預(yù)算管理在中小企業(yè)中的應(yīng)用

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摘要：如何從制造大國到制造強國轉(zhuǎn)變，不僅僅是一個行業(yè)或是一項技術(shù)改變能達到的；需要全方面、立體式的華麗變身。中小企業(yè)在這股大潮中如何順流而為，趕上世界發(fā)展的節(jié)奏；是擺在眾多中小企業(yè)面前的一道難題。由過去的拍腦袋或是模仿來決定企業(yè)的發(fā)展，無疑是將企業(yè)推向不可預(yù)測的境地。文章就這些問題提出了一些建議。全面預(yù)算管理的實施既要有企業(yè)全方位的支持也要有相對專業(yè)的實施方法。以企業(yè)的年度目標為基準，橫向、縱向分解到各部門；與企業(yè)的年度目標進行對比，再次向各部門提出改善要求；達成企業(yè)年度目標的預(yù)算。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；中小企業(yè)；績效評價

一、引言

隨著一帶一路戰(zhàn)略進入實施階段；各類中小企業(yè)不僅可以在國內(nèi)競爭，許多即將走出國門，面臨更多的國際競爭以及使用更多的國際規(guī)范；風險與機遇并存，如何規(guī)避風險抓住機遇，是每個中小企業(yè)都面臨的問題。中小企業(yè)顧名思義，規(guī)模還不算大，從業(yè)人員以及營業(yè)收入還相對較小,大都還處于成長期的企業(yè)；因行業(yè)不同界定標準各不相同。本文主要對象是工業(yè)制造業(yè)中小企業(yè)，一般是指從業(yè)人員小于或等于1000名，或者營業(yè)收入小于或等于4000萬元。

二、目前中小企業(yè)全面預(yù)算存在的問題的現(xiàn)狀

（一）中小企業(yè)不重視預(yù)算管理，認為沒有必要

受傳統(tǒng)經(jīng)營模式的影響；一般的中小企業(yè)更加注意營銷和制造環(huán)節(jié)，企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范化不足或過于死板的規(guī)章制度。如何進行長效管理以及實施企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標，許多企業(yè)還是處于空白階段。對于預(yù)算管理不能給企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟效益，沒有主觀的意愿；認為沒有必要。

（二）預(yù)算不符合實際，流于形式

許多中小型企業(yè)對全面預(yù)算的概念還是模糊的，真正能進行全面預(yù)算管理的中小型企業(yè)還是處于少部分。受企業(yè)性質(zhì)和規(guī)模的影響，重視程度到能夠施行還是有一段較長的道路要走。有部分企業(yè)雖然做了預(yù)算，但是預(yù)算管理還是處于形式階段。沒有發(fā)揮出預(yù)算的控制積極作用。

（三）全面預(yù)算管理不能做到全面

全面預(yù)算管理不僅僅是一個部門的事，或者說一段時間的事；它是涉及企業(yè)內(nèi)部全方位的控制管理，人財物的全方位；人的采用、教育、評價；財產(chǎn)的分配合理性、必要性，財產(chǎn)利用的評價；物的購入、使用維護、廢棄的。如果僅僅局限于某一件事或一個時間點，在日常經(jīng)營中較為常見，又或是對制造計劃的預(yù)算管理也是能經(jīng)常見到。全面預(yù)算管理在中小企業(yè)中做得好的比較少見。

（四）預(yù)算管理沒有和績效掛鉤

應(yīng)該說預(yù)算管理中包括了績效管理，同時也應(yīng)包括業(yè)績評價體系；是相輔相成的；現(xiàn)實中，對人的要求是無限度地進行拔高，盡可能地提倡員工的付出；當企業(yè)業(yè)績?nèi)〉昧祟A(yù)期的效果時，評價與之不相匹配，員工的積極性受極大的挫傷。只看到短期的績效，忽略長期的目標，無疑是極為不智的。

