童裝采購工作計劃精選(九篇)

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第1篇：童裝采購工作計劃范文

我國因社會體制不同，民營經(jīng)營在發(fā)展初期不僅受到政治環(huán)境的制約，而且在管理上也存在著濃厚的中國特色。家族企業(yè)作為民營經(jīng)濟的主體，透過家族這種穩(wěn)定而相對有誠信保證的組織，由小型家庭作坊逐步擴展到規(guī)模生產(chǎn)、集團經(jīng)營的大型企業(yè)，經(jīng)歷了20余年的時間考驗，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗及社會經(jīng)濟理論來看，新世紀初期將進入成型家族企業(yè)生存與成長的調整期。據(jù)美國一所家族企業(yè)學院的研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業(yè)在第4代及以后還在經(jīng)營。麥肯錫咨詢公司研究結論是：家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以上。家族企業(yè)從開創(chuàng)到成長、擴展，由小到大、由弱變強，影響家族企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)、制約家族企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的主要阻力集中于：狹窄的資本獲取渠道、高度集中式的企業(yè)產(chǎn)權、雜亂的人力資源管理、含混不清的經(jīng)營策略及發(fā)展模式四塊堅冰之上。破除再發(fā)展的障礙、打消制約企業(yè)前進的堅冰，使家族企業(yè)步入現(xiàn)代企業(yè)制，將是我下面討論的問題。

一、拓寬家族企業(yè)的資本獲取渠道，采用多種融資方式吸納成長基金。

家族企業(yè)的原始資本投資，多來源于家族內(nèi)部。家族內(nèi)部的各成員根據(jù)“有錢出錢，有力出力”的原則，在企業(yè)初始階段內(nèi)分配相應的股份。根據(jù)中國家族企業(yè)研究課題組2001年對廣東、湖北、四川的44家家族企業(yè)的調查數(shù)據(jù)，我們看到在家族企業(yè)的股權結構中，個人獨創(chuàng)和夫妻聯(lián)手兩種發(fā)起形式占所有企業(yè)的80%。在企業(yè)創(chuàng)建運營初期，流動資金的持有量及后續(xù)資金的投入量都是很難保證的。因此，就不難看到為什么家族企業(yè)多是由家庭作坊做起，逐步才形成現(xiàn)代企業(yè)制經(jīng)營管理模式。家庭企業(yè)可以說是天生的股份公司，企業(yè)從創(chuàng)辦初期就遵循著股份制企業(yè)的雛形，雖然在一些制度和行為方式上有所差別，但在股權運用及企業(yè)發(fā)展上則有著相同的模式。家族企業(yè)在融資方式上，除在家族內(nèi)部進行擴融外，還可以采用：金融體系信貸、行業(yè)內(nèi)企業(yè)參融股權、外來經(jīng)營投資以及上市融資等方式吸納企業(yè)成長基金。對于中小型家族企業(yè)來講，前三種融資方式實效性強、方法簡便、易于操作。

