貿(mào)易企業(yè)商業(yè)模式精選(九篇)

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第1篇：貿(mào)易企業(yè)商業(yè)模式范文

[關(guān)鍵詞]跨境電子商務(wù)；綜合服務(wù)貿(mào)易；外貿(mào)轉(zhuǎn)型升級

跨境電子商務(wù)打破了傳統(tǒng)貿(mào)易的壁壘，將全球各區(qū)域緊密聯(lián)系起來，降低了國際貿(mào)易的難度，推動全球貿(mào)易的改革。對企業(yè)而言，跨境電子商務(wù)的出現(xiàn)與發(fā)展，使得國際貿(mào)易往來更為快捷，為企業(yè)打開了國際市場，拓寬了銷售渠道，對企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的促進作用。對消費者而言，跨境電子商務(wù)使得商品購買渠道增多，可以花更少的錢買到自己想要的商品。跨境電子商務(wù)推動經(jīng)濟全球化進程，展現(xiàn)出蓬勃生機。

一、電子商務(wù)對貿(mào)易的影響

（一）改變了貿(mào)易空間集聚方式

網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易平臺的建立與完善對傳統(tǒng)貿(mào)易平臺產(chǎn)生巨大影響。隨著電子商務(wù)的普及，人們減少光顧商業(yè)實體店，使得部分商場營業(yè)額下降，市場份額比降低。批發(fā)市場也受到?jīng)_擊，一些批發(fā)商不得不把銷售重點移至線上，借助網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易平臺維持和提高銷售額。與僅擁有實體市場的傳統(tǒng)貿(mào)易平臺不同，網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易平臺建立在一個虛擬空間上，在此空間上劃分各類銷售區(qū)域，各區(qū)域再入駐各個銷售商，既方便了貿(mào)易平臺的整體管理，又降低銷售商的營業(yè)成本。在此情況下，傳統(tǒng)貿(mào)易平臺勢必會做出迎合消費者需求的轉(zhuǎn)型。網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易平臺的發(fā)展也使眾多對外貿(mào)易企業(yè)不必再擔(dān)負入駐大都市的支出，同時減少了差旅費，使得國際貿(mào)易更加方便快捷。上述情況的發(fā)生，使得貿(mào)易空間聚集的方式發(fā)生了變化，為一些企業(yè)的發(fā)展提供了更好的機遇。

（二）改變了貿(mào)易的流向

隨著電子商務(wù)的發(fā)展，貿(mào)易的流向發(fā)生了明顯的變化。對于零售業(yè)而言，傳統(tǒng)消費模式是消費者流向?qū)嶓w市場，商流、人流和物流三者緊密聯(lián)系；而網(wǎng)絡(luò)消費模式則是商品流向消費者，僅有物流存在，商流、人流很少存在。批發(fā)市場也是如此，網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易平臺的形成使得購買者少于奔波，商品交易更加便捷，貿(mào)易的流向也從原來的物流和人流的雙向流動轉(zhuǎn)變成單一的物流流動。對于國際貿(mào)易而言，電子商務(wù)的發(fā)展，使得對外貿(mào)易企業(yè)改變了全部流向。傳統(tǒng)對外貿(mào)易往往在貿(mào)易都市進行集中交易，如今通過網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易平臺，企業(yè)可以足不出戶便能進行國際貿(mào)易往來，傳統(tǒng)國際貿(mào)易平臺的商流已經(jīng)消失，物流也發(fā)生了變化。電子商務(wù)改變了貿(mào)易流向，進而將交易的中心由供應(yīng)商轉(zhuǎn)為購買者。

（三）創(chuàng)造了新的商業(yè)模式

傳統(tǒng)商業(yè)模式僅有現(xiàn)實交易一種，即線下交易。隨著電子商務(wù)的發(fā)展，以線上、線下交易相結(jié)合的商業(yè)模式逐漸取代了傳統(tǒng)商業(yè)模式。對于零售商家而言，采用O2O（OnlinetoOffline）模式可以較大地提高銷售量，進而提高營業(yè)額。O2O模式，又稱離線商務(wù)模式，是將線下商機與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合的一種商業(yè)模式，實現(xiàn)了線上、線下交易的無裂縫銜接。對于O2O模式，無論實體商家還是各大電商均對其表現(xiàn)出積極性。對于實體商家而言，開設(shè)自己的網(wǎng)店，可以避免淪落為別人的試衣間。對于網(wǎng)店商家而言，擁有一個實體店，可以提升店鋪的知名度，也可以獲得更多經(jīng)歷和體驗以便服務(wù)消費者，進而提高銷售量。

（四）促進新的貿(mào)易支付方式的形成

電子商務(wù)的出現(xiàn)與發(fā)展，使得消費者成為貿(mào)易的中心。商家若想獲得更好的發(fā)展前景，就必須迎合消費者的心理，滿足消費者的需求。近年來的電商競爭愈發(fā)激烈，如2015年春晚騰訊聯(lián)合央視，以發(fā)紅包的方式吸引大眾，并積極推廣微信支付，獲得圓滿成功。2016年春晚，阿里巴巴與央視合作，拿出2.08億元作為紅包，只為推廣旗下的支付寶。騰訊與阿里巴巴在支付方式上的競爭，體現(xiàn)了支付方式的重要性，也說明了電子商務(wù)促進了新的貿(mào)易支付方式的形成。由于電子商務(wù)的發(fā)展，新的貿(mào)易支付方式正成為各大電商競爭熱點。支付寶、微信等新型支付方式既安全又便捷，不僅為電子商務(wù)發(fā)展注入了動力，還牢牢抓住消費者，進而形成上、下游產(chǎn)業(yè)鏈。各大電商希望通過支付方式獲得更多的消費群體，使實體店不得不采用其支付方式作為支付手段，從而達到其從實體店分得一杯羹的目的。

（五）導(dǎo)致信息流主導(dǎo)商流

由于電子商務(wù)改變了傳統(tǒng)貿(mào)易的各個要素，從而建立了一種新的貿(mào)易模式。這種貿(mào)易模式并非毫無瑕疵，具體體現(xiàn)在各城市的消費品零售額上。隨著電子商務(wù)的發(fā)展，民眾逐漸增加網(wǎng)購的次數(shù)，從而降低了去實體店的消費支出，也使得各城市的消費品零售額增長率不一。大城市往往是一些購物網(wǎng)站公司或電商的所在地，民眾的消費支出大多流向此類城市，進而使此類城市的消費品零售額大幅度增長。小城市或電子商務(wù)欠發(fā)達地區(qū)，其民眾通過互聯(lián)網(wǎng)購物，進而使消費品零售額出現(xiàn)負增長。長此以往，后者城市的商業(yè)會受到巨大沖擊，各地域間的貧富差距也會更大。

二、基于跨境電子商務(wù)的我國外貿(mào)轉(zhuǎn)型升級模式

（一）跨境B2C貿(mào)易模式

B2C（Business-to-Customer）是一種以網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)為主、直接面向消費者的電子商務(wù)模式，應(yīng)用此模式的企業(yè)有阿里巴巴（alibaba）、亞馬遜（Amazon）等第三方交易平臺以及部分自建獨立平臺。這種電子商務(wù)貿(mào)易模式以國內(nèi)生產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，主打跨境貿(mào)易業(yè)務(wù)。根據(jù)貝寶（Paypal）統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2011年底，通過此方式進行的跨境貿(mào)易額達到150億美元。其中，北上廣及東部沿海地區(qū)營業(yè)額約占九成。上述地區(qū)的企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)科技，發(fā)揮電子商務(wù)快捷、高效的優(yōu)勢，成功實現(xiàn)了拓展進出口渠道、提高企業(yè)銷售額的目標(biāo)?？缇矪2C貿(mào)易模式主要分為兩類：第一類是國內(nèi)直接發(fā)貨，第二類是海外建立庫房。前者是在網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易平臺達成協(xié)議，隨后由發(fā)貨方在國內(nèi)通過快遞或物流等方式將商品郵寄至國外購買方處，時長一般為10～20天。企業(yè)一般不會粘貼商品標(biāo)志，因此不用承擔(dān)部分稅務(wù)，所以沒有經(jīng)過國家合法認證，屬于非正當(dāng)交易，但因其利潤較高，在2008年金融危機后，此類貿(mào)易成交量迅速增長。海外建立庫房也是通過網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易平臺達成交易意向，但隨后商品在海外進行快遞或物流的運送，時長一般為3～4天，這類貿(mào)易屬于正當(dāng)交易。目前來講，客戶比較青睞于海外建立庫房的企業(yè)。為提升服務(wù)質(zhì)量和贏得消費者信賴，具有一定規(guī)模的電子商務(wù)企業(yè)大多都會在海外建立庫房，將國際貿(mào)易作為企業(yè)貿(mào)易的重要組成部分。此外，跨境電子商務(wù)有助于中國制造產(chǎn)品走出中國，同時各式各樣的產(chǎn)品需求刺激國內(nèi)市場，引領(lǐng)企業(yè)將創(chuàng)新意識融入設(shè)計、生產(chǎn)中，逐漸引導(dǎo)“中國制造”向“中國創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變，加快我國對外貿(mào)易轉(zhuǎn)型的進程。

（二）綜合服務(wù)貿(mào)易模式

綜合服務(wù)貿(mào)易模式，顧名思義，是將跨境電子商務(wù)服務(wù)綜合一體化的貿(mào)易模式，其致力于打造便捷、安全的電子商務(wù)服務(wù)平臺，為進出口中小型企業(yè)提供一站式服務(wù)。國內(nèi)知名的運用綜合服務(wù)貿(mào)易模式的企業(yè)——深圳市一達通企業(yè)服務(wù)公司，建立了國內(nèi)第一家面向中小企業(yè)的進出口流程外包服務(wù)平臺，利用互聯(lián)網(wǎng)科技包辦進出口中小企業(yè)的對外貿(mào)易全部流程，降低了中小企業(yè)對外貿(mào)易的繁瑣程度，整合國內(nèi)進出口資源，對我國進出口貿(mào)易總額的增長作出了重要貢獻。數(shù)據(jù)顯示，截至2012年底，已有超過1萬家中小型企業(yè)成為一達通公司的客戶，全年進出口貿(mào)易總額超過20億美元，位列我國對外貿(mào)易企業(yè)排行榜第九。21世紀(jì)初，我國有超過10萬家企業(yè)從事或涉及對外貿(mào)易，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，目前我國進出口企業(yè)達到100萬家，而未來進出口企業(yè)還會更多。在經(jīng)濟全球化背景下，全球資源流動更快，國內(nèi)市場已經(jīng)無法滿足企業(yè)的發(fā)展需求，越來越多的中小型企業(yè)將目光瞄向國際貿(mào)易，我國對外貿(mào)易的格局也將發(fā)生變化。根據(jù)調(diào)查顯示，對外貿(mào)易新增企業(yè)多為中小型企業(yè)，在近100萬家進出口企業(yè)中，中小型企業(yè)約為80萬家。這既給我國對外貿(mào)易的發(fā)展提供了良好的機遇，同時也帶來了檢測、管理上的挑戰(zhàn)。以往進出口貿(mào)易耗時較長，效率低下，嚴重影響進出口企業(yè)的發(fā)展，而隨著綜合服務(wù)貿(mào)易模式的廣泛應(yīng)用，進出口企業(yè)可借助外貿(mào)綜合服務(wù)企業(yè)提高交易效率。例如，在以往貿(mào)易模式下通關(guān)需要2天以上，退稅也至少需要3個月，而在綜合服務(wù)貿(mào)易模式下，通關(guān)僅需6小時，退稅也僅需3天，大大提升了進出口企業(yè)的競爭力，促進了我國對外貿(mào)易的轉(zhuǎn)型升級?？缇畴娮由虅?wù)的興起對傳統(tǒng)對外貿(mào)易模式產(chǎn)生巨大影響，形成新的對外貿(mào)易模式，進而提升對外貿(mào)易質(zhì)量，降低對外貿(mào)易的門檻，對中小型企業(yè)的轉(zhuǎn)型與發(fā)展起到不可替代的作用。新的外貿(mào)模式絕不只是為了彌補傳統(tǒng)外貿(mào)模式的不足，它具有的實用性、便捷性及可發(fā)展性等特點，使其在未來可以取代傳統(tǒng)外貿(mào)模式。

