經(jīng)濟型酒店發(fā)展途徑

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一、經(jīng)濟型酒店的定義及市場特征

對于經(jīng)濟型酒店的定義,國內(nèi)外還沒有統(tǒng)一的意見。根據(jù)史密斯旅行研究定義(SmithTravelResearchDefinition),經(jīng)濟型酒店指的是保持低廉價格,針對20%低端市場的價格敏感消費者的酒店。[1]這個定義有些含糊,實際上,在不同時期、不同國家、不同經(jīng)濟條件下,經(jīng)濟型酒店的內(nèi)涵是不一樣的,它應(yīng)該是一個動態(tài)的概念。廣義上講,我國目前的經(jīng)濟型酒店可以泛指那些介于高星級酒店與衛(wèi)生條件較差的個體招待所和旅社之間,軟硬件標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到或接近一、二星級飯店水平,包括已評星級和未評星級的賓館、旅館、酒店、招待所及度假村等;狹義上講,我國經(jīng)濟型酒店是指投資不高、規(guī)模不大、租金低廉但又具備一定服務(wù)水準(zhǔn)的較低檔的酒店,以低廉的房價和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為最大賣點,市場定位在大眾消費者。[2]從定義和實際情況來看,我國經(jīng)濟型酒店至少具備四個方面的特征:(1)市場特征:定位于對價格敏感的普通大眾,尤其是國內(nèi)消費群體,市場規(guī)模大,需求穩(wěn)定;(2)服務(wù)特征:提供的是相對于中高檔酒店的全套服務(wù)中的有限服務(wù),主要是以提供住宿服務(wù)為核心;(3)組織特征:人員配置非常精簡,通常是一人多崗;(4)經(jīng)營特征:單店投資不高,通常是一兩千萬人民幣,重視設(shè)備的簡單實用,突出核心業(yè)務(wù),消減非核心業(yè)務(wù)或?qū)⑵渫獍?。[3]

二、我國經(jīng)濟型酒店的發(fā)展現(xiàn)狀

我國經(jīng)濟型酒店最早始于1996年,當(dāng)時上海錦江集團下屬的錦江之星作為我國第一個經(jīng)濟型酒店品牌問世。根據(jù)國家發(fā)改委公布的《2006中國經(jīng)濟型飯店調(diào)查報告》,截止到2006年初,我國共有現(xiàn)代意義上的經(jīng)濟型飯店連鎖品牌50家,已開業(yè)飯店數(shù)超過600家[4]。目前,宜必思、速8、莫泰168等國際經(jīng)濟型酒店品牌也開始進(jìn)入我國市場,并且都保持著較高的客房出租率,但從表1可看出,我國前十強的經(jīng)濟型酒店中絕大部分還是本土品牌。與中國發(fā)展相對穩(wěn)定的高星級酒店市場相比,經(jīng)濟型酒店的市場供應(yīng)具有強烈的反差性,一是經(jīng)濟型酒店業(yè)態(tài)處于較為高速的成長期,二是本土品牌占據(jù)較大的市場份額,三是市場擴張方式以直接投資為主。同時,發(fā)改委的報告也顯示,在現(xiàn)有各品牌直營店改造前的物業(yè)中,屬于酒店改造的比例為51%,而新建物業(yè)為13%,說明了經(jīng)濟型酒店的良性發(fā)展對改善原有酒店業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量、盤活國有資產(chǎn)、提升社會資源使用效率所起的重要推動作用。從2005年的出租率看,我國經(jīng)濟型酒店89%的平均出租率位居我國酒店業(yè)各種業(yè)態(tài)之首,而2006年平均出租率突破了90%;從地理分布上看,國內(nèi)經(jīng)濟型酒店已初步形成了南北分據(jù)的局面,最為密集的是在華東地區(qū),而隨著經(jīng)濟型酒店的成長,西部也開始出現(xiàn)了經(jīng)濟型酒店。此外,國外經(jīng)濟型酒店一般要占酒店市場份額的70%,而國內(nèi)這個比例尚不足10%,因此,經(jīng)濟型酒店在我國具有巨大的市場空間,這樣的現(xiàn)狀使得速8、戴斯、豪生等國外品牌更加看好我國經(jīng)濟型酒店市場。從表1中也可以發(fā)現(xiàn),05年前十強的增長率差距較大,莫泰168、速8兩家國外品牌的增長速度明顯較快,增長速率超過了除城市之家外的其他本土品牌?？梢钥隙?未來幾年中,我國經(jīng)濟型酒店的競爭將更加激烈。