由于我國金融體系及民營經(jīng)濟信用體制還不完善，在金融信貸方面對于家族企業(yè)的投入很有限。一方面銀行急于向企業(yè)進行信貸，另一方面企業(yè)又因為體制及自身所限貸不到或很少貸到所需的資金。金融信貸審核制度制約家族企業(yè)信貸的原因，在于民營經(jīng)濟中沒有建立一個完善而有效的信用體系。由于我國的民營經(jīng)濟還處于發(fā)展摸索階段，雖然個別企業(yè)形成了規(guī)模化經(jīng)營，與銀行建立了相當深厚的合作關系，但相對于眾多的中小型企業(yè)來講，金融信貸并沒有成為他們經(jīng)營發(fā)展的“及時雨”，往往當企業(yè)在發(fā)展困難時袖手旁觀，經(jīng)營顯現(xiàn)效益時又踏破鐵門尋求信貸，這種不救急、只幫富的形式讓很多企業(yè)寒心，以至于遠大集團現(xiàn)在不得不在經(jīng)營過程中要始終保持幾個億的現(xiàn)金儲備，為集團在急需資金的時可以自行解決現(xiàn)金流的問題。但是，我們也同樣看到了，部分地區(qū)的金融體系也在進行著改變。銀行方面：一些發(fā)達地區(qū)的銀行開展了“金手指”信貸，根據(jù)個人的信用等級，對企業(yè)主個人進行信用貸款。溫州地區(qū)的商業(yè)銀行已經(jīng)開展了這種信貸方式，通過一些在銀行信貸中信用等級較高的客戶開展高額商業(yè)貸款服務，并將銀行系統(tǒng)的基本金融信貸服務，擴展到企業(yè)經(jīng)營中的信用中間人角色，以獨立金融信用商的身份，幫助企業(yè)在貿(mào)易過程進行資金擔保及貿(mào)易保險。除銀行外，在一些經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)由行業(yè)或個人組織形成了民間信貸體系，雖然這種信貸方式在法律上受到諸多限制，也很難讓信貸雙方得到法律保護，但對于那些急于尋求資金發(fā)展的民營企業(yè)來講也不實為一條可行的籌資方式。隨著我國金融信貸體制及信用體制的完善，銀行系統(tǒng)將會是中小型民營企業(yè)融資的主要途徑。

家族企業(yè)在發(fā)展初期，無論從規(guī)模來講，還是從效益來講，即獨立又脆弱，雖然形成了量的發(fā)展，但由于互相之間在經(jīng)營中各取分工，也相對制約了企業(yè)的發(fā)展速度。在一些產(chǎn)業(yè)比較單一、企業(yè)密度高的地區(qū)，各相關供應鏈或行業(yè)的家族企業(yè)通過互相企業(yè)參股、融股的方式，不僅可以在短時期內(nèi)解決生產(chǎn)問題，而且可以通過集約化、規(guī)模化的生產(chǎn)方式更加有效的提高競爭力。以浙江平湖的茉織華集團為例，茉織華利用自身的品牌效力進行加工訂單的承接，交由合作的加工企業(yè)進行服裝生產(chǎn)，通過對平湖地區(qū)的中小型服裝加工企業(yè)的合作、參股的方式，幫助這些以家族為單位的服裝加工企業(yè)提高產(chǎn)能。而這些中小型的家族服裝加工企業(yè)又通過茉織華提供的資金及技術的支持，將自身企業(yè)進行發(fā)展壯大，兩相企業(yè)互利互惠，不僅造就了平湖第一服裝加工貿(mào)易城市的品牌，也成就了茉織華連續(xù)三年服裝出口第一的奇跡。這種同業(yè)企業(yè)合作的方式，在產(chǎn)業(yè)密集地區(qū)多有出現(xiàn)，股權的相互參與，能使企業(yè)與企業(yè)之間建立更為長久、穩(wěn)定的合作關系，互補不足、取長補短、使有限的投入資金產(chǎn)生收益最大化。是幫助同業(yè)企業(yè)提高競爭力、爭取有效經(jīng)營資本、減少生產(chǎn)成本的一種有效的方式。