三、保障跨境電子商務(wù)有效促進我國外貿(mào)轉(zhuǎn)型升級的建議

（一）完善跨境電子商務(wù)監(jiān)管

隨著經(jīng)濟全球化進程的推進和跨境電子商務(wù)的發(fā)展，許多企業(yè)對跨境電子商務(wù)服務(wù)的需求量增大，許多主打跨境電子商務(wù)業(yè)務(wù)的公司如雨后春筍般出現(xiàn)，各公司服務(wù)質(zhì)量參差不齊，無資質(zhì)或無能力的“虛假”公司也不在少數(shù)，導(dǎo)致跨境電子商務(wù)市場魚目混珠。這就需要國家制定相關(guān)政策，出臺推動跨境電子商務(wù)發(fā)展的法律法規(guī)進行監(jiān)管，引導(dǎo)企業(yè)合理競爭，營造公平公正的市場競爭環(huán)境，維護國內(nèi)經(jīng)濟的穩(wěn)定。對于東部沿海城市，國家更應(yīng)注重外貿(mào)綜合服務(wù)模式的推廣，并制定相應(yīng)的規(guī)范確保以進出口貿(mào)易為貿(mào)易主體的城市的經(jīng)濟穩(wěn)定增長。在經(jīng)濟全球化背景下，跨境電子商務(wù)將會融合國際物流等資源，對我國對外貿(mào)易的影響不容忽視。因此，需要制定一系列調(diào)控政策、指導(dǎo)規(guī)范用以保證經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展，最大限度地發(fā)揮電子商務(wù)的作用，確保我國外貿(mào)轉(zhuǎn)型和升級成功。

（二）消除限制跨境電子商務(wù)發(fā)展的因素

由于跨境電子商務(wù)發(fā)展時間較短，商業(yè)模式遠遠不及傳統(tǒng)商業(yè)模式那么成熟，其發(fā)展遇到不少的困難和瓶頸，對跨境電子商務(wù)的發(fā)展產(chǎn)生較大的負面影響。隨著跨境電子商務(wù)的廣泛應(yīng)用，許多限制跨境電子商務(wù)發(fā)展的因素已經(jīng)被排除，如網(wǎng)速、硬件設(shè)施等，但這仍然是不夠的。目前，限制跨境電子商務(wù)發(fā)展的因素還有很多，比如依據(jù)傳統(tǒng)貿(mào)易制定的國際貿(mào)易法、部分地區(qū)的封鎖性政策和不合常理的經(jīng)濟制約等，都會對跨境電子商務(wù)的發(fā)展產(chǎn)生不利影響。對此，全球所有國家都應(yīng)當(dāng)認真探討和研究限制跨境電子商務(wù)發(fā)展的因素，商討和制定一系列的法律法規(guī)以消除限制跨境電子商務(wù)發(fā)展的因素，提高跨境貿(mào)易成交量和國家競爭力，進而推動經(jīng)濟全球化的進程。

（三）調(diào)動企業(yè)的積極性

盡管跨境電子商務(wù)服務(wù)于廣大民眾，但毋庸置疑的是，企業(yè)才是跨境電子商務(wù)的主體客戶。唯有這些客戶參與跨境電子商務(wù)的體驗和改進，才能使跨境電子商務(wù)產(chǎn)生緊迫感，感受市場需求，從而為客戶提供更好的服務(wù)。但由于跨境電子商務(wù)的發(fā)展時間較短，其影響力還遠遠不足以與傳統(tǒng)商業(yè)模式相媲美，尤其是在一些不發(fā)達地區(qū)，建立于此的企業(yè)還受傳統(tǒng)思想的限制，一時難以接受商業(yè)模式的改變。此外，有些企業(yè)還可能因為軟硬件設(shè)施、經(jīng)濟等條件的不足，難以享受跨境電子商務(wù)帶來的便利。上種情況的發(fā)生不僅降低了企業(yè)的競爭力，還對跨境電子商務(wù)的發(fā)展造成不利影響。針對上述情況，我國政府和各大電商均應(yīng)詳細討論和研究解決方案，降低企業(yè)運用跨境電子商務(wù)的門檻，為其提供優(yōu)質(zhì)的跨境電子商務(wù)服務(wù)，提高企業(yè)運用跨境電子商務(wù)的積極性，促進跨境電子商務(wù)的發(fā)展，推動我國外貿(mào)轉(zhuǎn)型和升級的進程。

（四）深入研究跨境電子商務(wù)存在的風(fēng)險

隨著社會的進步、科技的發(fā)展，跨境電子商務(wù)勢必成為未來國際貿(mào)易的主體，其創(chuàng)造的商業(yè)模式也必將取代傳統(tǒng)商業(yè)模式，在國際貿(mào)易中具有不可動搖的地位。跨境電子商務(wù)為眾多中小型企業(yè)降低了對外貿(mào)易的繁瑣程度，提高了對外貿(mào)易的貿(mào)易總額和成交率，對于國家經(jīng)濟的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。但不容忽視的是，跨境電子商務(wù)也具有較高的風(fēng)險。例如，跨境電子商務(wù)與依據(jù)傳統(tǒng)貿(mào)易模式制定的國際貿(mào)易法的沖突可能會造成企業(yè)的損失；跨境電子商務(wù)成交量增長速度較快導(dǎo)致國內(nèi)市場遭受沖擊；營銷模式、物流和支付服務(wù)過度依賴國外企業(yè)的隱藏風(fēng)險等。這些風(fēng)險均可能導(dǎo)致企業(yè)利潤受損、國家經(jīng)濟下滑等不利情況的發(fā)生。因此，在積極推廣跨境電子商務(wù)模式的同時，應(yīng)當(dāng)加強對跨境電子商務(wù)模式以及其所存在的風(fēng)險的研究，制定和采取科學(xué)、合理的相關(guān)措施將跨境電子商務(wù)風(fēng)險降至最低，最大限度地提升企業(yè)的競爭力，促進跨境電子商務(wù)的發(fā)展，確保我國外貿(mào)轉(zhuǎn)型和升級的成功。

作者:李霞 單位:四川商務(wù)職業(yè)學(xué)院

[參考文獻]

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第2篇：貿(mào)易企業(yè)商業(yè)模式范文

內(nèi)容摘要:文章從電子商務(wù)概述入手,基于市場化的商業(yè)運作角度,嘗試從以價值創(chuàng)新為靈魂、以占領(lǐng)客戶為中心、以企業(yè)聯(lián)盟為載體、以應(yīng)變能力為關(guān)鍵、以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺五個方面對電子商務(wù)條件下的商業(yè)模式創(chuàng)建進行了探索,藉此進一步把握其商業(yè)運作規(guī)律。

關(guān)鍵詞:電子商務(wù) 商業(yè)模式

我國商業(yè)業(yè)態(tài)的變遷,已經(jīng)進入了電子商務(wù)階段,并且按照B2C和B2B的模式發(fā)展。隨著商業(yè)模式的變遷,過去 “燒錢”的商業(yè)模式逐步讓位于“賺錢”的商業(yè)模式,讓位于目前亟待解決的電子商務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)上。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的日益發(fā)展,一種新的商品交易形式――電子商務(wù)及其催生的商業(yè)業(yè)態(tài)――電子商務(wù)公司,已經(jīng)植根于現(xiàn)實生活當(dāng)中,并深刻的影響社會生活的方方面面。但是,人們對它的認識還比較模糊。如何探索其商業(yè)模式的創(chuàng)建,藉此進一步研究其商業(yè)運作規(guī)律,把握電子商務(wù)條件下電子商務(wù)公司商業(yè)模式的真正內(nèi)涵,構(gòu)建商業(yè)模式框架,界定出商業(yè)模式的關(guān)鍵組成要素,進而探索電子商務(wù)條件下如何對商業(yè)模式進行創(chuàng)新,對于規(guī)劃我國電子商務(wù)的總體發(fā)展思路,具有十分重要的意義。

電子商務(wù)公司的商業(yè)模式分析

電子商務(wù)是指在商業(yè)貿(mào)易活動中,在因特網(wǎng)開放的環(huán)境下,基于瀏覽器/服務(wù)器應(yīng)用方式,買賣雙方不謀面地進行各種商貿(mào)活動,實現(xiàn)信息服務(wù)、交易和支付等綜合服務(wù)活動的一種新型商業(yè)運營模式。與傳統(tǒng)交易方式相比,電子商務(wù)有很多優(yōu)越之處:突破地域和時間限制,快捷、迅速、自由交換的低成本使處于不同地區(qū)的人們自由地傳遞信息,開展貿(mào)易。參與電子商務(wù)的實體有四類:顧客、商戶、銀行及認證中心。其經(jīng)營要素,不僅包括自身的產(chǎn)品或者服務(wù),而且必須事前做好足夠的市場研究和分析,擁有一個出色的管理團隊,一個安全的、設(shè)計良好的網(wǎng)站,并且具備為客戶提供一個全方位視角的客戶關(guān)系。

商業(yè)模式是一個理論工具,它包含大量的商業(yè)元素及它們之間的關(guān)系,并且能夠顯示公司的價值所在。商業(yè)模式就是為實現(xiàn)客戶價值最大化,把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來,形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng),并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值,同時使系統(tǒng)達成持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案。即商業(yè)模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢。

一個優(yōu)秀的電子商務(wù)商業(yè)模式,筆者認為至少應(yīng)該包括以下標(biāo)準(zhǔn):運作最前沿或者盡可能的接近最前沿的技術(shù),并且在緊緊跟隨技術(shù)的變化;建立一個足夠敏感和敏捷的組織,及時應(yīng)對在經(jīng)濟、社會和環(huán)境上發(fā)生的任何變化;提供一個有足夠吸引力的網(wǎng)站。有品味的使用顏色、圖片、動畫、照片、字體和足夠的留白空間以達到這一目標(biāo);流暢的商業(yè)流程,可以通過流程再造和信息技術(shù)來獲得;提供能完全理解商品和服務(wù)的信息,不僅僅包括全部產(chǎn)品信息還有可靠的顧問建議和挑選建議。