三、我國經(jīng)濟型酒店的行業(yè)環(huán)境分析

邁克爾•波特認(rèn)為,行業(yè)結(jié)構(gòu)強烈地影響著競爭規(guī)則的確立以及潛在的可供企業(yè)選擇的戰(zhàn)略,一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力:潛在競爭者、現(xiàn)有競爭者、替代品、供應(yīng)商、消費者。[5](P3-5)鑒于經(jīng)濟型酒店是一種特殊經(jīng)濟形態(tài),而且一般都是將非核心業(yè)務(wù)(如:餐飲)進(jìn)行外包,所以本文將供應(yīng)商的分析改為外包合作者分析,這樣既不違背五力模型的精神,又兼顧了經(jīng)濟型酒店的實際行業(yè)情況。

(一)潛在進(jìn)入者

與高檔酒店相比,經(jīng)濟型酒店的進(jìn)入和退出壁壘都很低。單從資本投入和回收期來看:規(guī)模中等、設(shè)備齊全的經(jīng)濟型酒店的單店投入僅需一千萬元左右人民幣,回收期3—5年;一般三星級以上酒店的投資額至少要五千萬元人民幣,回收期也長達(dá)10年左右。目前,本土還沒有特別強勢的品牌和網(wǎng)絡(luò)布局,加上政府對高檔酒店控制嚴(yán)格,對經(jīng)濟型酒店則給予不少政策上的支持,這樣就吸引了大批國內(nèi)外的潛在競爭者。因此,經(jīng)濟型酒店單從數(shù)量上來看,可能很快會從新興業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)為成熟業(yè)態(tài),市場競爭者的增多,勢必會加劇行業(yè)競爭。

(二)現(xiàn)有競爭者

幾年來,我國的經(jīng)濟型酒店并沒有形成明顯的產(chǎn)品和服務(wù)分化,使得行業(yè)同質(zhì)化競爭十分突出。根據(jù)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)的理論,一個行業(yè)的集中度越高,市場競爭越緩和;反之,則越激烈。從目前的市場格局來看,立足于全國布局的錦江之星和如家占據(jù)了35%左右的市場份額,其他品牌占據(jù)的份額則都很小,所以現(xiàn)在的競爭還不是很激烈。但是,隨著以后經(jīng)濟型酒店數(shù)量的增加和國外知名品牌的大肆擴張,目前的競爭局面勢必會被打破,導(dǎo)致激烈的市場爭奪。因此現(xiàn)有的經(jīng)濟型酒店要注意競爭程度的變化,提高市場運做能力和抗風(fēng)險能力。

(三)替代品

替代品的存在不但限制了現(xiàn)有產(chǎn)品的價格,而且會爭奪現(xiàn)有產(chǎn)品的市場。與高檔酒店相比,經(jīng)濟型酒店雖然沒有完善的產(chǎn)品組合,但是只要做好市場定位,改變自己的價值曲線,就能夠形成專業(yè)化優(yōu)勢。然而,我國的總體消費水平較低,普通消費者更關(guān)注價格,因此,那些設(shè)施陳舊、管理落后的社會旅館雖然在服務(wù)質(zhì)量上比不上經(jīng)濟型酒店,但是卻可以用更低的價格吸引那些價格敏感者,這就對經(jīng)濟型酒店造成了一定威脅。所以,經(jīng)濟型酒店在保證核心服務(wù)質(zhì)量的同時,可以考慮推出多樣化的客房產(chǎn)品來滿足不同層次的消費需求。

