人壽保險行業(yè)基層公司預(yù)算管理

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摘要：受肺炎疫情影響，作為保障人民健康和社會穩(wěn)定的人壽保險行業(yè)越來越受到政府和老百姓的關(guān)注。隨著中國保險行業(yè)的放開，國外保險公司不斷涌入，各大資本集團也申請壽險牌照，加入人壽保險行業(yè)。面對競爭激烈的壽險市場，如何激發(fā)基層營業(yè)單位的活力，賦能內(nèi)生動力，從而提升綜合競爭能力，就需要做好公司中的預(yù)算管理工作。本文從預(yù)算管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營出發(fā)，結(jié)合人壽保險公司目前在預(yù)算管理中存在的問題，就其應(yīng)對辦法和措施進行了分析和討論，希望能夠促進人壽保險公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：人壽保險公司；預(yù)算管理；業(yè)務(wù)經(jīng)營

引言

銀行、證券和保險是我國金融行業(yè)的三駕馬車，隨著我國經(jīng)濟水平的提高，金融創(chuàng)新模式的不斷發(fā)展，國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的巨大變化給行業(yè)中的各個公司帶來了機遇和挑戰(zhàn)，保險行業(yè)更是越來越成為其中重要一環(huán)，作為其中盈利大戶的壽險公司，如何在開展業(yè)務(wù)時激發(fā)基層公司的內(nèi)在動力，預(yù)算管理是其中關(guān)鍵一環(huán)，但是目前在其內(nèi)部控制中，還存在一些問題，需要對其進行完善和調(diào)整，減少經(jīng)營障礙，激發(fā)活力，促進人壽保險公司整體的經(jīng)營發(fā)展。

一、預(yù)算管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營的關(guān)聯(lián)

眾所周知，保險公司的利潤來源于三個方面，即死差，費差和利差，其中的費差是保險公司具有管控主動性，同時與業(yè)務(wù)經(jīng)營聯(lián)系最為緊密的一項利潤來源，人壽保險公司是因其經(jīng)營特點，對于費差的影響因素更為明顯，因此預(yù)算管理是壽險公司管控的重點。對于壽險公司，其行業(yè)特性是需要發(fā)展更多的客戶，在目前的經(jīng)營模式下，大部分業(yè)務(wù)收入是通過銷售人員與客戶的面對面溝通簽單而來的，因此只有基層分支機構(gòu)多，覆蓋范圍廣，才能更好地發(fā)展業(yè)務(wù)，獲得更多保費，獲取更大利潤，開設(shè)眾多分支機構(gòu)就是其業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展的重要手段，但機構(gòu)的開設(shè)和業(yè)務(wù)經(jīng)營就需要大量的費用，如何做好費用的管理顯得尤為重要。同時，人壽保險公司的特性需要持續(xù)經(jīng)營，預(yù)算管理好了，帶來持續(xù)利潤，才能帶動基層公司做好老客戶的服務(wù)，同時發(fā)展新客戶，從而做好更持續(xù)的業(yè)務(wù)經(jīng)營。人壽保險公司的盈利是要建立在完成“精算假設(shè)”的基礎(chǔ)上，預(yù)算目標的達成尤其關(guān)鍵。預(yù)算管理就是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，是資源合理配置的手段，同時也是企業(yè)績效管理的依據(jù)，其實質(zhì)是要讓公司的全體員工通過預(yù)算的分解和落實，學(xué)會思考和學(xué)習(xí)，學(xué)會承諾和負責(zé)，學(xué)習(xí)自覺和自律，最終沉淀為公司的核心競爭力。這種科學(xué)方法必須要貫穿于公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的全過程。