電子商務(wù)條件下的商業(yè)模式創(chuàng)建戰(zhàn)略

商業(yè)模式,是對一個組織如何行使其功能的描述,是對其主要活動提綱挈領(lǐng)的概括。它提供了有關(guān)公司如何組織以及創(chuàng)收和盈利的信息。商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略一起,主導(dǎo)了公司的主要決策。大多數(shù)實體商品經(jīng)營公司的商業(yè)模式都要依賴于現(xiàn)有資源(商品、渠道、資本)的有效整合,其商業(yè)模式從經(jīng)營的角度可分為:銷售模式,運營模式和資本模式。但是,電子商務(wù)及其催生的電子商務(wù)公司與實體商品經(jīng)營公司的商業(yè)模式相比較,商業(yè)的基本規(guī)則和技術(shù)的基本規(guī)則有很大區(qū)別。本文探討電子商務(wù)公司的商業(yè)模式旨在建立電子商務(wù)條件下商品交易的結(jié)合點。大多數(shù)電子商務(wù)公司的商業(yè)模式是在借鑒實體性商品經(jīng)營公司商業(yè)模式(錢志新,2008)的基礎(chǔ)上,除依賴現(xiàn)有商品和新興技術(shù)外還要遵循以下戰(zhàn)略進行。

(一)以價值創(chuàng)新為靈魂

無論哪種類型的企業(yè),其經(jīng)營核心都是借助商業(yè)模式進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供乃至市場價值的實現(xiàn),從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。價值創(chuàng)新是現(xiàn)代電子商務(wù)公司競爭的一個新理念,它不是單純提高商品的技術(shù)競爭力,而是通過為顧客創(chuàng)造更多的價值來爭取顧客并由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。

價值創(chuàng)新是會對電子商務(wù)公司整個經(jīng)營系統(tǒng)提出的要求,需要有經(jīng)營模式的支持,這種創(chuàng)新可以為企業(yè)帶來競爭對手難以模仿的優(yōu)勢,并為持續(xù)創(chuàng)新提供一個良好的基礎(chǔ)。價值創(chuàng)新的途徑包括:通過新的市場定位重新確定新的目標(biāo)市場來創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)虛擬的價值優(yōu)勢;經(jīng)由重新定義顧客的認知質(zhì)量來達到價值創(chuàng)新;經(jīng)由價值鏈的重組與價值活動的創(chuàng)新等方式來增加網(wǎng)絡(luò)虛擬的價值優(yōu)勢;通過創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)虛擬組合,包括增加功能、增加服務(wù)、改變虛擬商品定位(屬性)、改變交易方式等不同途徑,來達到價值創(chuàng)新;通過利用引進新科技或是提升系統(tǒng)平臺來達到價值創(chuàng)新。例如美國康柏計算機公司(Compaq),充分利用三個平臺(產(chǎn)品平臺、服務(wù)平臺和交貨平臺)經(jīng)過三次價值創(chuàng)新,使銷售額和利潤額將近翻了三番,這三個平臺,體現(xiàn)了價值觀,因為沒有價值觀就沒有競爭能力,也表現(xiàn)不出特有的競爭品牌。

(二)以占領(lǐng)客戶為中心

擁有客戶是企業(yè)在市場中繼續(xù)生存的唯一理由,而想辦法保留住客戶是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。這要求企業(yè)在創(chuàng)建商業(yè)模式時必須以客戶為中心,由企業(yè)本位轉(zhuǎn)向客戶本位,由占領(lǐng)市場轉(zhuǎn)向占領(lǐng)客戶,為客戶創(chuàng)造價值。

首先,精心研究客戶需求,把客戶需求放在第一位。電子商務(wù)公司更有條件針對客戶的特殊需求,實現(xiàn)“差別化”、“個性化”服務(wù)。其次,實施大客戶管理。不僅要對大客戶提供個性化服務(wù),還要提供整體解決。再次,實施客戶互動管理。電子商務(wù)公司更有條件運用因特網(wǎng)、電子郵件與顧客交流,讓顧客提供意見、建議,參與虛擬商品或服務(wù)的設(shè)計、制作、定價等過程。通過這種方式產(chǎn)生的新虛擬商品才能真正滿足顧客的需求,有效提高顧客的忠誠度。最后,進行客戶關(guān)系管理?？蛻絷P(guān)懷是客戶關(guān)系管理的中心,其目的是增強客戶滿意度與忠誠度。

以戴爾(Dell)公司為例,其首席執(zhí)行官邁克爾•戴爾的理念非常簡單:按照客戶要求制造并向客戶直接發(fā)貨,使公司能夠最有效和明確地了解客戶需求,繼而迅速做出回應(yīng)。公司從整個設(shè)計、制造、銷售過程都緊緊圍繞著消費者。公司所建立的直銷業(yè)務(wù)從電話拜訪開始,接著面對面交流,現(xiàn)在則可以通過互聯(lián)網(wǎng)溝通。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商,讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位,為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統(tǒng)。

(三)以企業(yè)聯(lián)盟為載體

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的核心思想是競爭與合作。聯(lián)盟中競爭與合作并行不悖,為合作而競爭,靠合作來競爭以尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢。當(dāng)今,隨著科技高速發(fā)展和產(chǎn)品日益復(fù)雜化,企業(yè)無論實力多么雄厚,要想單獨控制所有產(chǎn)品和技術(shù)已經(jīng)不可能了。企業(yè)向組織內(nèi)部尋找生產(chǎn)力有效提高的來源也越來越難。從價值鏈角度分析,一個產(chǎn)品的價值創(chuàng)造是由多個企業(yè)完成的,在一個企業(yè)內(nèi)部僅占三分之一,而三分之二在企業(yè)外部,全部的價值創(chuàng)造是由一條供應(yīng)鏈來實現(xiàn)的(錢志新,2008)。

新的商業(yè)模式不再是企業(yè)孤軍奮戰(zhàn),必須以聯(lián)盟為載體,通過合作,聚合彼此價值鏈上的核心能力,創(chuàng)造更大的價值和形成更強的群體競爭力?，F(xiàn)在市場競爭已從企業(yè)與企業(yè)層面的競爭上升到企業(yè)聯(lián)盟與企業(yè)聯(lián)盟層面的競爭。企業(yè)發(fā)展聯(lián)盟,要做到以下三點:

1.強化供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈?zhǔn)墙?jīng)濟資源聯(lián)盟體,這種經(jīng)濟資源聯(lián)盟體是以價值鏈創(chuàng)造為共贏,這是任何企業(yè)個體無法抗衡的,具有強大的市場競爭力。例如香港利豐集團是國際上實施供應(yīng)鏈管理的典范。利豐集團在商業(yè)模式上大膽創(chuàng)新,公司以客戶需求為中心,由“供”、“產(chǎn)”到“銷”串成一“鏈”,形成整體解決方案。利豐集團也從一家傳統(tǒng)貿(mào)易商成功轉(zhuǎn)型為以供應(yīng)鏈管理概念運作的現(xiàn)代跨國貿(mào)易集團。

2.專注于核心競爭力并且外包非核心業(yè)務(wù)。供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力,企業(yè)為了贏得競爭優(yōu)勢,勢必要把主要精力聚焦在主業(yè)上,集中在供應(yīng)鏈中最具優(yōu)勢的環(huán)節(jié)上,以形成企業(yè)的核心能力,從而最大限度地挖掘核心能力要素的價值潛力;將非核心業(yè)務(wù)外包出去,交由專業(yè)公司打理,借助外部的資源力量進行整合,來實現(xiàn)更大的自身價值。最為典型的是思科公司,成功運用了“外部資源生產(chǎn)法”。思科公司的商業(yè)模式是:把產(chǎn)品制造的整個系統(tǒng)委托設(shè)計、委托制造、委托銷售。利用網(wǎng)絡(luò)使設(shè)計者、供貨商看起來就像是其的一個部門。這樣無需建立新工廠,就可將生產(chǎn)能力擴大四倍,使得新產(chǎn)品推向市場的時間縮短1/3,員工只是傳統(tǒng)企業(yè)的1/4,每年節(jié)省開支達5億美元。又如耐克公司,公司只生產(chǎn)其中最關(guān)鍵的部分――耐克鞋的氣墊系統(tǒng),而其余部分都是由外部供應(yīng)商提供的。

3.開放式創(chuàng)新。傳統(tǒng)創(chuàng)新模式已難以適應(yīng)新形勢的需求。一方面,產(chǎn)品生命周期的縮短壓縮了創(chuàng)新周期,企業(yè)面臨的創(chuàng)新壓力大大增強。另一方面,在許多大企業(yè),龐大的研發(fā)隊伍和巨額研發(fā)投入已成為企業(yè)越來越難以承受之重。為了提高盈利能力,許多電子商務(wù)公司開始壓縮研發(fā)費用,而把發(fā)展的重心放到創(chuàng)造新的附加值上面。

通過附加值給產(chǎn)品增值的方法非常之多,在實踐中主要有三條途徑:一是文化附加值。即滿足人們追求視覺的、聽覺的或者其他感官的享受,這就是所謂的“體驗消費”。二是服務(wù)附加值。即通過提供服務(wù)來增加附加值。正如比爾•蓋茨認為,今后微軟80%的利潤來自產(chǎn)品銷售后的各種升級換代和維修咨詢等服務(wù),只有20%的利潤來自產(chǎn)品銷售本身(于成龍,2006)。三是附件附加值?，F(xiàn)在產(chǎn)品本身獲利越來越小,而主要的盈利點在于附件。最為典型的就是越來越多的網(wǎng)絡(luò)游戲,提供給玩家免費使用,真正的賣點是買賣道具。免費網(wǎng)游實際上是在吸引更多的玩家,從而創(chuàng)造新的需求,擴大了整個行業(yè)的規(guī)模(錢志新,2007)。

(四)以應(yīng)變能力為關(guān)鍵

企業(yè)市場應(yīng)變能力是指企業(yè)適應(yīng)整個環(huán)境條件變化。達爾文的“適者生存法則”也同樣適用于當(dāng)今所有的經(jīng)濟實體。如果說商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的成敗,應(yīng)變能力則是商業(yè)模式成敗的關(guān)鍵。應(yīng)變能力是企業(yè)面對復(fù)雜多變市場的適應(yīng)能力和應(yīng)變策略,是競爭力的基礎(chǔ)。

實踐證明,能夠取得持續(xù)發(fā)展的企業(yè),都是那些應(yīng)變能力強,具有先發(fā)效應(yīng)的企業(yè)。以騰訊公司為例,盡管目前網(wǎng)絡(luò)通訊工具越來越多,但是這些工具都很難撼動QQ的壟斷地位。因為QQ一直注重研究用戶需求,在產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營等方面千方百計地滿足用戶的需求,從語音聊天到視頻聊天,從網(wǎng)絡(luò)游戲到網(wǎng)上拍賣,每一次推出的新服務(wù)都符合時代的發(fā)展,抓住了用戶的心,從而保持了先發(fā)優(yōu)勢。