三、中小企業(yè)全面預(yù)算存在問題解決的對策

（一）加強對全面預(yù)算管理的重視程度

企業(yè)規(guī)模還比較小的時侯，采用人治或規(guī)章制度，許多問題還不能完全暴露出來；但是當企業(yè)的規(guī)?；蚴侵圃炱髽I(yè)整體環(huán)境改變時，肯定是跟不上。全面預(yù)算管理是通過依據(jù)企業(yè)實際情況量身定做的一套內(nèi)控平臺，好好利用它，能將企業(yè)的業(yè)績可視化、風險最大程度規(guī)避、使企業(yè)變?yōu)橐?guī)范化可信賴的合作伙伴?，F(xiàn)代的企業(yè)間的貿(mào)易往來，不僅僅是單純的貿(mào)易，還有深層次的合作伙伴評價。從企業(yè)的發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境都會要求企業(yè)做好內(nèi)控管理；如何做好內(nèi)控管理，全面預(yù)算管理是能夠符合要求的。伴隨著創(chuàng)業(yè)板塊的發(fā)展，許多中小企業(yè)都有融資需要，許多會選擇中小板塊進行上市。企業(yè)內(nèi)部控制管理，未來發(fā)展情景規(guī)劃，都是需要以數(shù)字來作為說明基礎(chǔ)的，作為會說話的數(shù)字，如何能體現(xiàn)企業(yè)的狀況，全面預(yù)算管理是能夠提供支撐的。

（二）提高整體管理水平，讓預(yù)算不流于形式

預(yù)算是花費企業(yè)很多心血來完成的，花時花力花錢；如果僅僅用來做擺設(shè)，過于浪費了。預(yù)算的做成應(yīng)該是符合企業(yè)自身的實際情況，好好加以利用，對提高企業(yè)的競爭力、整體的管理水平是有很大幫助的。企業(yè)的直接效益一般認為是制造出來的；其實不然，沒有好的內(nèi)控管理能取得比同類企業(yè)好的業(yè)績？或是比同類企業(yè)好的競爭力？這肯定是不現(xiàn)實。通過好好利用預(yù)算管理，逐步改善不利因素，才能使企業(yè)在未來的市場競爭中立于不敗之地。預(yù)算管理是基于預(yù)算所掌握的信息來完成的。實際執(zhí)行時，法律法規(guī)、貿(mào)易伙伴、大環(huán)境改變時，必須是要進行修正的，要符合實際情況。一般許多企業(yè)，會分為上期和下期來做，上期是整個會計年度，運行一半時，為了實際情況相匹配，會在下期進行修訂。而且在執(zhí)行期間，超預(yù)算的業(yè)務(wù)也會時有發(fā)生，這就要求經(jīng)營業(yè)者進行充分估計的基礎(chǔ)上進行剛性管理和柔性管理；一般情況下，對于超過預(yù)算的業(yè)務(wù)都需要嚴格把關(guān)，實際業(yè)務(wù)中，因為生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)工藝、法律法規(guī)、客戶要求等客觀因素超過預(yù)算的，在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過正常手續(xù)后應(yīng)該予以放行。而有些是因為管理不善、人為因素造成的，一方面要追究責任，另一方面在追加預(yù)算費用時，應(yīng)盡可能予以削減，以最低程度來保障，減少企業(yè)損失。

