精細化預(yù)算監(jiān)管的反思

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本文作者：余捷 單位：惠州惠大高速公路有限公司

筆者作為基層財務(wù)管理人員，深感全面預(yù)算管理在企業(yè)的推動之難，見效之難。近5年，筆者有幸在湖北荊東高速公路建設(shè)開發(fā)有限公司（以下簡稱“荊東高速”）見證和推動全面預(yù)算管理精細化工作，取得了不錯的成效?！敖馄事槿缸サ湫汀?，本文擬通過荊東高速全面預(yù)算管理的成功實踐，剖析全面預(yù)算管理精細化的特點及應(yīng)用方法，力爭探索一條可供借鑒的能真正發(fā)揮全面預(yù)算管理功能的新路子。

荊東高速全面預(yù)算管理精細化的成效

荊東高速屬BOT項目，地處湖北荊州，是國家重點項目“二廣高速”在湖北的一段，全長約63公里。公司有深業(yè)集團和平安信托兩個股東，各占股份51%和49%。項目于2006年9月9日建成通車，從2008年開始，公司在全面預(yù)算管理基礎(chǔ)上引入平安“精細化”預(yù)算管理。2007年至2011年，公司通行費收入從5650萬元增長至9985萬元，累計增幅76.73%，年均增幅15.35%；管理費用從963萬元下降至570萬元，累計降幅40.81%，年均降幅8.16%（見圖1）。從以上對比數(shù)據(jù)來看，一方面，收入呈現(xiàn)逐年穩(wěn)步增長的態(tài)勢；另一方面，在物價水平日益增長的情況下，管理費用卻呈現(xiàn)明顯的下降趨勢。開源與節(jié)流并舉，全面預(yù)算管理精細化在荊東高速取得了顯著的成效。

對全面預(yù)算管理精細化的認識

全面預(yù)算管理精細化在荊東高速取得成功后，曾推廣于平安信托控股或參股的其他7家高速公路公司均取得了良好效益。那么，全面預(yù)算管理精細化的精髓與實質(zhì)到底是什么呢？筆者認為，精細化預(yù)算實質(zhì)上是全面預(yù)算的深化與延伸，它的精髓體現(xiàn)在“全”、“精”、“細”三個字上。

所謂“全”，主要表現(xiàn)為：預(yù)算編制以業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，要求公司各崗位結(jié)合本崗位特點制訂年度工作計劃、結(jié)合工作計劃編制崗位業(yè)務(wù)預(yù)算，最后依據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算編制相關(guān)的財務(wù)預(yù)算。相關(guān)計劃和預(yù)算需經(jīng)部門負責人、分管領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理辦公會等自上而下、再自下而上等反復(fù)多次溝通（即W型）審核后予以確定。這種全員參與的方式使得各崗位都能自始至終參與預(yù)算的編制過程，從而對于本崗位的工作計劃和預(yù)算有清晰的認知，一方面使得預(yù)算編制更符合實際情況，另一方面也有利于強化執(zhí)行力。預(yù)算編制要求全面考慮預(yù)算編制的前提假設(shè)、要求涵蓋公司的全部業(yè)務(wù)方面，要求全方位考量業(yè)務(wù)量和預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性。從編制工作計劃流程開始，各崗位要盡可能將全年的工作任務(wù)全面的編制進來，對各種可能的假設(shè)前提進行充分的分析，部門和分管領(lǐng)導(dǎo)在審核過程中不斷補充完善；財務(wù)部門更需要對相關(guān)數(shù)據(jù)的假設(shè)進行全面考量，必要時根據(jù)不同假設(shè)編制不同預(yù)算數(shù)據(jù)供領(lǐng)導(dǎo)決策。這樣的預(yù)算能最大限度地覆蓋全年工作同時指導(dǎo)全年工作，也利于在出現(xiàn)預(yù)算偏差時迅速找出原因，進行分析、修正。預(yù)算在通過公司董事會前一直需要按照最新的情況變化和前提假設(shè)的變化不斷進行修正，在得到公司董事會批準后，公司根據(jù)已按月編制的預(yù)算可以按月對預(yù)算執(zhí)行情況進行總結(jié)與反饋，各業(yè)務(wù)部門也可以通過預(yù)算完成情況清晰地了解全年工作計劃的執(zhí)行情況。有利于強化公司年度工作計劃的執(zhí)行力。在全年預(yù)算執(zhí)行過程中一旦發(fā)生突發(fā)事件，需要增加預(yù)算外開支項目，也將嚴格按照“預(yù)算外開支一事一報”的原則向董事會申請預(yù)算外支出資金，確保預(yù)算支出“?？顚Ｓ谩薄?/p>