(五)以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺

隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速崛起,全球經(jīng)濟網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化已成為時代主旋律,信息已成為戰(zhàn)略性經(jīng)營資源。企業(yè)不僅要提升實體空間的競爭力,還要搶占虛擬空間的競爭力。對于企業(yè)而言,互聯(lián)網(wǎng)是企業(yè)價值創(chuàng)造的新平臺,為企業(yè)創(chuàng)建新的商業(yè)模式提供了前提條件。

信息社會,信息網(wǎng)絡(luò)平臺造就了無數(shù)神話。企業(yè)必須具有敏銳的商業(yè)意識,抓住商機,馳騁在網(wǎng)絡(luò)世界,同時很好地與現(xiàn)實相銜接。例如2005年,浙江杭州綠盛集團與做網(wǎng)絡(luò)游戲的杭州天暢科技結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,嘗試“牛肉干+網(wǎng)游”催生R&V的“虛擬+現(xiàn)實”的商業(yè)模式。將各自的產(chǎn)品“直接嵌入”對方產(chǎn)品,進行互動營銷。這樣綠盛集團和天暢公司各自在非競爭領(lǐng)域為對方進行了有力的推廣,都把自身資源作為一種傳媒,為對方做了廣告,取得了巨大市場效果(魯雪松、林東,2007)。這是一種全新的商業(yè)創(chuàng)意,它的神奇效用是:1+1≥2。前者跳出傳統(tǒng)來發(fā)展傳統(tǒng),后者則被打造成現(xiàn)實產(chǎn)品的虛擬推廣平臺,此舉迅速提升了綠盛的品牌效應(yīng)。這是國內(nèi)首次將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)嵌進網(wǎng)游產(chǎn)業(yè),形成網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外的互動對接,在網(wǎng)絡(luò)時代首次實現(xiàn)了“真實生活”與“虛擬生活”的對接。這個創(chuàng)意商業(yè)模式已誕生“全球首款網(wǎng)絡(luò)食品”、“全球首個虛擬景點”和“全球首個以虛擬土地換回真實土地”等多個成功案例。

結(jié)論

綜上所述,商業(yè)模式創(chuàng)新的五條核心戰(zhàn)略,是創(chuàng)新商業(yè)模式的指導(dǎo)原則和基本要求。在實踐中應(yīng)當(dāng)因企制宜,靈活應(yīng)用,結(jié)合實際進行創(chuàng)新。任何商業(yè)模式都有其適合的環(huán)境和生存的土壤。好的商業(yè)模式必須始終保持靈活性和應(yīng)變能力,只有具有動態(tài)匹配商業(yè)模式的企業(yè)才能獲得成功。我國電子商務(wù)的發(fā)展經(jīng)歷了要素驅(qū)動和投資驅(qū)動兩個階段后,現(xiàn)在已經(jīng)進入創(chuàng)新驅(qū)動的發(fā)展階段,技術(shù)創(chuàng)新固然重要,但必須以商業(yè)模式創(chuàng)新為先決條件,否則技術(shù)創(chuàng)新的市場價值將無法實現(xiàn)?，F(xiàn)在,我國電子商務(wù)公司最缺的是成功的商業(yè)模式,如果能夠?qū)で蟮角‘?dāng)?shù)纳虡I(yè)模式,其商品交易作為存在且發(fā)展迅速的商業(yè)行為,最終會在現(xiàn)實的商業(yè)世界中尋找到自己的位置。因此,商業(yè)模式的創(chuàng)新就成為當(dāng)今我國電子商務(wù)公司競爭制勝的關(guān)鍵。

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8.錢志新.創(chuàng)新商業(yè)模式[J].新華文摘,2007(11)

9.康柏公司官方網(wǎng)站[DB/OL].省略

10.戴爾公司官方網(wǎng)站[DB/OL]. 省略

11.騰訊公司官方網(wǎng)站[DB/OL].省略

12.香港利豐集團官方網(wǎng)站[DB/OL].省略

第3篇：貿(mào)易企業(yè)商業(yè)模式范文

出版社： 中國經(jīng)濟出版社

時 間： 2014年8月

近年來，人們對商業(yè)模式普遍產(chǎn)生了審美疲勞，越來越多的有識之士呼吁回歸商業(yè)本質(zhì)。此時我們發(fā)現(xiàn)，如何解讀“商業(yè)本質(zhì)”反而成了問題。

2008年，我在理論界率先提出商業(yè)形態(tài)概念，對商業(yè)本質(zhì)的研究必須以商業(yè)形態(tài)為基礎(chǔ)。

首先，商業(yè)形態(tài)就是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)（鏈）上的組織形態(tài)。

商業(yè)形態(tài)的概念來自商業(yè)流通領(lǐng)域，是指企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的經(jīng)營組織類型（簡稱“業(yè)態(tài)”）。比如，是零售商還是批發(fā)商。零售商又分為百貨商店、購物中心、超市、雜貨鋪、連鎖店甚至網(wǎng)店等形式，他們所提供的最終產(chǎn)品和服務(wù)沒有本質(zhì)區(qū)別。

我們將商業(yè)形態(tài)概念延伸、提高到產(chǎn)業(yè)高度，即企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的組織類型和在產(chǎn)業(yè)鏈上的存在形態(tài)。不管何種產(chǎn)業(yè)或某一產(chǎn)業(yè)中的特定環(huán)節(jié)，一般都存在著各種商業(yè)形態(tài)。

比如，在房地產(chǎn)行業(yè)，按價值鏈順序涵蓋的商業(yè)形態(tài)是：投資商、設(shè)計商、開發(fā)商、建筑（承造）商、（銷售）商和物業(yè)管理服務(wù)商等。

在最廣泛的意義上，商業(yè)形態(tài)包括加工商、制造商、提供商、運營商和貿(mào)易商等。

加工商一無獨立的營銷體系，二無自主的產(chǎn)品品牌，只能為品牌企業(yè)貼牌生產(chǎn)成品，或為中間商生產(chǎn)半成品、零配件，最終淪為別人的“加工車間”。

制造商亦稱生產(chǎn)商，一方面生產(chǎn)成品并自行銷售（直銷或借助加盟商分銷），另一方面只銷售自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，即所謂自產(chǎn)自銷。他們擁有獨立的營銷體系和品牌建設(shè)，但因依賴自身產(chǎn)能而帶有“重資產(chǎn)”風(fēng)險。

提供商指的是企業(yè)提品、服務(wù)，而且很大程度上借助分包、外協(xié)方式。在具備相當(dāng)技術(shù)附加值的產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)可以向客戶提供系統(tǒng)解決方案。

運營商則是依靠一定的特許經(jīng)營權(quán)，提供綜合性、公共性的服務(wù)。其特點有三個：一是具有一定壟斷性，二是服務(wù)的客戶廣泛而普遍（無指向性），三是一般不生產(chǎn)或提供有形產(chǎn)品，但商業(yè)品牌的建設(shè)維護相當(dāng)重要。

需要說明的是，“提供商”與“運營商”的內(nèi)涵比較接近。比如，我們一直將中國電信視為電信服務(wù)的運營商，但他們卻旗幟鮮明地自我標(biāo)榜為“綜合信息處理服務(wù)提供商”。

而貿(mào)易商銷售的產(chǎn)品并非自產(chǎn)，主要方式包括批發(fā)和零售。批發(fā)逐步已被分銷、所取代，而且越來越多的零售商迅速走向連鎖。零售商的品牌建設(shè)至關(guān)重要，但不連鎖就難以做大。

其次，基業(yè)常青的沃爾瑪如何將零售商做到極致？

1945年，山姆?沃爾頓用從岳父手里借來的2萬美元，在美國的一個小鎮(zhèn)開設(shè)了第一家雜貨店。1962年，公司正式啟用Wal-Mart商號，并于1970年公開上市。

對7歲就開始賣報紙、送牛奶的沃爾頓來說，薄利多銷才是商業(yè)成功的不二法門，“天天低價”可謂經(jīng)營哲學(xué)的邏輯基礎(chǔ)。要使普通百姓買到與富人一樣的東西，就必須“天天低價”；而要做到“天天低價”，就必須堅持顧客是上帝、尊重每一位員工和每天追求卓越，并推行員工持股分享計劃。

1987年，沃爾瑪耗資4億美元與休斯公司合作，發(fā)射了全球第一顆商用通信衛(wèi)星，用于全球連鎖店的信息傳送與運輸車輛的定位聯(lián)絡(luò)。這間世界上最大的民間數(shù)據(jù)庫，涵蓋了商品來源與流向、倉庫管理、顧客、設(shè)備投資、管理費用及經(jīng)營分析等信息。

2004年，沃爾瑪率先啟用智能標(biāo)簽技術(shù)，取代了傳統(tǒng)的條形碼。智能標(biāo)簽內(nèi)含數(shù)據(jù)芯片，記錄著貨物的各項信息，無需人工干預(yù)就可通過計算機系統(tǒng)自行物流配送操作，同時還能降低盜竊和假冒產(chǎn)品的風(fēng)險。

就這樣，在互聯(lián)網(wǎng)問世之前，沃爾瑪就解決了自身運營的大數(shù)據(jù)和智能化管理問題。從不搞營銷廣告轟炸，更與商業(yè)模式創(chuàng)新絕緣的沃爾瑪，在IT設(shè)施建設(shè)方面堪稱“國家級”投入，其收益回報與核心競爭力誰與爭鋒？

在世界“500強”排行榜上，長居榜首的是沃爾瑪；在全球富豪排名榜上，沃爾頓家族位居巴菲特和比爾?蓋茨之前――其訣竅不過是把零售商做到無人匹敵。

最后，商業(yè)模式取決于商業(yè)形態(tài)，而后者更重要。

所謂商業(yè)模式，就是商業(yè)組織在滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值最大化前提下的持續(xù)盈利模式。為此，企業(yè)需要將內(nèi)外部各種資源和要素系統(tǒng)整合起來，形成具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)、達成利益相關(guān)者的一種交易結(jié)構(gòu)。

眾所周知，快餐大王麥當(dāng)勞的利潤支柱實際上是商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營：首先把精心考察的店鋪租下來；然后采取特許經(jīng)營的方式吸引加盟商，將店鋪加收20%的租金后再租給加盟商。

商業(yè)形態(tài)與商業(yè)模式二者不容混淆。簡單來說，企業(yè)必須先明確商業(yè)形態(tài)，再確定相應(yīng)的商業(yè)模式。

第一，二者的層級不同。

雖然不否認存在一定的互動作用，但總體而言，商業(yè)形態(tài)決定商業(yè)模式。也就是說，商業(yè)模式是建立在一定商業(yè)形態(tài)基礎(chǔ)之上的，同一商業(yè)形態(tài)下的企業(yè)商業(yè)模式有其共性（不排斥標(biāo)新立異）。反之，一定的商業(yè)模式要在不同的商業(yè)形態(tài)之間進行轉(zhuǎn)移、復(fù)制，一般而言難度要大得多。

譬如，制造商與零售商屬于不同的商業(yè)形態(tài)，對應(yīng)的商業(yè)模式必然不同。制造企業(yè)的利潤主要來源于：供應(yīng)鏈成本降低和效率提高、產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新而提升附加值，以及市場渠道的戰(zhàn)略合作。而零售商的盈利模式則側(cè)重于規(guī)?；少彙⑦B鎖化銷售和快速周轉(zhuǎn)，甚至離不開供貨商的入場費、推廣費。