（三）全員參與全面預(yù)算管理

全面預(yù)算是企業(yè)全員參加的一項重要日常業(yè)務(wù)，涉及企業(yè)各個方面的管理。人財物是重點中的重點。全面預(yù)算做成后實施，不僅僅是同各個時期的數(shù)據(jù)進行對比分析，還要針對目前的情況進行分析，今后可能發(fā)生的事項進行歸類分析等。特別是風險點是全面預(yù)算管理中分析重點。許多業(yè)務(wù)涉及到專業(yè)性很高的范疇，這就需要企業(yè)事先做各項準備工作，為企業(yè)的健康發(fā)展提供必要的資金、人力支持。全面預(yù)算管理不僅僅局限于日常的經(jīng)營業(yè)務(wù)，對于籌資、融資、創(chuàng)造中小板塊上市也要有所注意。資金無論是企業(yè)生存的最基本的要件，資金萬一出現(xiàn)緊張，整個企業(yè)無疑會出現(xiàn)許多問題。這就需要在全面預(yù)算作成時，同時需要資金預(yù)算的作成，保障資金充足而不浪費。而且在日常運作中，資金流的狀況同樣需要重點關(guān)注。需要籌資、融資的，事先必須做好相關(guān)的準備工作，同合作方保持良好溝通，一旦需要資金，能及時進行補充。全面預(yù)算中還需要關(guān)注企業(yè)資產(chǎn)的運作狀況；企業(yè)的固定資產(chǎn)的運作狀況一般分為正常能使用且在用、正常能使用不在用、不能正常使用需要小規(guī)模修理、不能正常使用且無法修理、實物已無等狀態(tài)。需要對其進行分門別類地進行管理；需要修理的且需要使用的，應(yīng)在預(yù)算中增加修理費用，需要修理但暫時不需要用的，在預(yù)算經(jīng)理暫不考慮；不能正常使用且無法修理的，應(yīng)在預(yù)算中計入固定資產(chǎn)報廢計劃；實物已無的現(xiàn)象是最無法忍受的，說明資產(chǎn)管理出現(xiàn)了重大的失誤，除追究責任外更要加強管理，特別是專人管理。固定資產(chǎn)投入，則需要分門別類地進行區(qū)分，是更新還是新增，是增產(chǎn)還是品質(zhì)改善、是生產(chǎn)效率還是作業(yè)環(huán)境改善，企業(yè)年度能有多大的資產(chǎn)量來新購固定資產(chǎn)，還是需要量力而行。無形資產(chǎn)的運作狀況一般分為自行開發(fā)及購買，除正常的年費用外、還有功能增加等。新開發(fā)或購買新的無形資產(chǎn)，應(yīng)事先詢問企業(yè)IT部門或相類似崗位的人，其目的、目標等確認清楚，有時還需要提供專項報告加以說明。當然，隨著企業(yè)的發(fā)展還有可能是擴大規(guī)模，這就更需要專人專項來對應(yīng)了。做到既不影響日常運行，又能進行擴大規(guī)模；即使有影響也應(yīng)該將影響降至最低。隨著人工成本的上漲，企業(yè)有許許多多的對應(yīng)措施；一般來說，采用自動化、半自動化或智能化生產(chǎn)來對應(yīng)較為常見。這就需要進行分析采取的措施到底效果如何，是否值得投資。通常采用的比較方法一般是能削減多少人，生產(chǎn)效率又能提高多少，將折舊費、水電費、維修人員等運作成本與削減的人員成本進行對比，初步判斷投資效益。以便獲取董事會或類似權(quán)力機構(gòu)的批準。作為中小型企業(yè)，同樣存在子公司或分公司的；如何合并編制全面預(yù)算，對總部的預(yù)算管理提出了更高的要求；子公司作為獨立法人，組織形式多樣，投資者的目標各不相同，需要子公司區(qū)分編制，分別向關(guān)聯(lián)者提交?？偛康哪繕朔纸庖约白庸咎峤皇欠裣嘁恢拢幹瓶趶揭约胺椒ㄊ欠窨尚?，都是事先確認好。特別現(xiàn)在都是系統(tǒng)合并的狀態(tài)下，更是要注意系統(tǒng)的兼容性。

（四）預(yù)算管理是需要同績效掛鉤的

預(yù)算管理的成效與企業(yè)績效是息息相關(guān)的；企業(yè)是圍繞制造利潤來生存的，做的再好的預(yù)算管理如果不能給企業(yè)帶來實實在在的績效的話，是不會長久生存的。這就要求預(yù)算是依據(jù)企業(yè)的實際情況來完成，同時企業(yè)也要做到預(yù)算管理評價與企業(yè)的績效相匹配，形成良性上升的發(fā)展趨勢。切不可做一些短期行為或自毀長城的事來。誠信是不僅是為人之本，也是企業(yè)的生存之道。預(yù)算管理評價通常每年分為兩次，與預(yù)算管理成效掛鉤；有采用5分制、ABC制等；評價方式既有上級給下級評價，也有依據(jù)企業(yè)績效比例來反算額度，由部門內(nèi)部進行評價。不論采用何種模式、方式；公平、公正、公開地進行，對優(yōu)秀者進行獎勵、對一般人員進行激勵、對少數(shù)需要提高的人員進行鞭策或不予以獎勵；為做到能者上、平者讓、庸者下創(chuàng)造氛圍。

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作者:陳正海 單位:富士通電子零件常州有限公司