我國早期的家族企業(yè)在生產(chǎn)過程中，大都采用“三來一補”的經(jīng)營模式進行企業(yè)發(fā)展，而其中的來料加工、來件裝配、來樣加工都需要大量資金的投入進行基礎生產(chǎn)設備及訂單的采購，投入資金高、經(jīng)營風險大、企業(yè)發(fā)展緩慢。但是補償貿(mào)易對于企業(yè)來講就相對簡單而有效，這種外來經(jīng)營投資的一種方式在我國加工貿(mào)易中較為普遍。補償貿(mào)易通常由三方組成，即：貿(mào)易商、資源提供商、生產(chǎn)商。貿(mào)易商同生產(chǎn)商達成貿(mào)易協(xié)定，資源提供商提供設備或技術，產(chǎn)品在銷售之后或由貿(mào)易商或由生產(chǎn)商分步分批向資源提供商償還資金。對于晉江早期的運動鞋生產(chǎn)企業(yè)來講，正是依靠這種外來補償貿(mào)易，通過國外大型運動鞋貿(mào)易商提供的設備及技術支持，將原本是漁村的晉江發(fā)展成為了一個全國矚目的運動鞋生產(chǎn)基地。在這種經(jīng)營模式過程中，生產(chǎn)商往往通過與貿(mào)易商的合作，僅需投入少量人力及場地資金，便可得到先進的生產(chǎn)設備及技術；又依托于這種中外合資的經(jīng)營方式得到了當?shù)卣诙愂铡⒂玫?、招工方面的?yōu)惠政策。這種變相的資金投入使很多中小型加工企業(yè)發(fā)生了脫胎換骨的改變。

二、高度集中的產(chǎn)權結構制約了家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的變革與創(chuàng)新。

家族企業(yè)制度的顯著特點是，股權高度集中在家族或企業(yè)主個人手中。中國家族企業(yè)中以一家為主體的家族企業(yè)占絕大多數(shù)。家族將家族企業(yè)的股權高度集中，管理者憑借在企業(yè)中的管理權威，使經(jīng)營生產(chǎn)政策能夠強而有力的貫徹到企業(yè)的每個環(huán)節(jié)當中，并根據(jù)市場情況靈活調配生產(chǎn)策略、迅速適應市場變化。這種集中的股權結構在家族企業(yè)創(chuàng)辦初期，將家族及個人的命運同企業(yè)的發(fā)展緊密相連，以家族成員間的強烈信任感，減少任何委托關系產(chǎn)生的監(jiān)督和成本，使企業(yè)的利益同家族及個人的利益保持高度一致，以親緣關系為鏈條形成強大的內(nèi)部向心力和凝聚力，使家族成員能夠各盡其能為家族和自己的最大利益而努力工作，使企業(yè)的發(fā)展取得成功。

如同事務都存在兩面性一樣，這種單一的產(chǎn)權結構也相應的產(chǎn)生了難以克服的弊端。家族企業(yè)產(chǎn)權結構的單一，在治理結構上形成所有權和經(jīng)營權的合一。首先，在產(chǎn)權結構單一的家族企業(yè)中，家族成員往往在企業(yè)的生產(chǎn)及發(fā)展過程中形成干擾素，導致家族及其成員對企業(yè)的干預。家族企業(yè)產(chǎn)權結構過于集中也必然導致家族對企業(yè)經(jīng)營的干預，將產(chǎn)權關系與親緣關系混淆，企業(yè)的內(nèi)部管理建立在以親緣關系為基礎的平臺上，讓企業(yè)很難脫離家族親緣關系的干預，造成企業(yè)的經(jīng)營困境。其次，單一的產(chǎn)權結構限制了家族企業(yè)發(fā)展再融資的途徑，阻礙企業(yè)規(guī)模的擴大。家族企業(yè)尤其是中小型家族企業(yè)的資金來源主要依賴于家族內(nèi)部，當企業(yè)正常發(fā)展的時候往往無力提供企業(yè)進一步所需的巨額資金。而通過其它融資方式又會產(chǎn)生稀釋某些成員股權的可能，所以常常導致家族企業(yè)再融資過程的難度提高、時間成本過大、影響企業(yè)的規(guī)模發(fā)展。最后，高度集中的產(chǎn)權結構阻礙了家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉變，集中式的“人治”管理存在很大的不確定性，無法產(chǎn)生對管理者的制約及監(jiān)督機制。將企業(yè)的發(fā)展捆綁成個人的發(fā)展，突出的是所有者的企業(yè)文化，使所有者產(chǎn)生不堪管理重負和經(jīng)營決策失誤等弊端。因此，我們可以看到，當企業(yè)在初建或規(guī)模較小時，單一的產(chǎn)權結構促進了企業(yè)的發(fā)展。但是對于不斷擴大企業(yè)規(guī)模和拓展經(jīng)營范圍的大中型家族企業(yè)來講，開放產(chǎn)權則是一條必經(jīng)之路。