第二，二者的重心不同。

可以說，商業(yè)模式就是企業(yè)在確立戰(zhàn)略定位以及商業(yè)形態(tài)之后，所相應(yīng)采取的競爭模式、運營策略。正確的戰(zhàn)略定位（包含商業(yè)形態(tài)）本身并不能保證企業(yè)盈利，還需要合理的商業(yè)模式及經(jīng)營策略。同樣，正確的商業(yè)模式能帶來盈利，但如果缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略定位則無法持久和難以擴張。

第4篇：貿(mào)易企業(yè)商業(yè)模式范文

但是目前的情況卻往往令人困惑，積極努力、勇于探索未必能解決問題。我想大家經(jīng)常會遇到堵車的煩惱：一到上下班高峰，就說咱們北京北四環(huán)吧，十四車道，是足夠?qū)挸ǖ拇蟮腊桑瑓s往往是車如潮涌，大擺長龍，爬行緩慢，蔚為壯觀。企業(yè)經(jīng)營同樣如此，也往往是類似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，擠上同一條道，于是是千軍萬馬過獨木橋，大家誰也走不動。所以現(xiàn)實給我們的啟示是，企業(yè)經(jīng)營必須善于創(chuàng)新，反套用魯迅先生的話就是：“地上本來就有路，走的人多了，也就沒有路”！企業(yè)經(jīng)營要想脫穎而出，必須“不走尋常路”。這也是我們《贏利之道——新經(jīng)濟時代的商業(yè)模式創(chuàng)新》課程的指導(dǎo)思想。

好，我們先從身邊的事情——奧運會說起?？纯础安蛔邔こＢ贰钡膭?chuàng)新是如何促進社會進步、改變事態(tài)發(fā)展的。眾所周知，奧運會是全球體育和人文的最大盛宴和聚會，多少年來它承載著激情、自豪、光榮和夢想，能在自己的國度里成功舉辦奧運會，是我們每個朋友的夢想。大家一定記得，2001年7月13日薩馬蘭奇先生在莫斯科宣布“北京成為2008年奧運會主辦城市”的那一剎那，我們13億人民是如何的萬眾歡呼、激情燃燒、舉國沸騰的，許多同胞激動得留下滿臉幸福的淚水。但是并不為所有人知道的是，在1984年以前，奧運會的承辦主要是靠強制指定，那個時候并沒有哪個國家愿意舉辦奧運會，更談不上是大眾期盼或者競爭承辦，甚至可以說是各個國家都是避之不及。為什么呢？原因很簡單而情況嚴重：舉辦奧運會開支太大、收入太少，賠錢太厲害，大家都害怕了。

1972年第20屆慕尼黑奧運會欠債多年未清，1976年第21屆蒙特利爾奧運會欠10億美元，差點讓該市市政府破產(chǎn)。1980第22屆莫斯科奧運會花費90億美元，而381家贊助商總共贊助收入才約900萬美元。1984的洛杉磯奧運會當(dāng)初美國政府拒絕承辦，直到最后由天才的商人彼得尤伯羅斯出面負責(zé)組織，才一舉改寫了奧運會傳承的歷史。尤伯羅斯大力開源節(jié)流，銳意創(chuàng)新經(jīng)營。大家都知道，舉辦奧運會最大的兩項開支是蓋新體育館和奧運村。尤伯羅斯舉張不要蓋奧運村了，借用附近的三所大學(xué)學(xué)生宿舍一共2萬名公寓來提供臨時接待；比賽場館也多半是利用現(xiàn)有的設(shè)施，沒有大興土木新建場館。同時一方面大力縮減正規(guī)工作人員，常規(guī)工作人員減半；另一方面大力招募志愿者以獲得支持。在開源方面，尤伯羅斯更是力所能及盡量多收錢：大幅度提高門票價格，同時幾乎各項設(shè)施都明碼標(biāo)價，一間小型電視廣播室收費50萬，就連火炬?zhèn)鬟f每公里也要收3000美元。在贊助費創(chuàng)收方面更是銳意創(chuàng)新：只限定30家企業(yè)最終有資格贊助，每個行業(yè)一家，每家最低贊助門檻400萬美元。贊助方案公布后，各行業(yè)內(nèi)冤家對手大打出手，可口可樂和百氏可樂競相競爭，最后可口可樂以1260萬美元獲得獨家贊助資格；柯達認為400萬太貴只愿意出100萬美元，尤伯羅斯立刻飛到日本找到富士總裁，富士正愁找不到進軍美國的敲門磚，喜出望外立刻以700萬的贊助費用成交；通用900萬超越豐田；最高莫過于電視轉(zhuǎn)播權(quán)的拍賣，美國三大電視網(wǎng)角逐競拍，最終NBC以1.2億獲得轉(zhuǎn)播權(quán)。

結(jié)果是尤伯羅斯成功的運用了2：8原則，30家贊助商共贊助3. 85億美元，而1980年莫斯科381家贊助商才贊助900萬。最后，洛杉磯奧運會總共收入7.6億，贏利2.5億美金，成為人類歷史上第一次贏利的奧運會。自此之后，奧運會成了市長發(fā)財?shù)臋C會，各地爭相搶辦。如今的奧運會更是不可同日而語了，奧運會早已擺脫了無人問津的尷尬境地，已經(jīng)成為各個國家爭搶的難得良機。我們今年北京奧運會，僅紀(jì)念品——奧運祥云火炬就發(fā)行20萬只，每只售價2990元，收入好幾億人民幣。延續(xù)了2000多年的奧運會，順利得以傳承光大。

回頭看奧運承辦的發(fā)展史，尤伯羅斯利用奧運會全球唯一的資源優(yōu)勢，通過贊助限制企業(yè)數(shù)量和設(shè)置贊助門檻成功營造了機會的稀缺性并提升了商業(yè)價值，同時大力開源節(jié)流并最終一舉獲利，讓洛杉磯奧運會成為奧運發(fā)展史的里程碑。我們說，面臨困難時往往并不是沒有出路，而是我們沒有找到解決問題的思路，關(guān)鍵是要找到原來的問題點，并針對問題點找到解決辦法。尤伯羅斯通過不走尋常路的思維創(chuàng)新，使用嶄新的商業(yè)經(jīng)營方法成功突破了奧運會千年以來嚴重虧損的困境，營造了奧運會獲利經(jīng)營的成功模式，進一步鑄就了奧運會的輝煌。

和困境中的奧運會一樣，面臨激烈競爭的企業(yè)經(jīng)營同樣需要如此突破。我們說，沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽的企業(yè)；沒有夕陽的企業(yè)，只有夕陽的思維。我們再看看一個身邊的例子：一家即將破產(chǎn)的罐頭廠如何通過思維創(chuàng)新走向新生。

1992正值國退民進的開始，山東沂源縣一名曾擔(dān)任縣外經(jīng)委主任的朱姓國家干部辭職下海，買下當(dāng)?shù)匾患姨潛p超過千萬元的國有罐頭廠。所謂買下，并沒有花一分錢，只是開出遠期期票——以用項目救活罐頭廠、養(yǎng)活數(shù)百名工人、外加承擔(dān)原廠450萬元債務(wù)為條件將罐頭廠盤下。盤下罐頭廠后想引進國外先進的生產(chǎn)設(shè)備。但是負債累累的朱廠長沒有錢來買設(shè)備，就想設(shè)法通過做補償貿(mào)易來解決問題。罐頭廠最終成功引進國外生產(chǎn)設(shè)備的解決方案是——在國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，用未來5年內(nèi)的產(chǎn)品出口返銷來抵償設(shè)備采購款，同時部分付款來還清設(shè)備款，結(jié)果是引進先進流水生產(chǎn)設(shè)備并一口氣簽下了800 多萬美元的單子。1993年初，在20多個德國專家、技術(shù)人員的指導(dǎo)下，開始調(diào)試生產(chǎn)線生產(chǎn)產(chǎn)品。此時正值德國舉辦國際性食品博覽會，朱廠長單刀赴會，在華僑的幫助下在德國摩尼黑和瑞士洛桑簽下第一批業(yè)務(wù)——3000噸蘋果汁，合約額500多萬美元。罐頭廠利用此合同預(yù)付款采購了原材料并啟動了新的生產(chǎn)線，由此掘得第一桶金。此后的發(fā)展是一帆風(fēng)順，他們找到當(dāng)時國內(nèi)的產(chǎn)品空白——果汁飲料，后發(fā)先至，迅速發(fā)展壯大并占領(lǐng)了最高點。1994年，該企業(yè)總部從山東遷到北京，如今已發(fā)展成為國內(nèi)最大的果汁廠家。我們很多朋友每天飲用的果汁飲料，都是該企業(yè)生產(chǎn)的。說到這里，大家一定猜得出來，原來那家即將破產(chǎn)的罐頭廠是誰？它就是今天匯源集團的前身。而當(dāng)年只買得起一張飛機票、沒帶翻譯單刀赴會到德國參加食品博覽會的廠長，就是今天的著名企業(yè)家朱新禮，當(dāng)然現(xiàn)在已是身價數(shù)十億了。

我們回頭梳理一下，匯源的發(fā)展思路是，用養(yǎng)活企業(yè)的承諾盤下國有罐頭廠，通過補償貿(mào)易用未來的產(chǎn)品輸出換進先進的生產(chǎn)線，用海外合同訂單預(yù)付款來啟動生產(chǎn)線，并利用新合同融資、還款，就是這樣實現(xiàn)了原始積累并不斷滾動發(fā)展，最終找到果汁這個在中國還沒有形成氣候的產(chǎn)品，然后利用先發(fā)優(yōu)勢，迅速做成行業(yè)的老大。

我們通過這兩個真實的案例，能總結(jié)出來什么呢？成功一定有方法，經(jīng)營一定有思路。這兩個案例都展示了清晰的商業(yè)思路。這里，我們把這種經(jīng)營思路稱之為商業(yè)模式。具體什么是商業(yè)模式呢？

1997年10月，硅谷最著名的風(fēng)險投資顧問之一羅伯森斯蒂文問中國著名高科技企業(yè)亞信的CEO田溯寧：“亞信的商業(yè)模式是什么？”田溯寧反問羅伯森：“什么是商業(yè)模式？”羅伯森很奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什么是商業(yè)模式。羅伯森向田溯寧解釋說：“一塊錢通過你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業(yè)模式是指這一毛錢在什么地方增加的?！边@個例子形象地說明了什么是商業(yè)模式，同時也說明了“商業(yè)模式”這個概念的提法是一個舶來品，其實中國的任何一家企業(yè)都在出售產(chǎn)品，然后回收資金，這就是商業(yè)模式，只不過以前我們不提“商業(yè)模式”。洛杉磯奧運會和匯源集團的發(fā)展經(jīng)歷其實都分別描述了一個完整的贏利過程，闡述了各自獨特的商業(yè)模式。

