地鐵戰(zhàn)略管理體系優(yōu)化探思

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摘要：戰(zhàn)略管理體系是實現(xiàn)地鐵行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵所在。上海地鐵從“十一五”開始持續(xù)推進戰(zhàn)略管理體系優(yōu)化工作，已經形成“總體引領、分項支撐、相互銜接、協(xié)調呼應”的戰(zhàn)略規(guī)劃格局。但上海地鐵戰(zhàn)略管理體系仍然存在戰(zhàn)略管理組織體系尚需完善、戰(zhàn)略規(guī)劃體系尚需清晰、戰(zhàn)略編制質量有待提高等問題，需要按照“統(tǒng)一管理、專業(yè)分工、完善體系、優(yōu)化機制”的基本原則，進一步明確規(guī)劃構成，強化總戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的銜接，持續(xù)優(yōu)化環(huán)境分析、對標工作、指標逐層分解等戰(zhàn)略機制，提高戰(zhàn)略管理運作效率，進一步提升上海地鐵的競爭能力。 

關鍵詞：地鐵；戰(zhàn)略管理；業(yè)務戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略

0引言

上海地鐵戰(zhàn)略管理從“十一五”起步，共編制四次五年規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃體系、戰(zhàn)略規(guī)劃指標監(jiān)控體系和戰(zhàn)略管理制度機制基本形成，使戰(zhàn)略管理由過去“重編制、輕管理”的現(xiàn)象在制度上得到改變，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的顯著提升[1]。為進一步推動企業(yè)高質量轉型發(fā)展，需要不斷完善戰(zhàn)略管理體系，持續(xù)提升核心競爭力，引領行業(yè)發(fā)展。

1上海地鐵戰(zhàn)略管理體系現(xiàn)狀

1.1戰(zhàn)略規(guī)劃體系已經基本形成

上海地鐵初步建立了由1個集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃、1個三年行動計劃、12個專項規(guī)劃（建設管理、運營管理、經營管理、安全生產、科技創(chuàng)新、服務品牌、信息化、人力資源、企業(yè)文化、設施設備、節(jié)能、標準化[2]）、5家競爭類企業(yè)戰(zhàn)略組成的“總體引領、分項支撐、相互銜接、協(xié)調呼應”戰(zhàn)略規(guī)劃框架體系，確保戰(zhàn)略規(guī)劃有效實施。

1.2戰(zhàn)略規(guī)劃指標監(jiān)控體系初步形成

集團公司以使命、愿景、企業(yè)文化為指引，按照平衡積分卡的基本思路，建立24項戰(zhàn)略KPI指標[3]，并進一步分解為百余項專項規(guī)劃指標，初步形成“多層次、立體化、全覆蓋”的戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)控指標體系。

1.3戰(zhàn)略管理制度機制基本建立

集團公司層面探索建立并逐步完善戰(zhàn)略管理組織、人員、流程、制度等要素，制定了《戰(zhàn)略管理規(guī)定》，建立了戰(zhàn)略制定、部署、監(jiān)測、評估、調整等流程，明確了管理職責，為下一步戰(zhàn)略管理的深化實施奠定基礎。

