甲分包工程管理施工模式思考
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一、業(yè)主分包工程在施工總承包模式中管理難度的原因分析
1.業(yè)主方對于工程承發(fā)包模式定位不足
對于產(chǎn)生上述問題的原因，在業(yè)主方來看，有的是承發(fā)包模式的定位中存在的先天不足這一方面的原因。在施工總承包模式中，把基本所有的分包項(xiàng)目都拉進(jìn)自己的籃子，會造成總包方覺得無利可圖，從而在業(yè)主分包單位進(jìn)場后開始制造障礙，為自身謀取經(jīng)濟(jì)利益或在業(yè)主分包工程方面配合不作為，使該分包工程延誤后進(jìn)行工期、經(jīng)濟(jì)方面的索償。同時，大量的業(yè)主分包工程也會大大牽涉業(yè)主方現(xiàn)場管理部門的精力，在管理方面疲于各種協(xié)調(diào)工作，也難免會產(chǎn)生百密一疏，進(jìn)而產(chǎn)生牽一發(fā)而動全身的問題。
2.業(yè)主方對于監(jiān)理管理模式的確定
業(yè)主方對于監(jiān)理單位在工程中管理模式，在工程開工之初需明確確立，是執(zhí)行代位甲方全面工程管理的授權(quán)還是僅對質(zhì)量安全等監(jiān)理單位常規(guī)輔助業(yè)主方管理的權(quán)限。同時監(jiān)理單位在工程項(xiàng)目管理過程中處于的地位應(yīng)明確，工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)依照法律、法規(guī)以及有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范、設(shè)計(jì)文件和建設(shè)工程承包合同，代表建設(shè)單位對施工質(zhì)量實(shí)施監(jiān)理，并對施工質(zhì)量承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任。監(jiān)理單位的定位不明，易造成管理上的權(quán)責(zé)不清。
3.總包方對于專業(yè)化工程系統(tǒng)集成知識程度及配合程度一個完整項(xiàng)目的建設(shè)開發(fā)，牽涉面之廣是超出一般工程管理人員所掌握的知識體系范圍的?？偝邪鼏挝坏乃刭|(zhì)直接關(guān)系到工程建設(shè)的方方面面，不僅在施工
企業(yè)方面有企業(yè)資質(zhì)承接工程范圍的管理規(guī)定，項(xiàng)目經(jīng)理等人員上也有《注冊建造師管理規(guī)定》。目前，企業(yè)資質(zhì)的掛靠、注冊人員的掛證現(xiàn)象依然很多?！蹲越ㄔ鞄煿芾硪?guī)定》明確規(guī)定了需采用注冊建造師進(jìn)行執(zhí)業(yè)管理，“注冊建造師是指通過考核認(rèn)定或考試合格取得中華人民共和國建造師資格證書，并按規(guī)定進(jìn)行注冊，取得中華人民共和國建造師注冊證書和執(zhí)業(yè)印章，擔(dān)任施工單位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及從事相關(guān)的專業(yè)活動，未取得注冊證書和執(zhí)業(yè)印章的，不得擔(dān)任大中型建設(shè)工程項(xiàng)目的施工單位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，不得已注冊建造師的名義從事相關(guān)活動?！痹S多情況下，總分包施工單位會提出種種理由，回避注冊建造師的現(xiàn)場蹲點(diǎn)管理。一是建造師的用人成本較高，再就是業(yè)主及監(jiān)理方的要求不到位。
4.分包單位與相關(guān)配合專業(yè)的了解程度及工程特性的掌握度不足
許多業(yè)主分包單位更愿意同業(yè)主簽訂合同，往往在獲得合同后，在資金及業(yè)主支持性上較總包單位發(fā)包的形式要好，從而具有某些優(yōu)越感，會產(chǎn)生一些以自我為中心的觀念，對于前后的作業(yè)工程等與之相關(guān)的配合專業(yè)的了解及實(shí)際情況的掌握不足，不能做到有效銜接，同時對于工程特性的了解程度也不夠。工方案套用的情況很常見，以至于到真正需要開展工作的時候，發(fā)現(xiàn)許多原定施工措施在本工程內(nèi)不適用。于是重新掉頭再來，誤時誤事。
二、進(jìn)一步完善甲分包工程在施工總承包模式中的管理對策
1.業(yè)主方在項(xiàng)目開發(fā)前期對工程發(fā)包模式的定位準(zhǔn)確