2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡末破裂，一大批沒有實際價值、經(jīng)不起推敲的網(wǎng)絡(luò)明星企業(yè)關(guān)門大吉。原時代華納首席技術(shù)官CTO的邁克爾鄧恩在接受美國《商業(yè)周刊》采訪時說：“一家新興企業(yè)，它必須首次建立一個穩(wěn)固的商業(yè)模式，高技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營企業(yè)的過程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件?！惫芾韺W(xué)家德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！笨梢娚虡I(yè)模式的重要地位。有資料調(diào)查顯示，當(dāng)今中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗，23%是因為戰(zhàn)略的失誤，28% 是因為執(zhí)行的問題，而高達49%的失敗是因為沒有找到適合自己的持續(xù)贏利的商業(yè)模式。

在所有的創(chuàng)新之中，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。離開商業(yè)模式，其他的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都失去了可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。所有的成功的大企業(yè)都是從小企業(yè)秉持成功的商業(yè)模式一步步走過來的。我們說，沃爾瑪其實是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟件的，國美是開電器店的，小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業(yè)的成功說明什么？其實說明一個道理：無論高科技、低科技，都能成功，關(guān)鍵是你要找出成功的商業(yè)模式，并把商業(yè)模式的贏利能力快速發(fā)揮到極致。 商業(yè)模式在學(xué)術(shù)上為多數(shù)人公認的定義是：“為了實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過提品和服務(wù)， 達成持續(xù)贏利目標(biāo)的組織設(shè)計的整體解決方案?！逼渲小罢稀薄ⅰ案咝省?、“系統(tǒng)”是基礎(chǔ)或先決條件，“核心競爭力”是手段，“客戶價值最大化”是主觀目的，“持續(xù)贏利”是客觀結(jié)果，也是檢驗一個商業(yè)模式是否成功的唯一的外在標(biāo)準(zhǔn)。

商業(yè)模式本質(zhì)是關(guān)于企業(yè)做什么、怎么做、怎么贏利的問題，實質(zhì)是商業(yè)規(guī)律在經(jīng)營中的具體應(yīng)用。剛才我們講了匯源的流程，闡述了他的商業(yè)模式。就是通過承諾付款盤下企業(yè)、補償貿(mào)易引進設(shè)備，新產(chǎn)品返銷盈利、簽新合同收預(yù)付款進入良性發(fā)展循環(huán)的一個贏利經(jīng)營過程。

成功的商業(yè)模式不一定是技術(shù)上的創(chuàng)新，而可能是對企業(yè)經(jīng)營某一環(huán)節(jié)的改造，或是對原有經(jīng)營模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對整個游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新貫穿于企業(yè)經(jīng)營整個過程中，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、流通體系等各個環(huán)節(jié)。每個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業(yè)模式。

第5篇：貿(mào)易企業(yè)商業(yè)模式范文

產(chǎn)業(yè)升級和商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的不僅是產(chǎn)品和市場的升級換代，更是一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展進步和創(chuàng)新，中國鞋業(yè)市場的演進亦不例外。

改革開放帶來中國鞋業(yè)的蓬勃發(fā)展，一躍成為全球最大的生產(chǎn)基地和出口基地。廣州鞋業(yè)批發(fā)市場更是全球最大的鞋業(yè)批發(fā)和出口貿(mào)易的集散地。從當(dāng)年高第街、西湖燈光夜市的批零市場，到上世紀(jì)九十年代中期站西路的批發(fā)市場，這是第一代的鞋業(yè)批零結(jié)合的商業(yè)模式。從歐陸鞋城、新華南鞋城、廣州國際鞋業(yè)廣場，再到規(guī)模宏大的環(huán)球國際步云天地，廣州鞋業(yè)批發(fā)市場檔次不斷提高，現(xiàn)代化程度不斷加強，產(chǎn)品品種日益齊全，質(zhì)量檔次日漸提升，并且已從面向省內(nèi)外批發(fā)走向國際性批發(fā)，成為全球最具規(guī)模和影響力的鞋業(yè)貿(mào)易集散地，引領(lǐng)全球鞋業(yè)潮流。這是第二代以專業(yè)主題批發(fā)為標(biāo)志的商業(yè)模式。

然而，隨著信息時代的來臨，網(wǎng)絡(luò)與移動媒體的普及，不僅給傳統(tǒng)的營銷模式帶來挑戰(zhàn)，也顛覆了以現(xiàn)貨批發(fā)為主的傳統(tǒng)交易模式。與此同時，土地資源緊張，交通嚴重堵塞，停車難、成本高等問題接踵而來，嚴重制約鞋業(yè)市場的發(fā)展。特別是電子商務(wù)的風(fēng)生水起，令越來越多的鞋業(yè)市場開始重視并建立自己的網(wǎng)站與B2B電子商務(wù)平臺，在網(wǎng)站上展示商家的信息，作為企業(yè)對外的窗口。這一舉措在在某程度上起到了積極的作用。一方面，客戶可以方便地在網(wǎng)站上獲取商家的貨源與信息，免去了反復(fù)來回的舟車勞頓，提高了采購效率；另一方面，商家可以更直接地展示企業(yè)信息，提升企業(yè)的曝光率與知名度。

然而，這并不是真正意義上的電子商務(wù)，或許我們可以稱之為基于信息流之上的“電子商務(wù)展示平臺”，而不是交易平臺。這種模式對商家簡化交易流程不會有太大的幫助。鞋業(yè)專業(yè)市場要真正實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，電子商務(wù)是最核心的競爭力?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展與電子商務(wù)時代的來臨，網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易與營銷將對傳統(tǒng)的批發(fā)市場帶來顛覆性的沖擊?！半娮由虅?wù)”僅僅為商家提供企業(yè)與產(chǎn)品展示是不夠的，作為一個真正意義上的“電子商務(wù)B2B交易平臺”，需要真正介入商家的交易過程，為其訂單、物流、交易等貿(mào)易過程提供標(biāo)準(zhǔn)化、無紙化作業(yè)。具體來說，它可以為商家實現(xiàn)增加接單量，減少接單成本、減少交易成本、解決資金周轉(zhuǎn)問題、保護數(shù)據(jù)庫、穩(wěn)定客戶資源、實時交易數(shù)據(jù)跟蹤等。即將誕生的廣州華南國際鞋業(yè)展貿(mào)中心，就是這樣一種現(xiàn)代鞋業(yè)市場與“電子商務(wù)B2B交易平臺”相結(jié)合的新一代展貿(mào)平臺，這也許預(yù)示著廣州乃至中國的第三代國際鞋業(yè)市場的真正來臨。

第6篇：貿(mào)易企業(yè)商業(yè)模式范文

一地雞毛——碎片企業(yè)現(xiàn)象

我國茶樹種植面積約占世界茶園面積的50%，茶葉產(chǎn)量約占全球茶葉產(chǎn)量的1/3，涉茶人口超過1億人，其中約8000萬是茶農(nóng)，是全球茶葉生產(chǎn)、消費和出口大國。同時，全國20多個省份分布著7萬多家茶葉企業(yè)。但茶葉總產(chǎn)值300多億元人民幣，與聯(lián)合利華旗下立頓相當(dāng)。與立頓相比，中國的茶企就是“一地碎片”。

“碎片企業(yè)”主要指某個行業(yè)，或者行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈某個環(huán)節(jié)，存在大量的中小經(jīng)營規(guī)模企業(yè)，而不是少數(shù)企業(yè)主導(dǎo)市場或獨占主導(dǎo)技術(shù)，集中度很低。例如，機票領(lǐng)域，攜程。藝龍、芒果等幾家大的公司的機票業(yè)務(wù)規(guī)模合在一起，市場份額也不過10%左右。90%的機票服務(wù)是由6000多家小的機票商提供的。中國的外貿(mào)進出口70%是由中小外貿(mào)企業(yè)貢獻的。此外，碎片企業(yè)的顯著特征是商業(yè)規(guī)則或者標(biāo)準(zhǔn)的服從者、接受者，沒有商業(yè)交易標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)。

幾乎所有產(chǎn)業(yè)，在不同環(huán)節(jié)，不同程度存在大量的碎片企業(yè)。一些行業(yè)一直就是碎片企業(yè)主導(dǎo)。例如餐飲、家電維修、家政服務(wù)、旅行社、裝修、美容美發(fā)、醫(yī)療診所、復(fù)印、照片沖洗；一些行業(yè)的某個環(huán)節(jié)一直存在碎片企業(yè)——服裝行業(yè)大量的中小服裝生產(chǎn)企業(yè)。

一個行業(yè)如果碎片企業(yè)長期占據(jù)主導(dǎo)地位，會影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級。例如，近代以來，我國茶企整體小散亂、市場交易方式落后、茶葉食用安全等問題，嚴重制約中國茶產(chǎn)業(yè)發(fā)展，使中國茶產(chǎn)業(yè)與國際先進水平漸行漸遠。

為什么會有大量碎片企業(yè)？

碎片企業(yè)之所以存在，有多方面因素。

第一，需求碎片化，即單筆需求規(guī)模小，需求地點分散，但需求總量大，又難以形成經(jīng)濟規(guī)模需求。例如，農(nóng)村小額信貸。為這種需求提供服務(wù)的企業(yè)，收益小，成本卻不低。如果采用一般常規(guī)的商業(yè)模式，往往得不償失。街邊的小理發(fā)店即使掛上一個全國性的品牌，也不一定能給它增加20%的顧客，而由此增加的管控成本可能遠遠超過20%。

第二，進入壁壘低，包括投資、技術(shù)等，監(jiān)督成本高。例如，旅行社、家電維修。企業(yè)同質(zhì)化競爭，短期行為甚至欺詐盛行，企業(yè)形象差，經(jīng)皆滲淡，無心和無力投資改善和升級技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)。

第三，商業(yè)環(huán)境變化。包括技術(shù)進步、政策變化、商業(yè)模式等，使得某些行業(yè)或產(chǎn)業(yè)鏈一些環(huán)節(jié)碎片化生存成本更低，更具有活力。從而促使行業(yè)裂變、瓦解為碎片企業(yè)，或者大企業(yè)把某些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)化整為碎，產(chǎn)生新的碎片。

例如，信息技術(shù)，改變產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈和組織形態(tài)，特別是互聯(lián)網(wǎng)帶動了電子商務(wù)的興起，帶動了監(jiān)督技術(shù)手段和管理規(guī)范的進步，催生了新的商業(yè)模式，不斷降低企業(yè)的最小有效規(guī)模，使得許多個人和小企業(yè)更加容易進入市場，從而產(chǎn)生了無數(shù)的碎片。

第四，競爭、法律等商業(yè)環(huán)境的不完善和執(zhí)法不力，導(dǎo)致合規(guī)經(jīng)營的企業(yè)成本高于非合規(guī)經(jīng)營的企業(yè)，難以做大做強，劣幣驅(qū)逐良幣。

碎片企業(yè)聚合新模式

新興凸起的碎片企業(yè)聚合模式包括多邊交易平臺、單邊交易平臺，軟一體化等。

多邊平臺模式

多邊平臺模式，是指除了焦點企業(yè)之外的多個利益相關(guān)者存在相互依存、相互加強效應(yīng)的模式，即正反饋性。有些商業(yè)模式雖然也連接著多邊利益相關(guān)者，但相互之間并沒有依存和加強的關(guān)系，這種只能稱之為單邊市場而不屬于平臺模式。例如，有些百貨店會從供應(yīng)商進貨，賣給社區(qū)居民，表面看起來也連接著供應(yīng)商、社區(qū)居民兩類利益相關(guān)者，但他們的交易是分離隔絕的，只能算是單邊市場。