二、人壽保險公司基層單位預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算費用管理的控制模式方面目前人壽保險總公司在對基層公司的費用管控中，會有兩種編制方式，即權(quán)威式預(yù)算和參與式預(yù)算，但在實務(wù)中更多采取混合式（上下結(jié)合）的編制方式，只不過不同公司側(cè)重點不同。權(quán)威式預(yù)算中，預(yù)算的目標和每個單位（部門和分支機構(gòu)）的預(yù)算完全由總公司決定，基層公司只是按照預(yù)算原則執(zhí)行預(yù)算，即更強調(diào)過程導(dǎo)向，造成管理過嚴，總公司主觀性太強，基層公司缺乏責(zé)任感和動力，基層單位擔(dān)心當(dāng)期預(yù)算支出少會造成減少下期可用預(yù)算，產(chǎn)生“用完預(yù)算”的行為問題。參與式預(yù)算中，由基層公司制定各項目預(yù)算，總公司保留最終批準權(quán)，即結(jié)果導(dǎo)向，對過程不予關(guān)注，這雖然對基層管理者的士氣和動力有所提高，但是這樣會因為基層管理者的個人綜合素質(zhì)及能力產(chǎn)生其他方面風(fēng)險的控制問題，如個別公司的“大包干”預(yù)算編制方法，產(chǎn)生過財務(wù)舞弊問題，人力資源激勵約束問題及用工風(fēng)險，進而造成法律訴訟和公司聲譽受損。

（二）預(yù)算費用目標的確定和編制方面由于保險公司總體的費用預(yù)算來源于精算，總公司將費用與收入計劃綜合考量后，對基層費用進行再分配。在分配過程中就會出現(xiàn)以下問題：（1）未能將費用的分配結(jié)果與精算利潤指標進行結(jié)合，基層管理者只了解我向總公司要來多少費用資源，但是不知道資源的使用與其給公司創(chuàng)造的利潤有何關(guān)系；（2）部分總公司出于管理簡便原則，就按照上年的實際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)編制預(yù)算，造成對公司的費用資源使用產(chǎn)生負激勵，變相鼓勵當(dāng)期支出費用，只要在預(yù)算范圍內(nèi)，花得越多越好；（3）未能建立基層公司目標模型，即基層單位在某個時期，某個分支機構(gòu)數(shù)量下應(yīng)當(dāng)帶來多少保費收入，相應(yīng)有多少利潤和費用，要讓基層管理者知道其所在公司的目標，這樣才能產(chǎn)生自主經(jīng)營意識。

（三）預(yù)算執(zhí)行管理方面預(yù)算執(zhí)行時把預(yù)算目標變成行動的一種方式，一般按照預(yù)算控制，預(yù)算調(diào)整的程序進行。另外，預(yù)算分析是提高預(yù)算管理控制能力的一個重要手段，但在實際情況下會出現(xiàn)如下問題：（1）預(yù)算執(zhí)行情況、費用投產(chǎn)比及費差結(jié)果之間存在差異，但差異如何產(chǎn)生，什么樣的指標是好是壞，這些問題沒有確切答案，造成指標管理中的關(guān)聯(lián)脫節(jié)；（2）部分公司將費用資源留至總公司，對部分費用通過項目預(yù)算法進行編制和下發(fā)，但是在實際工作中，對項目執(zhí)行的下發(fā)不夠及時，也會給及基層公司帶來消極影響；（3）事前的控制不夠到位。目前的預(yù)算分析都是建立在事后的基礎(chǔ)之上，但是對于事前的控制，機會成本的產(chǎn)生以及大與小，往往分析不夠到位，不能對于后期的工作做參考和指導(dǎo)，基層公司管理者不能實時通過指標的反饋了解自身業(yè)務(wù)經(jīng)營情況和費用控制的水平。

（四）預(yù)算考核預(yù)算考核應(yīng)通過對各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算完成結(jié)果進行檢查、考核和評價，為公司實施獎懲和激勵提供依據(jù)。目前存在的問題是：（1）對預(yù)算指標只考核是否超支，這樣就會引導(dǎo)基層公司將本可以不必要支出的費用多支出，部分管理者還會存在“不花就吃虧”的思想，就可能造成虛列費用，虛假報銷，小金庫等財務(wù)風(fēng)險行為；（2）預(yù)算考核對管理者的考核占比較低，不能激發(fā)管理者對于費用管理的積極性。

三、人壽保險公司強化預(yù)算管理內(nèi)部控制措施

（一）優(yōu)化費用預(yù)算編制流程理想的預(yù)算管理流程包含六大要素：內(nèi)容全面、高度整合、上下互動、有效組織、系統(tǒng)支持、指標平衡。實現(xiàn)這一目標就需要總公司與基層公司建立良好的互動和信賴，通過總公司下發(fā)年度利潤指導(dǎo)意見—基層上報草案—總公司進行審查平衡—審議批準—下達執(zhí)行進行，通過上下反復(fù)、相互溝通，有效避免預(yù)算目標脫離實際，提高預(yù)算編制的科學(xué)性，合理性和可行性。

