待，合理分配人力資源和網(wǎng)絡成本，采取就進原則來處理用戶的業(yè)務，滿足用戶的需要。同時還要在劃分的各區(qū)域間形成一種互為備份的風險控制機制。這樣的好處，不僅是節(jié)約了成本，優(yōu)化了人力資源，也把銀行會計業(yè)務的風險降到最低。
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作者:李艷敏 單位:渤海大學管理學院