多邊平臺正反饋性的直接結(jié)果就是對參與者的態(tài)度是“多多益善”。例如，在軟件平臺上，增加一個新用戶或者一個新商家的邊際交易成本基本為零，而增加新用戶和新商家卻可以帶來可觀的交易價值，這種“雞生蛋、蛋生雞”相互加強的循環(huán)使很多領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)一旦啟動就一騎絕塵，讓后來者難以追趕。

多邊平臺能為參與各方降低交易成本。新興的多邊平臺借助IT技術(shù)或互聯(lián)網(wǎng)，在給碎片企業(yè)提供低成本、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的同時，自身也能降低成本。例如，蘋果的Apple slore、天貓網(wǎng)、深圳一達通、建易網(wǎng)等，都屬于多邊平臺聚合模式。

Getty圖片公司

信息化時代，創(chuàng)意工作和新聞工作者們對于圖片資料需求巨大。圖片是廣告設(shè)計表達創(chuàng)意的最好方式。對于報社，獨家圖片是銷量的保證。但1995年前，除了電視臺和編輯社簽約記者外，沒有穩(wěn)定的供應(yīng)源提供圖片。同時，很多攝影愛好者手中持有廣告設(shè)計師或新聞工作者急需的圖片，卻找不到合適的渠道銷售出去。市場上充斥著零散、不規(guī)律的交易，版權(quán)保障等問題更是一片混亂。這是個典型的碎片化市場。

Mark Getty1995年創(chuàng)立了Getty Images，通過互聯(lián)網(wǎng)向顧客出售各種靜態(tài)和動態(tài)視覺圖像，希望借助互聯(lián)網(wǎng)搭建交易平臺，把一個雜亂、不規(guī)范的圖片市場改造成一個合法、欣欣向榮的行業(yè)，成為一個碎片聚合商。

Getty業(yè)務(wù)遍布全球100多個國家和地區(qū)，是目前全球最大最成功的網(wǎng)絡(luò)圖像供應(yīng)商，是2008年北京奧運會圖片供應(yīng)商。Getty Images創(chuàng)造了數(shù)個第一：第一家通過網(wǎng)站授權(quán)的圖片公司，第一家引入免征版稅圖片且從未發(fā)生版權(quán)糾紛的圖片公司，第一家上市的圖片公司。第一家季度收入超過2億美元的圖片公司。

單邊平臺

我們把單邊平臺定義為“把每個具備單獨要素能力的環(huán)節(jié)或多個環(huán)節(jié)的組合（以達到范圍經(jīng)濟邊界為限）轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)自主體（以達到規(guī)模經(jīng)濟邊界為限），并為其搭配具備互補資源能力組合的平臺企業(yè)”。平臺企業(yè)和業(yè)務(wù)自主體的總和，稱為單邊平臺商業(yè)模式。

單邊平臺的好處是：把規(guī)模經(jīng)濟邊界小的業(yè)務(wù)變成一個一個分權(quán)的自主體，把集合在一起、規(guī)模經(jīng)濟邊界大（或者具備規(guī)模經(jīng)濟）的業(yè)務(wù)變成一個統(tǒng)一、集權(quán)的平臺，使單邊平臺的總和形成范圍經(jīng)濟。

香港利豐集團

國際貿(mào)易被廣泛認為是難以做大的行業(yè)之一。如果涉及環(huán)節(jié)太少，形不成范圍經(jīng)濟，做不強；如果涉及環(huán)節(jié)太多，外部服務(wù)難度和內(nèi)部管理難度則成倍增加，事倍功半，單個環(huán)節(jié)形不成規(guī)模經(jīng)濟，效益低：服務(wù)團隊由于和客戶接觸更為緊密，對客戶影響力更強，很難內(nèi)部控制，專業(yè)化規(guī)模邊界有限，做不大。

香港利豐集團針對這種情況創(chuàng)造了“公司平臺+業(yè)務(wù)單元”模式。到2011年，利豐旗下有近300多個業(yè)務(wù)單元。利豐崇尚“像大公司一樣思考，像小公司一樣行動”，這300多個業(yè)務(wù)單元就是獨立運作的內(nèi)部小公司，可以說就是利豐內(nèi)部的碎片。

每個業(yè)務(wù)單元的主管就像一家小企業(yè)的老板，他必須為自己的業(yè)務(wù)單元去尋找生意，這樣就能充分發(fā)揮碎片的靈活性。業(yè)務(wù)單元的分類本著客戶主導(dǎo)的原則，有的是按產(chǎn)品來分，有的是按品牌來分。比如為沃爾瑪采購，由于對方要求的貨品很龐雜，利豐就專門有一個團隊來負責(zé)，比如某個小組專門負責(zé)女士晚禮服。

利豐總部控制著三大平臺：IT系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、合規(guī)運作。除了這三大系統(tǒng)之外，業(yè)務(wù)單元有完全的自主經(jīng)營權(quán)。

為什么會形成這樣一種模式呢？利豐認為，它最強勁的對手是那些小的私營貿(mào)易商，而不是外資巨頭：“一個貿(mào)易商做得大就不行了，沒有客戶想從一家龐大的、官僚化的貿(mào)易商那里買東西?！?/p>

那么，應(yīng)該如何構(gòu)建一家大貿(mào)易商呢？

“就是在企業(yè)內(nèi)部建立很多小貿(mào)易商。利豐的對手都是小型私人貿(mào)易商，他們?yōu)榭蛻籼峁┖芎玫姆?wù)，要戰(zhàn)勝他們，我們就必須提供一個很好的服務(wù)支持環(huán)境，能讓那些小貿(mào)易企業(yè)得到發(fā)展?！?/p>

對內(nèi)部業(yè)務(wù)單元來說，利豐實質(zhì)上為其建構(gòu)了一個“單邊平臺”。

需要說明的是，只要技術(shù)條件具備、管理水平足夠，企業(yè)內(nèi)部采購、財務(wù)、制造、銷售等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，都可以考慮通過構(gòu)建單邊平臺，實現(xiàn)更高層次和數(shù)量級的規(guī)模經(jīng)濟。

單邊平臺要形成集權(quán)的平臺企業(yè)和分權(quán)的業(yè)務(wù)自主體，需要對原來商業(yè)生態(tài)的活動環(huán)節(jié)、職能、資源能力重新分解、分割和分拆，然后重組成為新的交易關(guān)系。

某家電廠商的連鎖專賣店，對店長的職能定義只是客戶的創(chuàng)造與捕捉，剩下的物流配送、收款、安裝、服務(wù)等均為家電廠商所建立的單邊平臺所提供。專賣店活動環(huán)節(jié)可以分解為客戶捕捉、銷售、配送、服務(wù)等，分割為指揮、控制、執(zhí)行等，還可以分拆為資金、地點、管理標(biāo)準(zhǔn)、人力等。

單邊平臺下的專賣店只專注客戶捕捉、執(zhí)行、門店人力等規(guī)模經(jīng)濟邊界較小的環(huán)節(jié)，剩下規(guī)模經(jīng)濟邊界較大的環(huán)節(jié)都由平臺企業(yè)統(tǒng)一調(diào)配，發(fā)揮了平臺企業(yè)和業(yè)務(wù)自主體各自的優(yōu)勢，運營效率和效益都得到巨大的提升。

某農(nóng)業(yè)公司通過土地流轉(zhuǎn)獲得連片土地，投入種植技術(shù)、種苗、化肥、管理標(biāo)準(zhǔn)等現(xiàn)代農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。以100畝為一個種植單元，以1000畝為一個管理單元，農(nóng)戶只負責(zé)田間勞作環(huán)節(jié)，其收益是有保底的業(yè)務(wù)提成，比傳統(tǒng)模式下大幅度提高，打破了在傳統(tǒng)小農(nóng)經(jīng)濟模式下農(nóng)業(yè)組織規(guī)模做不大、農(nóng)民收入上不去的死局。該農(nóng)業(yè)公司實際上構(gòu)建了一個單邊平臺。

軟一體化模式

不少產(chǎn)業(yè)鏈涉及的環(huán)節(jié)多、過程長。例如，太陽能光伏產(chǎn)業(yè)鏈包括原材料的加工、中間產(chǎn)品的加工制造與集成服務(wù)。還有些產(chǎn)業(yè)，如果一個企業(yè)沒有足夠的資源能力，卻投資運營多個環(huán)節(jié)，投資規(guī)模和管理難度大，運營風(fēng)險高，運營效率低，很難形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。例如，根據(jù)計算，如果光伏企業(yè)全面介入以上所有價值鏈環(huán)節(jié)，每10MW的投入需要1.5億元以上，相應(yīng)的1GW規(guī)模的投資達到150億元。

常規(guī)做法是，企業(yè)專業(yè)化或者少數(shù)幾個環(huán)節(jié)的一體化。還可以采取軟一體化聚合模式，即通過業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)專業(yè)化、環(huán)節(jié)之間交易標(biāo)準(zhǔn)化，實體上專業(yè)化管理，虛擬控制的軟一體化運營模式。軟一體化模式是一種產(chǎn)業(yè)組織創(chuàng)新，有助于促進產(chǎn)業(yè)分工深化，提高產(chǎn)業(yè)組織效率，降低交易成本和風(fēng)險。

民生銀行組織福建茶產(chǎn)業(yè)

2012年6月28日，民生銀行在廈門建立茶業(yè)金融中心。該中心成立后，通過全產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)、產(chǎn)業(yè)專業(yè)化服務(wù)支持、產(chǎn)業(yè)資金發(fā)展聯(lián)動機制這三項開發(fā)策略，對行業(yè)龍頭和產(chǎn)業(yè)鏈上的中小、小微企業(yè)提供從種植、加工、流通到銷售整個環(huán)節(jié)的金融服務(wù)。

這種軟一體化模式首先是整合產(chǎn)業(yè)升級的專業(yè)資源，整合科研機構(gòu)、行業(yè)協(xié)會等多方產(chǎn)業(yè)資源，為茶企提供行業(yè)信息、科研技術(shù)成果轉(zhuǎn)化、技術(shù)設(shè)備、茶園流轉(zhuǎn)等多維信息撮合服務(wù)。

其次是整合行業(yè)發(fā)展的金融資源，為茶企提供多渠道資金支持，包括引導(dǎo)各產(chǎn)茶大省設(shè)立茶葉產(chǎn)業(yè)基金、加大財政補貼，扶持茶行業(yè)產(chǎn)業(yè)化、集約化發(fā)展；聯(lián)合茶葉行業(yè)協(xié)會建立行業(yè)風(fēng)險補償基金，為行業(yè)協(xié)會會員融資提供擔(dān)保便利。

第7篇：貿(mào)易企業(yè)商業(yè)模式范文

面對由建行善融商城攪動的一池春水，眾多國有大型商業(yè)銀行及股份制商業(yè)銀行，都對電商業(yè)務(wù)產(chǎn)生了濃厚興趣。然而，作為一項有別于傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)的新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如何在電商業(yè)務(wù)中以合適的商業(yè)模式獲得盈利，是銀行們首先需要思考的問題。