所謂“精”，主要體現(xiàn)在：預(yù)算編制時每個數(shù)據(jù)必須有充分的證據(jù)支持：包括預(yù)算假設(shè)、業(yè)務(wù)量、市場單價等因素；根據(jù)不同的情況采用恰當?shù)木幹品椒?，多采用“零基預(yù)算法”，盡可能避免以歷史數(shù)據(jù)+經(jīng)驗值方式編制預(yù)算。為確保預(yù)算數(shù)據(jù)盡可能準確，預(yù)算考核不以收入超預(yù)算或成本節(jié)約為依據(jù)，而是以預(yù)算編制誤差率為考核依據(jù)，誤差率應(yīng)控制在5%以內(nèi)。預(yù)算編制時不考慮不可預(yù)見費用（如實際確有發(fā)生，按預(yù)算外程序報批），不給預(yù)算開口子。避免在誤差出現(xiàn)時以不可預(yù)見費用是否發(fā)生為托辭，導(dǎo)致考核無法落實的情況發(fā)生。

所謂“細”，主要體現(xiàn)在：預(yù)算編制以月為單位，較好實現(xiàn)了預(yù)算對公司業(yè)務(wù)的實時反映，強化了過程反饋。預(yù)算科目分至五級明細（如管理費用辦公費—車輛使用費—汽油費—××車輛等），實現(xiàn)會計科目與預(yù)算科目的無縫對接；這樣做使得預(yù)算編制、分析和考核都有了很強的針對性，并通過科目細化從技術(shù)上保障了全員參與編制預(yù)算的可行性。預(yù)算模板中除設(shè)置了損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表等常用格式報表外，還著重針對收入和各項成本費用設(shè)置了專門的模板。同時各部門在編制涉及到本部門預(yù)算時，也相應(yīng)設(shè)置了與其自身業(yè)務(wù)結(jié)合更為緊密的更細化的工作表格，為預(yù)算的合理性奠定了基礎(chǔ)。由于預(yù)算編制時各部門各崗位充分參與，預(yù)算科目的細化使得各崗位的考核均可與預(yù)算的執(zhí)行情況掛鉤。因此，預(yù)算執(zhí)行得好壞可以直接反映到相關(guān)部門乃至個人，使得精細化預(yù)算管理的責任得以細化，預(yù)算管理得以落到實處。

如何編制精細化預(yù)算

良好的預(yù)算編制是全面預(yù)算管理精細化成功的前提與基石，精細化預(yù)算編制應(yīng)貫穿以下幾個理念。

一是戰(zhàn)略導(dǎo)向，計劃先行。預(yù)算是對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的分解與細化，預(yù)算必須服從戰(zhàn)略的安排與導(dǎo)向；計劃是指業(yè)務(wù)計劃，它是財務(wù)預(yù)算編制的基礎(chǔ)，它包括計劃工作事項、計劃項目開展時間、計劃項目開展方式及預(yù)計項目數(shù)量及單價等，它是全年工作的安排。

二是全面分析，依據(jù)充分。從宏觀到微觀，從外部環(huán)境到內(nèi)部資源，從歷史背景到未來發(fā)展趨勢，均需要作充分的分析，具體包括GDP、CPI、政策風險、金融環(huán)境、5年規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃與目標、前兩年實際經(jīng)營數(shù)據(jù)及未來3年經(jīng)營預(yù)測等，讓每個數(shù)據(jù)都建立在科學判斷的基礎(chǔ)上。