2戰(zhàn)略管理體系存在的主要問題

盡管上海地鐵戰(zhàn)略管理體系優(yōu)化取得了很大的進展，但是在新時代，面對高質量發(fā)展的需要，還是存在一些問題，需要進一步完善。首先，戰(zhàn)略管理組織體系仍需要進一步完善。一是明確頂層組織，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求進行戰(zhàn)略管理組織體系設計，主要是要在董事會下面設置戰(zhàn)略管理委員會，統(tǒng)籌協(xié)調推進戰(zhàn)略管理工作，經營班子具體執(zhí)行董事會確定的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標；二是明確職能部門戰(zhàn)略管理職責，戰(zhàn)略規(guī)劃編制時，相關職能部門編制了相應的戰(zhàn)略規(guī)劃，承接集團公司戰(zhàn)略，但僅僅停留在編制階段，戰(zhàn)略執(zhí)行的管理未同步展開，更沒有人員對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行跟蹤、分析和改進；三是加強下屬企業(yè)戰(zhàn)略銜接，下屬企業(yè)中競爭類單位根據本單位實際情況形成各自的戰(zhàn)略規(guī)劃報告的同時需要編制配套三年行動計劃和業(yè)務戰(zhàn)略，功能類和公共服務類等戰(zhàn)略，配置相關人員進行管理。其次，清晰戰(zhàn)略規(guī)劃體系。一是明確業(yè)務戰(zhàn)略類型，上海市國資委對一級企業(yè)提出公共服務類、競爭類、功能類3個分類，對應上海地鐵運營、經營和建設3個業(yè)務，近年又提出服務保障類、競爭類和金融類3個分類，分類不對應會對戰(zhàn)略體系造成負面影響；二是清晰業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，業(yè)務戰(zhàn)略應側重主要業(yè)務的經營拓展，職能戰(zhàn)略應側重內部管理；三是職能戰(zhàn)略要有效支撐業(yè)務戰(zhàn)略。工作中還存在人力資源管理規(guī)劃等職能戰(zhàn)略沒有有效支撐業(yè)務戰(zhàn)略和科技、信息化等相關職能戰(zhàn)略。這種脫節(jié)的現(xiàn)象在全國地鐵公司戰(zhàn)略管理較為普遍。第三，戰(zhàn)略編制質量有待提高。一是分析與結論的可行性和一致性有待提高，各業(yè)務規(guī)劃和職能規(guī)劃對內外部環(huán)境分析普遍欠缺，相互之間關系缺少有效梳理，結論可行性和一致性有待提高；二是定性分析過多，定量分析不足，絕大部分業(yè)務和職能規(guī)劃定性很多，沒有從關鍵指標角度分析企業(yè)實際，謀劃企業(yè)未來發(fā)展，結論和策略難以有效實施；三是指標體系的內在邏輯和系統(tǒng)性不強，每個指標體系都需要建模，說明內部邏輯關系，并能夠層層分析到關鍵過程。另外，戰(zhàn)略監(jiān)控指標體系相互銜接，戰(zhàn)略實施和監(jiān)控過程中建立信息報送和管理體系者有提升的空間。

3戰(zhàn)略管理體系優(yōu)化對策

上海地鐵要按照“統(tǒng)一管理、專業(yè)分工、完善體系、優(yōu)化機制”的總體思路，通過完善戰(zhàn)略體系、強化戰(zhàn)略銜接和優(yōu)化戰(zhàn)略機制，進一步優(yōu)化戰(zhàn)略管理體系。

3.1完善戰(zhàn)略體系、明確規(guī)劃構成

首先，進一步明確業(yè)務戰(zhàn)略范圍。適合上海地鐵的業(yè)務分類是建設、運營、經營三塊業(yè)務。業(yè)務戰(zhàn)略內容要從以管理為主調整為以發(fā)展為主，運營業(yè)務戰(zhàn)略范圍要涵蓋設施設備，運營業(yè)務和建設業(yè)務要體現(xiàn)向經營轉型的思路。業(yè)務戰(zhàn)略范圍確定的背后是相對閉環(huán)的業(yè)務管理模式，上海地鐵建設業(yè)務往往是集團總部統(tǒng)管模式，需要進一步優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)治理機制，形成相對獨立管理體系。其次，進一步明確職能戰(zhàn)略范圍。設施設備、服務品牌應納入運營業(yè)務規(guī)劃，信息化和節(jié)能納入科技創(chuàng)新，標準化（內部審計、保護區(qū)）不作為集團層面職能規(guī)劃，職能規(guī)劃保留人力資源、企業(yè)文化、科技創(chuàng)新、財務、供應鏈、安全生產6項。最后，進一步明確直屬企業(yè)戰(zhàn)略范圍。下屬企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要全部補足“1個總戰(zhàn)略+1個三年行動計劃+若干職能戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，其中競爭類企業(yè)要根據企業(yè)實際情況編制業(yè)務戰(zhàn)略，比如資產公司要編制商業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略、傳媒業(yè)務戰(zhàn)略、房地產業(yè)務戰(zhàn)略、盾構業(yè)務戰(zhàn)略、廣告業(yè)務戰(zhàn)略，股份公司要編制房地產基金業(yè)務戰(zhàn)略、融資租賃業(yè)務戰(zhàn)略，研究咨詢公司要編制設計業(yè)務戰(zhàn)略、信息化業(yè)務戰(zhàn)略、運營服務業(yè)務戰(zhàn)略等等[4]。

