學?？冃ьA算管控狀況與建議

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了學?？冃ьA算管控狀況與建議范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

本文作者：彭志勇 單位：湖南城建職業(yè)技術學院

績效預算的可操作性說的是在指標的量化評定、預算過程中的全員參與以及全程控制中都需要給予預算主體以明確的目標導向和責任分配，使絕大部分預算內容都能夠得到相應的理解，預算過程中所遇到的困難能得以克服和支持，從而大大減少預算執(zhí)行的內部阻滯，有效地優(yōu)化預算執(zhí)行效果。

當前高職院?？冃ьA算管理存在的問題

當前高職院校績效預算管理存在的問題，主要表現(xiàn)在以下三個方面。

戰(zhàn)略性是一項長期的工程和投入，對于一些高職院校來說，學校基礎設施建設、學科體系建設和人文素質建設等多方面投資，短期內可能造成學校資金緊張，但從長計議，這些資金預算卻是促進學校發(fā)展的必要保障，各個高職院校需要根據(jù)其自身的戰(zhàn)略方向對學校各項資源做出科學安排和合理分配。而目前大部分高職院校預算目標的戰(zhàn)略性不足，在局部利益和整體利益，短期利益和長期利益之間的抓小放大、買櫝還珠現(xiàn)象普遍存在。

當前，高職院校在預算編制上使用的方法基本上還是實行“增量預算法”，所謂“增量預算法”，就是指本年度預算執(zhí)行，往往只是參考以前年度的，而罔顧新年度的事業(yè)發(fā)展計劃、任務以及財力。這種傳統(tǒng)的編制方法其最大的缺陷就是不對此前年度的預算執(zhí)行情況的合理性進行檢討，認同“存在就是合理”這一機械假定，卻不管這種“存在”是否具有合理性。

在一些高職院校的預算管理中，完整自成體系的預算控制機制尚未建立，這造成的后果是財務部門難以在一些變化過程中及時反應，尤其是疲于應付由于預算執(zhí)行過程受到各種主客觀因素。一些規(guī)章制度不嚴，管理漏洞百出的地方性高職院校甚至還出現(xiàn)了對預算管理制度有章不循、隨意更改預算執(zhí)行的現(xiàn)象，這樣就使預算形同虛設了。

對高職院校實施績效預算管理的建議

近年來國家開始加大對高職教育在資金上的投入力度，這使得高職院校的經(jīng)費收支規(guī)模不斷增大，收支結構也出現(xiàn)了新的變化，新的形勢對傳統(tǒng)的資金管理方式提出了新的挑戰(zhàn)，因此就在高職院校施行績效預算管理，我們提出以下兩點建議。

績效預算管理要以目標管理為基礎，這就是說科學的、系統(tǒng)的和開放的目標體系建設是績效預算管理得以執(zhí)行和取得效果的必要條件。這個目標體系包括兩個方面，一方面是學校的總體戰(zhàn)略目標，另一面是各部門的目標，它是由學?？傮w戰(zhàn)略目標分解出來的，兩者相輔相成，呈一體兩面關系。前者是全局和重中之重，左右整個目標體系，后者是單獨的個體，有自身個別目標，但各個相互獨立的部門之間又為全局性目標體系相互協(xié)調，形成一個統(tǒng)一的目標組織系統(tǒng)。這既形成了體系性目標的統(tǒng)領和宏觀控制作用，又能保證各個部門的獨立性以及它們之間公平公正的競爭。

高職院校財務部門是制定預算政策和分配預算資金的職能部門，為保證績效預算的順利施行，必須建立績效預算委員會、績效預算管理辦公室、績效預算的各單位及個人三層次的績效預算組織管理和執(zhí)行體系。第一層次的負責人由校黨委書記擔任，其主要職責是負責學校內部績效預算方案的審批、預算決定的下達及績效考評結果的應用。第二層次由多個成員組成，主要是校長、主管財務的副校長、財務處長、教務處長和人事處長等主要人員，其職責主要是負責內部績效預算方案制訂、預算指標量化分解、建立績效評價體系、考評預算執(zhí)行績效情況等。第三層次為內部各單位及個人，它們是高職院校內部績效預算的實施主體。概而言之，高職院校應不斷創(chuàng)新績效預算管理方式，將提高預算管理資金的使用效率作為院校建設的重中之重。