（二）完善目標管理作為人壽保險公司，利潤目標是核心。費用管理的目標一定要與利潤目標進行結(jié)合，才能激發(fā)管理者的動力，培養(yǎng)管理者的綜合經(jīng)營能力，提高基層公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營水平。人壽保險總公司從精算結(jié)果，制訂精算模型入手，給予基層營業(yè)單位合理的經(jīng)營費用預(yù)算，并且說明編制的依據(jù)和3~5年的發(fā)展規(guī)劃目標，從而將基層公司的當(dāng)期目標與中遠期目標相結(jié)合，減少管理者短視造成的業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險?？偣咀鳛楣芾頇C構(gòu)，也應(yīng)盡量減少對基層公司的費用控制上的影響，減少因總公司行為造成的費用增加的因素，最大限度地解放基層公司的生產(chǎn)力。

（三）提高預(yù)算執(zhí)行效果公司經(jīng)批準下達后，各基層公司作為執(zhí)行單位應(yīng)組織有效實施，為了更好地執(zhí)行預(yù)算，提高資源使用的效率與效果，為達成預(yù)算目標提供合理保證，應(yīng)嚴格加強預(yù)算控制，并需要注意下列問題：（1）對于費用產(chǎn)生的情況，劃分屬于相對固定費用或者與業(yè)務(wù)經(jīng)營有關(guān)的費用，從而針對性的采取相應(yīng)管理辦法和流程；（2）提高總公司對于費用審批管理的時效性，從而讓基層公司高效的根據(jù)可用預(yù)算制定相關(guān)的預(yù)算決策，從而推進業(yè)務(wù)的發(fā)展；（3）總公司對基層公司的預(yù)算預(yù)警及指標反饋及時，下發(fā)可清楚反映基層公司經(jīng)營情況的指標，橫向可與其他公司對比，縱向可與歷史情況、目標值好和標準值對比，從而讓管理者能清楚當(dāng)前的經(jīng)營情況和水平，從而采取相應(yīng)對策；（4）基層公司在條件允許的情況下，可以梳理歷史數(shù)據(jù)，總結(jié)經(jīng)驗，進行項目費用支出上事前的管控；（5）不斷培養(yǎng)建立“總公司戰(zhàn)略要求我們達到的目標是什么？我們該如何實現(xiàn)？為了實現(xiàn)這些目標我們需要哪些資源”的正確預(yù)算理念，將基層公司對預(yù)算的理解從原來“伸手要資源”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白约簰曩Y源”，真正將每個基層單位轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?。（四）?yōu)化預(yù)算考核辦法預(yù)算考核是公司預(yù)算管理中的重要一環(huán)，具有承上啟下的作用，預(yù)算考核還是一種動態(tài)和綜合的考核，公司在預(yù)算期間的執(zhí)行過程和完成后都要適時的進行考核，以便更好地實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和預(yù)算管理目標。這就需要建立明確的考核辦法，起到如下效果：（1）讓基層公司管理者知道：費用超支與否會帶來什么樣的獎懲，節(jié)省費用的多與少會有什么樣的獎勵差別；（2）加大對基層公司管理者預(yù)算指標的考核比重和頻次，有效激發(fā)管理者的預(yù)算管理動力；（3）將預(yù)算考核指標與費用投產(chǎn)比指標進行有機結(jié)合，從而使考核結(jié)果更加合理化。

結(jié)語

總而言之，人壽保險公司的基層單位是業(yè)務(wù)經(jīng)營的第一線，面對目前競爭激烈的市場環(huán)境，靈活適應(yīng)市場需要，滿足客戶的服務(wù)需要，有效激發(fā)基層公司的管理內(nèi)在動力是公司長期向好發(fā)展的重要因素?！耙屇苈牭揭痪€炮火聲的人做決策”，這就需要人壽保險行業(yè)總公司和基層公司管理者正視預(yù)算管理中的方方面面的問題，做好問題的分析和研究，結(jié)合自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標和經(jīng)營特點，采取有效的應(yīng)對和解決措施，提升預(yù)算管理效果，滿足公司短中長期的發(fā)展需要，從而更好地適應(yīng)目前經(jīng)濟環(huán)境下人壽保險行業(yè)的發(fā)展需要。

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作者：李新梁 單位：太平人壽保險有限公司新疆分公司