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1引言
“技術(shù)是為制造產(chǎn)品或提供服務(wù)、實現(xiàn)目標(biāo)所采用的工藝、技能、方法和過程的集成”。項目技術(shù)管理是對項目技術(shù)工作進(jìn)行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等活動[1]?!?a href="http://saumg.com/lunwen/jsgllw/136636.html" target="_blank">bot+epc”工程總承包是近年來國內(nèi)高速公路領(lǐng)域快速發(fā)展的一種新的建設(shè)管理模式,在國內(nèi),EPC總承包人通常也是項目投資人。自該模式在我國實施以來,相關(guān)企業(yè)不斷探索與完善有關(guān)管理體系,國家也出臺了相關(guān)管理規(guī)范[2]。規(guī)范從總承包項目組織、策劃、設(shè)計、采購、施工、試運行階段,對項目風(fēng)險、進(jìn)度、質(zhì)量、費用、資源、安全、信息、合同等分別做了規(guī)定,但對技術(shù)管理卻極少提及。多年來,各總承包企業(yè)大多套用傳統(tǒng)施工業(yè)務(wù)的技術(shù)管理模式與方法,缺乏對設(shè)計與施工過程的組織集成,難以促進(jìn)設(shè)計與施工的緊密結(jié)合、達(dá)到為項目建設(shè)增值的目的,在新型的“BOT+EPC”總承包管理模式下有較大局限性。
2勘察設(shè)計管理
在設(shè)計階段,施工分包方尚未進(jìn)場,主要管理對象為勘察設(shè)計單位。鑒于國內(nèi)EPC總承包商專業(yè)設(shè)計水平普遍不高,目前多數(shù)“BOT+EPC”總承包項目設(shè)計任務(wù)由業(yè)主另行發(fā)包,少數(shù)由總承包商分包給專業(yè)設(shè)計單位。對于由總承包商自行分包的設(shè)計管理,可直接進(jìn)行計劃、組織、指揮與控制。而對于由業(yè)主單獨發(fā)包的設(shè)計管理,總承包商對設(shè)計管理的直接任務(wù)主要集中在協(xié)調(diào)與計劃上。必要時可借助其同時為項目投資人的雙重身份,間接地對設(shè)計工作進(jìn)行組織、指揮與控制??偝邪綉?yīng)掌握第一手勘察資料,為初步設(shè)計階段后期的設(shè)計優(yōu)化工作提供可靠依據(jù)。勘察設(shè)計期間重點開展以下工作:1)組織技術(shù)人員踏勘現(xiàn)場,詳細(xì)掌握現(xiàn)場建設(shè)條件及初步設(shè)計方案;2)及時收集勘察過程資料,分析地質(zhì)情況,評估其對設(shè)計方案的影響;3)核實取土場地質(zhì)勘察資料,對擬定的取土場進(jìn)行鉆探,核實土質(zhì)可用性與可取數(shù)量;4)核實各工點特別是橋梁、深路塹的鉆探孔數(shù)量與深度是否符合規(guī)范要求,與現(xiàn)場地形地貌是否相符;5)詳細(xì)記錄初勘、詳勘專家評審意見,監(jiān)督勘察單位逐項、合規(guī)落實到位;6)及時獲取初步設(shè)計方案等資料,從有利于實現(xiàn)項目管理目標(biāo)出發(fā),分析、評估初步設(shè)計方案的經(jīng)濟(jì)合理性與可施工性,為實現(xiàn)項目增值打下堅實基礎(chǔ)。
3設(shè)計優(yōu)化
初步設(shè)計階段項目的路線與主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均已基本確定,但部分段落在建設(shè)環(huán)境、工程規(guī)模、技術(shù)重難點、設(shè)計方案可實施性等方面有必要逐項研究,以減少后期施工過程中的不利因素。在“BOT+EPC”總承包模式下,總承包方借助平臺優(yōu)勢可充分整合設(shè)計與施工資源,對初步設(shè)計方案進(jìn)行合理優(yōu)化。在初步設(shè)計階段解決可能在施工階段出現(xiàn)的諸多問題,為項目施工階段的順利進(jìn)行奠定良好基礎(chǔ)。隨著“BOT+EPC”總承包模式的日益推廣,越來越多的企業(yè)認(rèn)識到設(shè)計優(yōu)化工作已成為企業(yè)保證施工安全、提升工程質(zhì)量與效益的一項前端價值工程??辈煸O(shè)計工作一開始,總承包方就應(yīng)主動對接,認(rèn)真研究設(shè)計文件并踏勘現(xiàn)場,掌握設(shè)計意圖和價值點,加強(qiáng)與設(shè)計院等相關(guān)方溝通、交流,反饋相關(guān)建議。積極推動設(shè)計優(yōu)化工作,提高項目建設(shè)效益。