三是鐵律原則?？茖W、精確、平衡的預(yù)算必須符合三項鐵律原則，即EBITDA的增長速度大于收入增長速度、收入增長速度大于可控成本增長速度、凈利潤增長速度大于可控成本增長速度。

四是編制方法以零基預(yù)算為主，其他方法為輔。零基預(yù)算是指以零為基礎(chǔ)編制計劃和預(yù)算的方法，這種預(yù)算不以歷史為基礎(chǔ)作修修補補，在年初重新審查每項活動對實現(xiàn)組織目標的意義和效果，并在成本—效益分析的基礎(chǔ)上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序，并據(jù)此決定資金和其他資源的分配。很好地解決了預(yù)算靠經(jīng)驗、拍腦袋及與上級單位討價還價的問題，保證了預(yù)算的科學性和有效性。

五是程序到位。按照預(yù)算管理制度，預(yù)算編制有嚴格的流程，一般包括編制、審核、平衡、上報審批及資料保存等環(huán)節(jié)；同時，預(yù)算編制前上級單位和公司預(yù)算管理部門會制定《預(yù)算編制時間完成表》，對預(yù)算編制的每個事項、每個時間節(jié)點都有細化的安排，一份合格的預(yù)算需經(jīng)多次反復(fù)的溝通、協(xié)商、論證及三堂會審，每一個程序、每一個環(huán)節(jié)都不能省略。

建議

精細化預(yù)算管理作為一種先進的管控手段，應(yīng)充分認識它的重要性，同時，在推行過程中要把握“五要”。

一要統(tǒng)一思想，領(lǐng)導(dǎo)推動。精細化預(yù)算管理相對傳統(tǒng)預(yù)算管理無疑是一場革命，它不是革普通員工的命，而是革公司管理層的命。精細化預(yù)算管理就象孫悟空的緊箍咒，牢牢地戴在了公司高管層的頭上，作為公司領(lǐng)導(dǎo)，你會感覺到權(quán)力小了，花錢不爽了，凡事有約束了，更要精打細算了。荊東高速推行精細化預(yù)算也并非一帆風順，這從一件小事上可見端倪。推行之初，平安委派的財務(wù)總監(jiān)要求將手紙由抽紙改為質(zhì)量稍差和價格稍便宜的卷紙，引起公司管理層的不滿和不理解。但是，隨著時間的推移與溝通的不斷深入，荊東高速管理層逐漸接受了平安的精細化預(yù)算管理理念。在2009年平安基建板塊年會上，公司董事長作了《尊重、理解、融合》的主旨發(fā)言，高度概括了精細化預(yù)算管理在荊東高速推行的心路歷程，贏得了平安領(lǐng)導(dǎo)的高度贊揚與肯定。不僅如此，而且荊東高速領(lǐng)導(dǎo)無論走到哪里，言必稱“精細化預(yù)算”，這說明荊東高速精細化預(yù)算管理的成功，領(lǐng)導(dǎo)思想統(tǒng)一且大力推行是關(guān)鍵。相反，葉公好龍或沽名釣譽者是不可能去真正推動這項工作的。

二要四位一體，不可偏廢。精細化預(yù)算管理包括預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督和績效評價四個環(huán)節(jié)，預(yù)算編制雖然是前提，但是，其他三個環(huán)節(jié)也同樣重要，不可偏廢。

三要信息系統(tǒng)支持。精細化預(yù)算管理工作量是很大的，僅預(yù)算編制表格就達上百張，因此，應(yīng)充分運用信息技術(shù)，安裝并運行NC預(yù)算管理軟件，以提升工作效率。

四要遵循成本效益原則。精細化預(yù)算的目的是提升管理效益，而不是不計成本去做這項工作，因此，推廣和吸收的應(yīng)是精細化管理的理念。不同行業(yè)不同公司或同一公司的不同階段（如高速公路有建設(shè)期和營運期之分）應(yīng)根據(jù)具體情況合理推進精細化預(yù)算管理。五要用發(fā)展的觀點看問題。精細化預(yù)算管理還不是一個成熟的理論，難免還存在這樣或那樣的瑕疵，因此，在今后的管理實踐中，還需要我們將其不斷完善，不斷發(fā)展。