3.2強化戰(zhàn)略銜接、提高編制質量

首先，強化五年長期戰(zhàn)略和三年行動計劃的相互銜接。五年戰(zhàn)略宜粗不宜細，對大的方向和戰(zhàn)略目標作出方向性判斷，三年行動計劃要在五年戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，進一步細化深化，形成可操作性的方案，并形成具體的平衡記分卡導向的指標體系。其次，強化總戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略的相互銜接?？倯?zhàn)略指導業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。所有職能戰(zhàn)略要特別注意對總戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略的支撐，以及相互之間的支撐，特別是人力資源戰(zhàn)略要能夠充分支撐技術創(chuàng)新戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略。最后，強化戰(zhàn)略管理培訓。企業(yè)各個層面員工均要強化戰(zhàn)略管理理論和實踐方面培訓，熟練掌握BSC、SWOT[5]、7S、KSF等戰(zhàn)略管理工具，以及戰(zhàn)略報告的組成要素和內容，提高相關人員能力和戰(zhàn)略意識。

3.3優(yōu)化戰(zhàn)略機制、提高運作效率

首先，建立環(huán)境分析機制。企業(yè)應建立戰(zhàn)略管理內外部環(huán)境分析機制，及時有效分析總結內外部政治、經濟、社會、文化、行業(yè)環(huán)境變化，半年出具一份內外部環(huán)境報告，為五年長期戰(zhàn)略和三年行動計劃的編制做好戰(zhàn)略情報準備工作。其次，對標工作機制。企業(yè)應進一步完善建設、運營、經營全方位對標，并在對標的基礎上，提出改進措施，形成完整的對標管理循環(huán)[6]。一方面為戰(zhàn)略形勢分析提供基本素材，一方面為戰(zhàn)略指標的制定提供依據，更為重要的是為戰(zhàn)略執(zhí)行效果分析提供定量數(shù)據。最后，指標逐層分解機制。各相關業(yè)務過程主管部門各司其職，共同梳理完善集團公司總體戰(zhàn)略指標、過程管理指標，形成完整的愿景指標—戰(zhàn)略指標—一級KPI指標—二級KPI指標—一級過程指標（還需重新全面梳理重點業(yè)務過程）—二級過程指標—崗位指標的完整指標體系[7]，以便于開展年度績效分析。其中最難以實現(xiàn)的就是過程指標，需要上海地鐵對所有業(yè)務進行全面梳理，從利益相關方的角度確定關鍵業(yè)務流程，然后逐項分析確定過程性的定量指標體系。

4結語

上海地鐵戰(zhàn)略管理體系已經處于行業(yè)領先位置，但還是存在很多需要進一步改進的地方。按照“統(tǒng)一管理、專業(yè)分工、完善體系、優(yōu)化機制”的基本原則，進一步明確規(guī)劃構成，強化總戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的銜接，持續(xù)優(yōu)化環(huán)境分析、對標工作、指標逐層分解等戰(zhàn)略機制，提高運作效率，能夠進一步引領行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展，對地鐵行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著非常積極的作用。特別是總體戰(zhàn)略指標和戰(zhàn)略關鍵過程管理指標體系關系梳理、完善，形成一個層層分解，相互銜接的嚴密戰(zhàn)略指標體系，實現(xiàn)管理指標和生產指標的無縫銜接，對未來上海地鐵進一步提升管理水平，實現(xiàn)更高層面發(fā)展具有非常重要的戰(zhàn)略價值。

作者:任紅波 單位:華東建筑集團股份有限公司