家族企業(yè)向股份制和公司制的變革與創(chuàng)新，是以產(chǎn)權開放為途徑，集中良性資金、選擇適合的經(jīng)營方式、克服企業(yè)決策的隨意性，達到強化企業(yè)的規(guī)模性、明晰產(chǎn)權、完善資產(chǎn)管理機制的目的。根據(jù)國際知名的家族企業(yè)的變革之路，我們看到家族企業(yè)的股份化、公司化主要采取的措施是將產(chǎn)權社會化；家族企業(yè)通過所有權與經(jīng)營權分離獲得可持續(xù)發(fā)展；打破家族企業(yè)產(chǎn)權單一在企業(yè)規(guī)模發(fā)展期的局限性；使所有權過渡是產(chǎn)權社會化主要措施，由專業(yè)的企業(yè)管理者進行經(jīng)營權的管理也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程，從創(chuàng)業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個人和家族的局限，保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。報喜鳥集團最初的產(chǎn)權結構也同樣是清晰而單一的，現(xiàn)在也同樣趨于多元化。1998年開始職工內(nèi)部持股計劃，2001再次調整并推出一批職工內(nèi)部持股，將家族股權減少到20%。通過產(chǎn)權的開放分配及相關企業(yè)間的股權互換，將原行業(yè)內(nèi)的上下游供應商轉變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴，造成你中有我、我中有你的共同經(jīng)營之路，以相互利益為聯(lián)結點，加強各合作方的緊密度；在企業(yè)內(nèi)部由原來的現(xiàn)金獎勵分配制度轉化為股份期權獎勵制度，利用職工參股的形式，增強企業(yè)內(nèi)部員工的向心力，把職工個人利益同企業(yè)的利益聯(lián)結在一起，充分發(fā)揮員工的潛能，將個人的發(fā)展融入到企業(yè)的發(fā)展當中，達到“財散人聚”的效果。

三、規(guī)范家族企業(yè)的人力資源管理，從以家族為中心向以企業(yè)發(fā)展為中心轉移。

我們應該從兩個方面來看待家族企業(yè)的人力資源管理問題：一方面是企業(yè)所有者的傳承，另一方面是企業(yè)在發(fā)展過程中引入的外來經(jīng)營管理人員。

我國民營經(jīng)濟從70年代末期開始復蘇，一些勇于拼搏、勤于創(chuàng)新的開拓者以家族為起點進行個體經(jīng)營，創(chuàng)建家族式的民營企業(yè)。隨著時間的推移，第一代民企創(chuàng)業(yè)者經(jīng)過20余年的奮斗，如今平均年齡介于50至60歲之間。由于受時代的局限性及因政治問題導致的普遍文化素質水平不高的原因，在家族企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)過度的進程中陷入了市場敏銳感衰退、滿足現(xiàn)狀、經(jīng)驗主義的怪圈。第一代民企創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷與共和國的改革開放同步，因此在企業(yè)經(jīng)營過程中難免會在政治與經(jīng)濟、現(xiàn)代與傳統(tǒng)、創(chuàng)新與保守之間搖擺不定。隨著中國市場經(jīng)濟的確定、對外開放程度提高、消費市場產(chǎn)生變革、行業(yè)競爭日趨規(guī)范，影響民營企業(yè)發(fā)展的基本矛盾已經(jīng)不再是政府與企業(yè)的較量，而是轉向了企業(yè)與逐漸完善并成熟的經(jīng)濟市場之間的角力。所以，進入新世紀之后，我們發(fā)現(xiàn)很多家族企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者開始淡出視線，逐步退居幕后。將企業(yè)發(fā)展壯大的重任傳承到第二代民企所有者身上，促進家族企業(yè)向現(xiàn)代公司制過度，發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略、與更強大的國際對手競爭，依靠提升品牌及熟練的資本運營手段擴大家族企業(yè)的生命線，為企業(yè)進行二次創(chuàng)業(yè)提供新的推動力。