3.1路線總體平縱面調(diào)整
調(diào)整部分路段平曲線,適當(dāng)繞避施工條件不良地段;調(diào)整線路縱坡設(shè)計,盡量平衡挖填方,同時,減少部分橋梁長度、降低橋墩高度。路線設(shè)計方案中跨線結(jié)構(gòu)物是控制線路高程的主要因素,需要重點考察現(xiàn)場既有道路是否具備通過改造降低路面標(biāo)高的條件。
3.2橋梁長度及跨徑調(diào)整
主要對橋梁結(jié)構(gòu)、布孔及工藝進(jìn)行優(yōu)化。從施工安全性、資源利用率方面考慮,提出進(jìn)一步優(yōu)化建議。在保證橋長及橋下通航要求的前提下優(yōu)化布孔,基于減少水中墩與不良地質(zhì)段橋墩、不大量增加路基填方的目的,適當(dāng)縮減部分橋梁孔數(shù)。
3.3涵洞、通道
從承載力要求、經(jīng)濟(jì)、施工便利等方面考慮,在不影響當(dāng)?shù)厣a(chǎn)生活的前提下爭取涵洞、通道盡量就近合并,將部分具備條件的純排水用的鋼筋混凝土蓋板涵改為鋼波紋管涵。
3.4深挖路塹
巖質(zhì)完整的邊坡,宜充分發(fā)揮巖體自穩(wěn)能力,適當(dāng)減少防護(hù)工程量;泥質(zhì)及裂隙發(fā)育地段邊坡除采用較陡坡率并加強(qiáng)防護(hù)外,也可考慮緩坡率,增加開挖量、適當(dāng)減少防護(hù)工程。深挖路塹的優(yōu)化應(yīng)綜合考慮項目建設(shè)所需地材供應(yīng)情況,并應(yīng)結(jié)合路線平曲線的調(diào)整進(jìn)行。
3.5取土場設(shè)置
土石方調(diào)配應(yīng)優(yōu)先考慮主線內(nèi)可用土石方,詳細(xì)考查取土場選址以減少綜合運距;結(jié)合路基挖方土石料路用性能優(yōu)劣、填挖平衡的具體情況,在各施工段內(nèi)統(tǒng)籌設(shè)置取土場。加強(qiáng)現(xiàn)場考察,做好沿線土石方調(diào)配方案,對擬定取土場進(jìn)行土工試驗與儲量調(diào)查,合理確定線外取土場位置及規(guī)模。盡量將滿足實際施工需求的取土場用地體現(xiàn)在施工圖上。總之,設(shè)計優(yōu)化應(yīng)結(jié)合技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、安全等情況,從多方位、多角度、多專業(yè)綜合考慮。不僅要避免過度優(yōu)化,部分路段還應(yīng)視實際情況加強(qiáng)設(shè)計。
4施工階段技術(shù)管理界面與職責(zé)劃分
整合相關(guān)資源、合理劃分管理界面、實行分級管理是EPC總承包項目施工階段技術(shù)管理的特點與重點??偝邪截?fù)責(zé)在本公司及業(yè)主管理框架下制訂具體技術(shù)管理制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程;組織重要技術(shù)方案策劃、評審,并監(jiān)督、檢查其落實情況;對重點、難點、技術(shù)復(fù)雜、危險性較大的工程實行全面監(jiān)管??偝邪郊夹g(shù)管理部門主要負(fù)責(zé)以下工作:1)充分發(fā)揮平臺優(yōu)勢,整合路基、路面及后續(xù)專業(yè)相關(guān)設(shè)計與施工技術(shù)力量,全面梳理各專業(yè)間的技術(shù)協(xié)調(diào)性;2)監(jiān)督各項技術(shù)規(guī)范的實施;3)組織圖紙會審、施工技術(shù)交底、典型施工、工藝研討與優(yōu)化、工藝紀(jì)律落實等過程控制工作;4)對接設(shè)計代表組,組織變更方案經(jīng)濟(jì)性、合理性審查;5)組織并參與重要技術(shù)會議;6)組織編制技術(shù)管理總結(jié)與技術(shù)培訓(xùn)。分包方按業(yè)主及總承包方技術(shù)管理制度要求完成項目施工策劃、施工組織設(shè)計、專項施工方案編審工作;在總承包方的組織下進(jìn)行圖紙會審并提交審查意見、進(jìn)行科研與技術(shù)總結(jié)活動;按批復(fù)的方案組織現(xiàn)場施工。