這是工程發(fā)包的指導(dǎo)思想，公司對于種類繁雜的分包工程是否具有足夠的管理協(xié)調(diào)力量？公司的管理流程是否足夠完善？上行下達(dá)解決問題的效率是否快速？如果得到肯定的回答，那可以采用稍多的甲分包工程。如果在其中一條有相反的答案，就會對工程總體產(chǎn)生負(fù)面影響。過多的甲分包工程無益于項(xiàng)目管理，完全可以拿出部分可以在總承包模式下分包的項(xiàng)目，借助總承包單位的管理力量，由總承包方完成。
2.業(yè)主方對于總包單位的正確選擇
總包單位的專業(yè)素質(zhì)至關(guān)重要，對于發(fā)包前總承包單位的選擇考察，不能僅僅流于形式，跑一圈在建項(xiàng)目，走馬觀花看一通。這對掌握對方總包單位的管理實(shí)力毫無意義，要深入了解總包單位的總體實(shí)力。公司性質(zhì)、管理模式，是公司民營企業(yè)還是國有施工企業(yè)，項(xiàng)目部管理人員的報酬是項(xiàng)目體承包分紅模式還是每個月干活拿工資方式。關(guān)于項(xiàng)目部的人員的固定情況，項(xiàng)目部大多數(shù)管理人員是已經(jīng)長期在一個項(xiàng)目部中配合還是為了本項(xiàng)目臨時招聘組建的。在確定好參與投標(biāo)的總包單位后，對于管理班子的人員要求必須從嚴(yán)。投標(biāo)管理人員與實(shí)際到崗管理人員要相對應(yīng)，人證必須合一，注冊人員實(shí)際現(xiàn)場到崗，因?yàn)椴粌H注冊人員的專業(yè)知識對工程項(xiàng)目來說有更多的保障，再就是執(zhí)業(yè)注冊人員出于自身考量會嚴(yán)格各方面的管理。而在一些掛證人不在的項(xiàng)目中，一些所謂的現(xiàn)場執(zhí)行經(jīng)理總是以不規(guī)范的簡化方式進(jìn)行，容易產(chǎn)生各類問題，發(fā)生問題后又無法進(jìn)行追責(zé)。
3.業(yè)主方對于總、分包合同的管理
在業(yè)主分包單位的選擇過程中，積極落實(shí)總承包單位的參與，可預(yù)見的與之相關(guān)的問題各方要談清楚，并明確寫入三方合同。不能僅在合同中注明“由分包單位與總包單位在進(jìn)場前自行協(xié)調(diào)處理”這類含糊不清的條款，正因?yàn)橥P(guān)于這類問題，屆時總分包單位總是各執(zhí)一詞，無法解決，矛盾最終還是會匯集到業(yè)主方，嚴(yán)重制約工程的進(jìn)度，甚至產(chǎn)生對立。合同簽訂后，業(yè)主方要主動組織總分包方現(xiàn)場管理人員在專門時間集中對合同進(jìn)行學(xué)習(xí)，明確總分包方的配合范圍及義務(wù)和各自承擔(dān)的職責(zé)。
4.業(yè)主方對于監(jiān)理管理模式的正確引導(dǎo)
監(jiān)理單位是受業(yè)主方委托，代表業(yè)主方利益，因此要在制度上防止監(jiān)理單位和施工單位產(chǎn)生利益瓜葛。例如，監(jiān)理單位在總包單位處吃飯用餐，這不僅是簡單的吃個午飯的問題。俗話說“吃人嘴軟，拿人手短”，一些原則性的問題在飯桌上一再退讓，甚至容易產(chǎn)生滋生腐敗的溫床，業(yè)主方的利益無法得到保障。因此，必須使監(jiān)理單位擺脫對總包單位的伙食依賴。而且作為監(jiān)理單位在業(yè)主分包工程在總承包模式中的管理必須發(fā)揮積極作用，利用監(jiān)理單位具有專業(yè)知識和工程理解方面，對總分包的矛盾焦點(diǎn)進(jìn)行協(xié)調(diào)，這些工作的開展是需要項(xiàng)目現(xiàn)場業(yè)主方積極給予引導(dǎo)的。
5.業(yè)主方對于甲分包工程的配套相關(guān)問題的系統(tǒng)集成
當(dāng)然，業(yè)主方在甲分包工程中要發(fā)揮積極作用。作為工程建設(shè)單位，對于工程項(xiàng)目全局的系統(tǒng)了解應(yīng)是最全面的。因此，在與分包專業(yè)的配套相關(guān)問題的系統(tǒng)集成中，要發(fā)揮專業(yè)主導(dǎo)作用。對于分包方在招標(biāo)過程中答應(yīng)的一些代位業(yè)主處理的事宜，業(yè)主方要認(rèn)真分析代為處理可行性，以前是否有相關(guān)處理經(jīng)驗(yàn)？代位執(zhí)行是否合法合規(guī)？盡量要立足自身解決。
三、結(jié)語
本文從業(yè)主單位角度，討論了“甲分包工程在施工總承包模式中的工程管理”。其意義不僅在于滿足業(yè)主方自身的利益，而是從整個工程開發(fā)的大局出發(fā)，使項(xiàng)目本身、項(xiàng)目參建各方，乃至最后項(xiàng)目的使用者都得到了受益，對于身處工程參建各方來說，都應(yīng)值得深入探究。希望在各方理解溝通的基礎(chǔ)之上，走出一條“和諧管理、各方皆贏”的良性之路。
作者：馬亮 單位：經(jīng)緯置地有限公司