(四)外包合作者

經(jīng)濟型酒店的一個重要特點就是將大量的非核心業(yè)務(wù)外包,如餐飲和娛樂等等。雖然經(jīng)濟型酒店突出了住宿服務(wù)的優(yōu)勢,但這也是以弱化餐飲和娛樂等服務(wù)為代價的。如果經(jīng)濟型酒店的附近存在能夠提供補充服務(wù)的外包合作者,將能夠彌補經(jīng)濟型酒店服務(wù)不全的缺陷。所以,經(jīng)濟型酒店在選址的時候一定要注意周圍是否存在理想的外包合作者,如果存在,最好能夠通過某種方式與之建立緊密的合作關(guān)系。這樣,一方面可以吸引更多的消費者;另一方面可以使外包服務(wù)質(zhì)量得到保證,從而提高顧客滿意度和增強酒店的競爭優(yōu)勢。

(五)消費者

消費者是企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的直接承受者,消費者的議價能力直接決定了企業(yè)的價格上限和利潤空間。經(jīng)濟型酒店的顧客中大部分是普通旅游者,絕大多數(shù)對價格比較敏感,同時由于大量替代品的存在,使消費者具有較強的議價能力,這將對經(jīng)濟型酒店的競爭結(jié)構(gòu)和利潤水平造成直接的影響。尤其是我國經(jīng)濟型酒店還處于成長階段,眾多品牌加速擴張,市場上的同類競爭者為消費者提供了大量的選擇機會,消費者勢必會向經(jīng)濟型酒店提出降低價格和增加服務(wù)等要求。這樣,經(jīng)濟型酒店就要不斷提高顧客價值,并準(zhǔn)備應(yīng)對價格戰(zhàn)。

四、我國經(jīng)濟型酒店的競爭優(yōu)勢與發(fā)展障礙

(一)相對于其它形態(tài)的酒店而言,我國經(jīng)濟型酒店存在一定的競爭優(yōu)勢

1.成本優(yōu)勢。目前,我國中高檔酒店各類成本居高不下;經(jīng)濟型酒店的硬件的功能配置主要考慮其實用性,不置辦多余奢侈的擺設(shè),節(jié)省了初建成本;高星級酒店服務(wù)齊全和細(xì)致,需要眾多員工,人工成本較高,而經(jīng)濟型酒店由于酒店規(guī)模小,配套簡單,員工可以一人多崗,從而大大節(jié)約了人工成本。

2.價格優(yōu)勢。相對于高星級酒店,經(jīng)濟型酒店的固定成本低,后期追加成本少,同時管理和服務(wù)成本也較少,管理和服務(wù)費率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于高星級酒店的水平,因此經(jīng)濟型酒店的價格具有較大的收縮空間。從目前的經(jīng)濟型酒店定價來看,其價格一般能夠迎合普通消費者的消費能力,具有較強的價格競爭優(yōu)勢。

3.客源優(yōu)勢。在我國經(jīng)濟持續(xù)增長的背景下,便利的交通、帶薪休假等都刺激了普通民眾的旅游需求,入世后,中國又成為國際首選的商務(wù)目的地之一,入境游客中不乏一般商務(wù)人士和普通大眾。經(jīng)濟型酒店將其市場定位在社會大眾、一般商務(wù)人士和普通自費旅游者,其本身已贏得了客源優(yōu)勢。