中國人有很強的家族觀念，為了保證家族對企業(yè)的控制權，家族企業(yè)中的子承父業(yè)的現(xiàn)象極其普遍。雖然這種制度越來越受到非難，但受傳統(tǒng)影響，這一根深蒂固的觀念仍很難動搖。在子承父業(yè)這一傳承制度中，關鍵點在于家族成員是否擁有良好的綜合素質；企業(yè)是否有一套健全而完善的培養(yǎng)、選拔機制；傳承者是否有能力承擔管理企業(yè)向前發(fā)展的重任。解決好以上幾個問題，子承父業(yè)也無可厚非，例如從1993年起，出生于1969年的洪忠信子承父業(yè)擔任福建勁霸時裝有限公司總經(jīng)理。到本世紀初，其父洪肇明完全放手讓兒子主持經(jīng)營，洪忠信實質性接過父親手中的接力棒，并將勁霸推向了國內(nèi)男裝品牌的項峰；2000年，出生于1969年的周少雄從父親手中接過權杖，出任福建七匹狼實業(yè)股份有限公司總經(jīng)理，使七匹狼這個品牌值在幾年內(nèi)取得了突飛猛進的增長。但是，對于部分家族企業(yè)來講，單一解決所有權的傳承不僅沒有給企業(yè)來穩(wěn)定，反而因為新管理者的上臺，使其它家族成員產(chǎn)生了心理變化；伴隨而來的就是重要崗位的人動、既得利益者的權利被損害、家族成員間發(fā)生信任危急、權利與利益的再分配等等連鎖問題。因此，很多家族企業(yè)并不是敗在繼承者手里，而是亡在“窩里斗”中。所以，在對待家族企業(yè)接班的問題上，并不能單純以管理權的傳承為目的。首選應以企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性為前提，使接班人在企業(yè)內(nèi)逐步樹立威信；其次，對于其它與企業(yè)有關的家族成員，應采取解釋、引導的策略，避免粗暴式的強權威壓政策。最后，在接班人正式接管企業(yè)之后，作為上一任的管理者還應為新的管理者提供更多的管理咨詢及家族內(nèi)部協(xié)調工作，采取“扶上馬，送一程”的方式幫助企業(yè)在轉承期內(nèi)平穩(wěn)過度。但是，如果家族成員之中沒有可以繼承或者能力不足以擔當起企業(yè)的發(fā)展重任，那么勢必要考慮新的途徑來解決人才斷層的問題。