5施工階段技術(shù)管理體系建設(shè)
總承包方應(yīng)主導(dǎo)技術(shù)管理體系建設(shè),分包方的管理體系必須符合總承包方要求。技術(shù)管理體系應(yīng)包含以下內(nèi)容:1)技術(shù)管理組織機(jī)構(gòu);2)技術(shù)人員資歷要求及分工;3)技術(shù)管理制度;4)項目技術(shù)管理策劃(施工組織設(shè)計/專項施工方案編審計劃、關(guān)鍵技術(shù)重難點管理、首件工程實施計劃、技術(shù)總結(jié)與培訓(xùn)計劃)。在對多個不同分包單位的管理中,各方管理體系有差異,總承包方需提前進(jìn)行相關(guān)制度宣貫,過程中加強(qiáng)合規(guī)性檢查。
6突出總承包人主體地位、實行分級管理
從項目全局出發(fā),結(jié)合業(yè)主、上級公司要求,建立適合本項目的技術(shù)管理制度。按分級管理原則,確定各項工作申報、批復(fù)等管理流程。重點進(jìn)行各方履約、履責(zé)以及各項工作展開的合規(guī)性管理。1)制訂技術(shù)、設(shè)計變更等管理辦法,突出履責(zé)考核機(jī)制。2)作為承包主體,組織主要施工技術(shù)方案的編制與審批。確保先編審方案,后按方案施工。按技術(shù)管理計劃督辦專項施工方案的編審,組織超過一定規(guī)模危險性較大工程專項方案的專家評審。做好總體技術(shù)交底,督促分包方嚴(yán)格執(zhí)行“三級”技術(shù)交底。3)統(tǒng)一管理設(shè)計變更,明確劃分各職能部門職責(zé)。EPC總承包項目設(shè)計變更存在分包-總包、總包-業(yè)主2層含義,總承包方需根據(jù)合同約定分別做好對業(yè)主、分包方的設(shè)計變更管理工作,做好內(nèi)部管控。分包方按照規(guī)定流程辦理具體工作,總承包方對分包方的工作進(jìn)行幫扶、監(jiān)督、檢查與考核。
7重視技術(shù)團(tuán)隊建設(shè)
開展制度宣貫與培訓(xùn),統(tǒng)一總包與分包的技術(shù)管理理念,明確各方權(quán)責(zé)關(guān)系。同時,根據(jù)項目推進(jìn)程度,組織各相關(guān)專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。達(dá)到思想統(tǒng)一、行動一致、結(jié)果優(yōu)良的技術(shù)管理目標(biāo)。成立以總承包項目總工程師、技術(shù)部主管、各專業(yè)工程師及各分包項目部總工程師為組員的技術(shù)團(tuán)隊。加強(qiáng)各專業(yè)間技術(shù)交流與相互學(xué)習(xí),促進(jìn)各專業(yè)技術(shù)人員共同成長與提高。
8結(jié)語
“BOT+EPC”總承包模式是一種在BOT投融資模式的“建設(shè)”環(huán)節(jié)嵌入EPC項目管理的復(fù)合模式,總承包人同時也是項目投資人。根據(jù)這一特點,總承包人得以發(fā)揮平臺優(yōu)勢,合理劃分管理界面、分級實行技術(shù)管理。同時,整合勘察、設(shè)計、施工、咨詢等資源,綜合土建、路面、房建、機(jī)電、交通安全、景觀專業(yè),合理優(yōu)化設(shè)計,減少各專業(yè)間施工干擾,降低施工風(fēng)險與投資成本,創(chuàng)造前端價值。
【參考文獻(xiàn)】
【1】GB/T50326—2017建設(shè)項目工程管理規(guī)范[S].
【2】GB/T50358—2017建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范[S].
作者:楊帥吉 單位:中交第四航務(wù)工程局有限公司總承包分公司