(二)經(jīng)濟型酒店在我國的發(fā)展也面臨著不少障礙

1.產(chǎn)權(quán)制度障礙。由于體制原因,我國經(jīng)濟型酒店大多產(chǎn)權(quán)不明晰,相當(dāng)一部分是為滿足地方、部門利益而建立的“樓堂館所”,或是事業(yè)單位,或是一些機構(gòu)的附屬,沒有形成現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu),這將直接導(dǎo)致市場行為的不規(guī)范,表現(xiàn)為惡性價格競爭,從而惡化行業(yè)生存環(huán)境。

2.人才短缺障礙。人才短缺是我國經(jīng)濟型酒店的一個發(fā)展瓶頸。目前來看,經(jīng)濟型酒店在人力資源的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面與發(fā)展要求存在很大的差距。這主要表現(xiàn)在:經(jīng)營者受教育程度低,缺乏現(xiàn)代經(jīng)營理念和管理方法;普通員工培訓(xùn)不足,流動頻繁,很少能適應(yīng)一人多崗。因此會導(dǎo)致服務(wù)技能差,操作不規(guī)范,服務(wù)質(zhì)量低等問題。

3.產(chǎn)品特色障礙。受多方面條件的限制,大多數(shù)經(jīng)濟型酒店還處于摸索階段,很少重視市場細(xì)分和特色產(chǎn)品的開發(fā),當(dāng)消費者的需求不能得到充分滿足時,其中的一部分人便轉(zhuǎn)向服務(wù)更好的中檔酒店或者價格更低的社會旅館?？驮吹牧魇Ц觿×藰I(yè)內(nèi)競爭的激烈程度,不少酒店只能依靠降價來吸引顧客,結(jié)果陷入惡性競爭的泥潭。

五、我國經(jīng)濟型酒店的戰(zhàn)略選擇

通過對經(jīng)濟型酒店行業(yè)結(jié)構(gòu)、競爭優(yōu)勢和發(fā)展障礙的分析,可以對經(jīng)濟型酒店的競爭態(tài)勢有一個整體的認(rèn)識。根據(jù)邁克爾•波特的競爭理論,產(chǎn)業(yè)/企業(yè)可以將自己的競爭優(yōu)勢構(gòu)架在高低兩個層次上。低層次的競爭優(yōu)勢是一種“低成本優(yōu)勢”,而高層次的競爭優(yōu)勢則是一種“差異性優(yōu)勢”。[6](P33-40)筆者將根據(jù)經(jīng)濟型酒店的實際情況,對這兩種戰(zhàn)略進(jìn)行具體分析。

(一)低成本競爭戰(zhàn)略

低成本競爭戰(zhàn)略是通過有效途徑,使企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的單位成本低于競爭對手,以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模,在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力降低成本,抓緊生產(chǎn)成本與管理費用的控制,并最大限度地減少其他成本性支出。經(jīng)濟型酒店主要針對普通大眾,強調(diào)以質(zhì)優(yōu)價廉提供核心服務(wù),相對于高檔酒店進(jìn)行成本控制就顯得尤為重要。因此,低成本競爭戰(zhàn)略是經(jīng)濟型酒店的首選戰(zhàn)略。在滿足顧客舒適、便捷、衛(wèi)生等需求的前提下,著眼于投資上降低造價、運營上降低成本,整體上擴大規(guī)模,最終以質(zhì)優(yōu)價廉贏得市場,是經(jīng)濟型酒店成功的關(guān)鍵。具體而言,經(jīng)濟型酒店可從四個方面實現(xiàn)低成本:

1.整合資源,降低酒店造價。我國現(xiàn)有大量具有區(qū)位優(yōu)勢而又經(jīng)營不善的低星級酒店及設(shè)施簡陋的旅館、招待所,經(jīng)濟型酒店可以按照自身要求對它們進(jìn)行改造,或者利用一些閑置物業(yè)進(jìn)行改建,這樣既減少了社會資源的浪費,又控制了酒店的造價,使酒店在未來的經(jīng)營中成本壓力變小,擁有更大的利潤空間。例如,如家的經(jīng)濟型酒店很少選擇新建,一般都是對現(xiàn)有物業(yè)進(jìn)行改造,使得投資成本大幅度降低。