我國在20余年的家族企業(yè)發(fā)展歷程中，大致經(jīng)歷了家族創(chuàng)業(yè)、家族化管理、專業(yè)化管理、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等幾個重要階段，這也是一個企業(yè)規(guī)模不斷擴大、企業(yè)組織不斷完善、企業(yè)產(chǎn)權逐漸明晰的過程。傳統(tǒng)家族式的經(jīng)營管理與現(xiàn)代企業(yè)管理制度有著深刻的矛盾，現(xiàn)代企業(yè)制度提倡以職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)，建立董事會及監(jiān)督機構將企業(yè)的所有權和經(jīng)營權分離。企業(yè)為避免家族管理層的行為短期化、盈負無序化、管理隨意化和家族成員約束力不夠等經(jīng)營問題，引進專業(yè)管理人才及職業(yè)經(jīng)理人幫助企業(yè)走向正規(guī)化。在為管理者提供廣闊發(fā)展空間的同時，通過有效的激勵機制提高企業(yè)管理者的積極性。但是，在家族企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人的同時，我們也應該同樣看到，由于我國民營經(jīng)濟及整體市場經(jīng)濟環(huán)境并未達到發(fā)達國家或地區(qū)的水平，我國在法制建設方面還不完善、信用環(huán)境還存在一定的缺失，這就會產(chǎn)生職業(yè)經(jīng)理人的道德風險成本、逆向選擇機會、所有者和經(jīng)營者信息不對稱以及委托成本過高等問題，兩權分離的層次越多，委托-鏈條越長，激勵力和約束力也就越脆弱。因此，對于管理者及職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)應采取引進與開發(fā)兩條渠道進行。一方面，在技術、制造等應用環(huán)節(jié)中，通過引入專業(yè)技術人才可以使企業(yè)在短時間內(nèi)解決生產(chǎn)問題，并利用較高的激勵制度使人才得以為企業(yè)提供穩(wěn)定而高效的服務；另一方面，在企業(yè)的經(jīng)營、管理等運營環(huán)節(jié)中，采用內(nèi)部培養(yǎng)為主、外部引入為輔的操作方式，利用有效的階梯式人才培養(yǎng)機制，從內(nèi)部尋找適合企業(yè)并真正了解企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。國際知名的IBM公司就是利用所謂的“長板凳”計劃來培養(yǎng)自己的專業(yè)管理人員，而日本的職業(yè)經(jīng)理人中有80%都是通過內(nèi)部培養(yǎng)的方式成長起來的。在對人力資源管理的激勵與約束方式中，一是采用經(jīng)濟利益激勵，主要包括五個方面的內(nèi)容：崗位工資、年終獎、期股期權、職務消費、福利補貼；二是將職業(yè)經(jīng)理人的地位和權利進行重新的劃分：在國外企業(yè)中比較流行的三種與之相匹配的制度，即首席執(zhí)行官制、與之配套的小董事會制、獨立董事制等，主要是提高了職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)經(jīng)營活動中的地位和權力，重新劃分了職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中的職責，相應的產(chǎn)生一定的約束機制。通過管理層持股的方式改變企業(yè)的股權結構，使管理者自身的利益與公司股東的利益緊密聯(lián)系在一起，將追求自身價值最大化與追求企業(yè)利潤最大化劃上了等號，人力資本得到最大限度地優(yōu)化配置。

四、擯棄含混不清的經(jīng)營策略，以市場為中心建立長期而有效的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

前面我們曾經(jīng)提過，我國的家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期多是采用“三來一補”式的加工貿(mào)易起家。在企業(yè)的經(jīng)營中重生產(chǎn)輕營銷，通過外部渠道取得生產(chǎn)訂單及進行產(chǎn)品銷售，經(jīng)營模式簡單而清晰，企業(yè)的發(fā)展方向也是注重于提高產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，加強產(chǎn)品的生產(chǎn)質量等內(nèi)部問題。企業(yè)在市場中顯得獨立，在相關供應鏈中也自守一環(huán)，涉及無多。但是作為現(xiàn)代企業(yè)來講必須要與市場緊密聯(lián)系，通過“5W”原理我們將會看到這樣一個過程，即：

What：生產(chǎn)什么產(chǎn)品（生產(chǎn)選擇過程）

Why：怎樣進行產(chǎn)品的生產(chǎn)（產(chǎn)品技藝選擇過程）

Who：為何人生產(chǎn)（市場定位過程）

Which：選擇什么樣的經(jīng)營方式（經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展過程）