2.提供專業(yè)化有限服務(wù),降低服務(wù)成本。經(jīng)濟型酒店可以以客房住宿為核心,淡化餐飲、購物、娛樂等相關(guān)的服務(wù)。一般除客房(部分含餐飲)外,其他業(yè)務(wù)均可采取外包的形式以充分利用社會外部資源。為了降低成本,經(jīng)濟型酒店可以與附近的餐飲、超市、娛樂等服務(wù)企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,共同為經(jīng)濟型酒店的顧客提供綜合服務(wù)。

3.精簡部門設(shè)置,降低人力成本。經(jīng)濟型酒店可以采取扁平式組織結(jié)構(gòu),減少管理層次,實行一人多崗以降低人力成本,提高效益。一般星級酒店的人房比率為1∶1.5,而按照國際標(biāo)準(zhǔn),一家150間客房的經(jīng)濟型酒店,人房比率可達(dá)到1∶0.5,這樣人力成本便可大幅度降低。[7]錦江之星就突破了傳統(tǒng)的酒店管理機構(gòu)模式,只設(shè)經(jīng)營部和管理部兩個部門,大大節(jié)省了人力成本和管理支出。

4.連鎖經(jīng)營,快速布局新網(wǎng)點。經(jīng)濟型酒店的單店規(guī)模是有限的,而且客源也會受到酒店位置的限制。現(xiàn)在看來,比較成功的經(jīng)濟型酒店都是采用連鎖經(jīng)營的模式。利用統(tǒng)一品牌的連鎖化經(jīng)營可以降低采購、控制及營銷等成本,減少單店支出,同時便于搶占有利網(wǎng)點。連鎖經(jīng)營有三種形式:一是直營連鎖,總公司直接投資開設(shè)連鎖店;二是自愿連鎖,保留單個資本內(nèi)所有權(quán)的聯(lián)合;三是特許連鎖,即以經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓為核心的連鎖經(jīng)營。企業(yè)可以根據(jù)實際情況進(jìn)行選擇。

(二)差異化競爭戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是為了使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)與競爭對手產(chǎn)生明顯的區(qū)別、形成與眾不同的特色而采取的戰(zhàn)略,其最明顯的優(yōu)點是可以使企業(yè)避免同質(zhì)化競爭,發(fā)揮自己的獨特優(yōu)勢。實現(xiàn)差異化的途徑有很多,如產(chǎn)品差異化、客服差異化、品牌形象差異化等等。需要注意的是,差異化必須能夠為消費者察覺,而且這種差異化要讓消費者能獲得更大的利益,否則差異化就稱不上成功。雖然本土經(jīng)濟型酒店市場上已存在眾多品牌,但大部分還缺乏明確的市場定位和鮮明的品牌形象,而且在酒店的外觀設(shè)計、服務(wù)內(nèi)容、營銷傳播等很多方面都存在著模仿現(xiàn)象。當(dāng)消費者面臨這種市場狀況時,其選擇依據(jù)將可能主要是地理位置和價格兩方面,因為消費者會認(rèn)為各個酒店提供的服務(wù)是大同小異的,顧客忠誠自然也就無法談起。因此,差異化戰(zhàn)略是值得經(jīng)濟型酒店認(rèn)真考慮的。具體而言,經(jīng)濟型酒店可以從兩方面實現(xiàn)差異化:

1.市場定位差異化。經(jīng)濟型酒店的產(chǎn)生是為了迎合一般的大眾旅游者和商務(wù)旅行者,這些旅游者人數(shù)眾多,除了對價格有一定的要求以外,對產(chǎn)品和服務(wù)的要求也不盡相同。美國和歐洲的經(jīng)濟型酒店將市場進(jìn)行了有效的細(xì)分,不同酒店分別定位于商務(wù)、觀光、家庭出游等不同市場,然后在硬件設(shè)施和配套服務(wù)等方面表現(xiàn)出不同的特色,形成了良好的競爭優(yōu)勢。但是長期以來,我國多數(shù)經(jīng)濟型酒店并沒有對整體顧客市場進(jìn)行有效細(xì)分,導(dǎo)致了營銷具有很大的盲目性,市場重疊和同質(zhì)競爭十分嚴(yán)重。因此,選擇一個或幾個特定的細(xì)分市場,早于競爭對手在這些市場做專做強,樹立差異化的形象,是經(jīng)濟型酒店的發(fā)展路徑之一。

2.品牌資產(chǎn)差異化。品牌是企業(yè)的生命,國際酒店集團正是依靠其成功的品牌經(jīng)營,借助顧客的品牌忠誠,來維持競爭優(yōu)勢。目前我國經(jīng)濟型酒店普遍是品牌知名度低、品牌形象模糊、品牌內(nèi)涵缺失。因此,通過加強品牌建設(shè)來突出差異化形象對經(jīng)濟型酒店有著重要意義。經(jīng)濟型酒店首先應(yīng)該根據(jù)市場發(fā)展的需要,設(shè)計獨特的品牌形象并進(jìn)行廣泛傳播,提升品牌知名度,使消費者和公眾對酒店產(chǎn)生良好形象的認(rèn)同感,然后,依靠優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù),使消費者深刻感受到切身的價值,提高顧客滿意度和忠誠度,深化品牌內(nèi)涵。波特認(rèn)為,低成本競爭戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是矛盾的,低成本戰(zhàn)略的實現(xiàn)主要依托于規(guī)模化,強調(diào)提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù),難以滿足多樣性的消費需求;差異化戰(zhàn)略意味著為客戶提供差異性的產(chǎn)品和服務(wù)時會增加成本,而成本的上升或由企業(yè)承擔(dān),減少其利潤,或由顧客承擔(dān),增加其支出。對此,筆者有不同的看法:目前我國經(jīng)濟型酒店處于發(fā)展的初級階段,企業(yè)可以先采取低層次的競爭模式,以低成本獲取競爭優(yōu)勢,而在持續(xù)發(fā)展中采取差異化與低成本相結(jié)合的方式。低成本優(yōu)勢可以轉(zhuǎn)化為價格優(yōu)勢,也可以轉(zhuǎn)化為非價格優(yōu)勢,價格優(yōu)勢直接體現(xiàn)為酒店的市場競爭力,它能夠吸引價格敏感者,提高酒店入住率,降低運營成本,進(jìn)一步強化低成本優(yōu)勢;非價格優(yōu)勢則可以通過增加營銷要素的投入,如服務(wù)設(shè)施的投入和CIS(企業(yè)識別系統(tǒng))的投入等,轉(zhuǎn)化為差異化優(yōu)勢。同時,經(jīng)濟型酒店差異化的產(chǎn)品和服務(wù)能更好地滿足顧客的不同需求,從而形成競爭優(yōu)勢,并能夠通過增加服務(wù)品種、提高服務(wù)質(zhì)量、塑造服務(wù)品牌等,進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為差異化優(yōu)勢;或者通過加強管理和營銷,促進(jìn)成本降低,進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為低成本優(yōu)勢。

六、結(jié)語

我國經(jīng)濟型酒店現(xiàn)在還處于發(fā)展階段,大多數(shù)企業(yè)依然在進(jìn)行摸索。但是,應(yīng)該看到的是,經(jīng)濟型酒店的高行業(yè)利潤和發(fā)展前景將吸引越來越多的國內(nèi)外品牌參與競爭。因此,無論是新的進(jìn)入者還是已經(jīng)在位的企業(yè),都要有明確的戰(zhàn)略意識,以在未來激烈的行業(yè)競爭中贏得生存和發(fā)展的空間。