When：何時達到預定目標（企業(yè)發(fā)展規(guī)劃過程）

家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期常體現(xiàn)經(jīng)營的無序性，自認“船小好調頭”感覺什么產(chǎn)品掙錢就做什么產(chǎn)品，但是這種方式需要創(chuàng)業(yè)者擁有極高的商業(yè)素質及敏銳的市場眼光，在企業(yè)的經(jīng)營過程中具有較高的管理駕馭能力，通過解決“What”與“Why”的問題，使企業(yè)在經(jīng)營初期就為將來的發(fā)展打下堅實的基礎。當企業(yè)的生產(chǎn)走上正軌、企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，企業(yè)如何進行市場定位（Who）、如何為企業(yè)制定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略（Which），如何規(guī)劃企業(yè)發(fā)展目標（When）就是擺在管理者面前不得不考慮的事情了。

企業(yè)市場定位的過程就是企業(yè)進行產(chǎn)品市場細分的過程。以服裝產(chǎn)業(yè)為例，大多家族企業(yè)在經(jīng)營初期基本上是什么樣的訂單都會接，注重訂單的量而忽略訂單的質，以企業(yè)的生存為考慮，不會計較什么市場定位的問題，即使產(chǎn)品己方不能生產(chǎn)也可以交由他人制作。隨著經(jīng)營發(fā)展，企業(yè)會逐步側重某一類產(chǎn)品的制造，或是針織、或是梭織、或是特種工服制造；生產(chǎn)的產(chǎn)品種類也會分為工裝、休閑裝、西服、童裝等等類型。當企業(yè)達到產(chǎn)品規(guī)?；a(chǎn)之后，就會因市場因素迫使企業(yè)必須以市場需求為標準，不斷提高產(chǎn)品的適應度，圍繞某一特定市場積極拓展企業(yè)的生存空間，通過對該級市場的穩(wěn)定銷售及提高產(chǎn)品的附加值，使企業(yè)獲得更高的利潤盈余，這就是市場定位的原則及目的。

企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略過程中，一是走產(chǎn)品品牌化發(fā)展道路。我們?nèi)砸苑b產(chǎn)業(yè)為例，近年來在行業(yè)內(nèi)興起了一場“造牌”運動，各服裝企業(yè)在一夜之間推出了無數(shù)的品牌，滿眼充斥著形形的代言人，強大的廣告攻勢鋪天蓋地而來。將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略定位在產(chǎn)品品牌化上，最突出的例子便是福建晉江的運動鞋企業(yè)。1999年安踏鞋業(yè)在晉江民企中率先品牌化改造，通過中央電視臺的廣告播出，使安踏迅速贏得很高的消費認知度，大幅提高了產(chǎn)品的銷售量，為安踏帶來了上億元的銷售額。之后，晉江其它制鞋企業(yè)群起效仿，短短4年之內(nèi)使晉江成為國內(nèi)品牌密集度最高的地區(qū)，中央電視臺5套節(jié)目幾乎成為晉江頻道，產(chǎn)品銷售呈幾何數(shù)字增長。但是透過現(xiàn)象我們也會看到，這種盲目的品牌化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并未給部分鞋業(yè)企業(yè)帶來滿意的回報。首先，在制定市場方案時無視市場發(fā)展客觀規(guī)律，以高額廣告資金＋低價品牌產(chǎn)品的形式推入市場；其次，沒有完善的銷售體系、產(chǎn)品之間同化率高、技術創(chuàng)新水平有限、企業(yè)間惡性競爭激烈，造成了產(chǎn)品銷售不暢、市場占有率低、產(chǎn)品利潤回報率不高、競爭力減弱等惡果；最后，企業(yè)往往不堪重負、產(chǎn)生大量庫存及債務壓力，企業(yè)形成倒退式發(fā)展。因此，在企業(yè)確立品牌化發(fā)展戰(zhàn)略之前，應全面而細致的進行市場調研，聘請專業(yè)營銷人才或公司協(xié)助企業(yè)制訂發(fā)展計劃，務求達到切實、可行的目的；實施過程中要考慮各種可能因素，根據(jù)市場及消費群的反饋適當調整營銷策略；杜絕急功近利、投機取巧的行為，使發(fā)展計劃在長期而穩(wěn)定的環(huán)境下運作。