根據(jù)眼下網(wǎng)絡(luò)電商領(lǐng)域的情況以及國內(nèi)商業(yè)銀行本身優(yōu)勢領(lǐng)域的分析，小額在線批發(fā)交易的B2B模式以及貿(mào)易等信息服務(wù)平臺模式，或可成為銀行做電商最有希望的盈利突破口。

首先，對于小額在線批發(fā)交易的B2B模式，在修正盈利點后完全可作為各家銀行的零售業(yè)務(wù)大力推進。首先，各家銀行都有一定存量的優(yōu)質(zhì)中小、小微客戶；其次，商業(yè)銀行的在線支付系統(tǒng)式遠遠強于一般B2B公司。在盈利模式上，銀行可以在網(wǎng)站的年費或傭金上采取大幅度的讓利，在短時間內(nèi)吸引大量的中小、小微商家，也避免和阿里巴巴等老牌電商網(wǎng)站正面沖突。作為金融機構(gòu)，商業(yè)銀行應(yīng)把贏利點放在金融服務(wù)上。在這個交易流轉(zhuǎn)過程中，可以提供線上和線下的支付結(jié)算、投融資服務(wù)、財務(wù)顧問、資產(chǎn)管理、國內(nèi)信用證、銀行承兌等常規(guī)業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)，并且可以建立中小、小微信貸工程系統(tǒng)，通過批量化、規(guī)模化處理，來增加銀行利潤，穩(wěn)定客戶數(shù)量。

相比之下，貿(mào)易信息服務(wù)平臺模式，對于銀行則具有更大的戰(zhàn)略收益。對于這種貿(mào)易等服務(wù)信息網(wǎng)站的搭建，銀行應(yīng)該不側(cè)重于如何收取傭金，應(yīng)該把目標(biāo)放在如何建立世界級別的單一行業(yè)期貨市場。銀行擁有很多企業(yè)客戶在國內(nèi)市場已經(jīng)具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，但對海外市場一無所知。銀行的海外分支機構(gòu)可以在B2B平臺上開辟針對海外市場的專項。一方面，可以增加銀行的國際業(yè)務(wù)的權(quán)重，對于銀行發(fā)展離岸人民幣業(yè)務(wù)提供了真實貿(mào)易背景，也為進軍國際市場打下基礎(chǔ)。另一方面，銀行不僅幫助企業(yè)拓展海外市場，也和世界級的期貨交易市場建立合作關(guān)系。例如：我國稀土行業(yè)控制著世界上一定比例的高品位的資源，擁有一定資源定價的話語權(quán)，完全可以和芝加哥期貨交易市場達成協(xié)議，聯(lián)手做多做空市場。

在商業(yè)模式和盈利途徑之外，對于銀行電商平臺的建立，銀行亦有多重選項：可以在金控集團下直接設(shè)立成為銀行的附屬公司，也可以利用第三方投資平臺成立一支風(fēng)險或者產(chǎn)業(yè)基金，這支基金以股權(quán)或者債權(quán)形式對B2B平臺注入資本，這不僅建立了由銀行“實際”主導(dǎo)的直投平臺，而且讓銀行的資金風(fēng)險分散到了其他LP。

第8篇：貿(mào)易企業(yè)商業(yè)模式范文

【關(guān)鍵詞】海爾；人單合一雙贏；創(chuàng)新；商業(yè)模式

在這個高速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)信息化時代，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用更加多元化，人們的生活、學(xué)習(xí)方式在潛移默化中發(fā)生改變。隨著互聯(lián)網(wǎng)多元化應(yīng)用的不斷深入，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟作為新型經(jīng)濟模式在整個經(jīng)濟增長中占據(jù)越來越重要的地位。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟迅速發(fā)展和市場經(jīng)濟環(huán)境日益全球化、透明化的背景下，海爾通過對經(jīng)營模式的不斷探究、創(chuàng)新，已經(jīng)初步形成本企業(yè)獨特的商業(yè)模式，即海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式。在經(jīng)濟虛擬化的今天，中國如何依托互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)經(jīng)濟增長，這是中國經(jīng)濟全球化的一場無聲戰(zhàn)爭。

一、海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式背景分析

（一）海爾集團簡介

海爾集團于1984年創(chuàng)立于青島，是當(dāng)前全球大型家電第一品牌。目前，海爾集團在全球擁有10大研發(fā)中心、21個工業(yè)園、66個貿(mào)易公司、143330個銷售網(wǎng)點，用戶遍布全球100多個國家和地區(qū)。通過對互聯(lián)網(wǎng)模式的探索，目前海爾集團已經(jīng)初步從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，已經(jīng)形成自己獨特的“人單合一雙贏”商業(yè)模式。2015年，海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)1887億元，銷售量第七次蟬聯(lián)全球第一。

（二）海爾集團企業(yè)文化

企業(yè)文化集中體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理核心主張，是指企業(yè)為解決生存和發(fā)展問題而樹立形成被組織人員普遍接受認同的認知。企業(yè)文化在企業(yè)整體發(fā)展過程中具有潛移默化的作用，因此加強企業(yè)文化建設(shè)越來越受到重視。在經(jīng)歷長達二十多年的發(fā)展中，創(chuàng)新已然成為海爾企業(yè)文化的核心。海爾員工普遍認為不斷創(chuàng)新、主動參與、充分發(fā)揮主觀能動性是海爾企業(yè)文化的精髓。

（三）海爾集團發(fā)展歷程

任何事物都是在不斷變化發(fā)展的，只有順應(yīng)潮流，才不會被無情淘汰。從1984年至今，海爾集團經(jīng)歷了五個發(fā)展階段。在名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段，實施全面質(zhì)量管理，要么不干、要干就干第一。多元化發(fā)展階段，實施OEC管理模式，海爾文化激活“休克魚”，兼并國內(nèi)多家家電企業(yè)。國際化發(fā)展階段，堅持走出國門、出口創(chuàng)牌，在海外建立“三位一體”本土化模式，實施“市場鏈”流程再造。全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段，堅持創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的全球化品牌，以用戶為中心服務(wù)。在目前正在進行的網(wǎng)絡(luò)化階段，海爾集團堅持網(wǎng)絡(luò)化的市場和網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的平臺型企業(yè)，繼續(xù)探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式。

二、海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式分析

（一）所謂“人單合一”

互聯(lián)網(wǎng)時代的到來是企業(yè)經(jīng)營模式變革的重要契機，新的經(jīng)營模式應(yīng)凸顯網(wǎng)絡(luò)化特性。海爾所探索的“人單合一雙贏”商業(yè)模式，是為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的需求，體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化特性的一種創(chuàng)新型經(jīng)營模式。所謂“人單合一”，“人”，指的是認同海爾經(jīng)營理念的所有人；“單”，并非狹義的商品訂單，而是指商品所體現(xiàn)的市場用戶需求?！叭藛魏弦浑p贏”模式是一種將市場、用戶和員工緊密聯(lián)系在一起，充分發(fā)揮個人主觀能動性，自由、自主型的經(jīng)營管理模式。

在全球信息網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)代信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，現(xiàn)實經(jīng)濟運行主要朝著全球化、信息化兩個方向發(fā)展。在這種大爆炸式信息環(huán)境下，市場經(jīng)濟日益全球化、透明化，而網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟模式是在這種情況下出現(xiàn)、產(chǎn)生并不斷發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟模式是指企業(yè)在商品運行過程中將市場作為中介，借助虛擬的網(wǎng)絡(luò)平臺進行雙向信息交流，協(xié)調(diào)供求關(guān)系并從中收取一定交易傭金的商業(yè)運行模式。在某種程度上，海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式可以被認為是一種網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟運行模式。

（二）“人單合一雙贏”創(chuàng)新意義

在海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式中，雙贏是人單合一的終極目標(biāo)。在營銷學(xué)中，雙贏具有雙向性。一方面，在企業(yè)與用戶二者中，用戶先贏企業(yè)后贏；另一方面，于企業(yè)和員工而言，員工先贏企業(yè)后贏。在現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展過程中，雙贏強調(diào)的是雙方利益兼顧，而事實證明實現(xiàn)雙贏是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)增強市場競爭能力和盈利能力的關(guān)鍵。

在海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式中，雙贏也是一種服務(wù)理念?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，用戶關(guān)注的不再是廣告而是口碑。在企業(yè)多年發(fā)展中，海爾依舊堅持“真誠到永遠”的服務(wù)理念，為用戶提供高質(zhì)量的商品、高品質(zhì)的服務(wù)，以求實現(xiàn)企業(yè)對用戶的誠信承諾。在網(wǎng)絡(luò)化階段，海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式從某種程度上探討了如何從傳統(tǒng)科層制企業(yè)轉(zhuǎn)型為共創(chuàng)共贏的創(chuàng)業(yè)平臺，其目的是通過組織變革讓每位員工直面用戶、與用戶零接觸，打造出互聯(lián)網(wǎng)時代的誠信品牌。

三、海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式借鑒意義

在現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展中，隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營方式改革面臨著日益嚴峻的挑戰(zhàn)。在現(xiàn)行經(jīng)濟運行過程中海爾“人單合一雙贏”的商業(yè)模式仍具有一定的借鑒意義。

雙贏是人單合一的關(guān)鍵，是引導(dǎo)企業(yè)改革方向的燈塔。在企業(yè)雙贏模式中需要充分發(fā)揮人的主觀能動性，包括用戶的需求、員工的參與、領(lǐng)導(dǎo)的決策等。從一般意義上講，用戶是商品或服務(wù)的使用者、接受者。信息技術(shù)的發(fā)展使得創(chuàng)新不再是科研人員的“獨角戲”，用戶對科技創(chuàng)新的作用越來越受到重視，用戶需求、用戶參與被認為是新背景下企業(yè)創(chuàng)新的重要條件。員工是企業(yè)得以正常運營的關(guān)鍵力量，現(xiàn)代企業(yè)員工的綜合素質(zhì)較高、知識性強，充分發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)新性、獨立性對于企業(yè)文化建設(shè)和經(jīng)營管理具有重要意義。在知識經(jīng)濟日益繁榮的今天，領(lǐng)導(dǎo)作為企業(yè)的掌舵人應(yīng)及時更新管理理念，學(xué)會用人藝術(shù)，用發(fā)展的眼光看問題，做出有價值的決策。

四、結(jié)束語

海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式，體現(xiàn)了海爾集團在網(wǎng)絡(luò)信息化階段對經(jīng)營管理模式的創(chuàng)新、員工價值的充分發(fā)揮和用戶需求的重視。變革是所有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，如何創(chuàng)造獨特的商業(yè)模式，仍是當(dāng)前企業(yè)不得不思考的難題。

參考文獻：

[1]張瑞敏.張瑞敏的全球競爭新思維 揭秘“人單合一”戰(zhàn)略 海爾模式就是“人單合一”！[J].中外管理.2005（11）

第9篇：貿(mào)易企業(yè)商業(yè)模式范文

對零售業(yè)過度競爭解釋的理論缺陷

中國零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)安全評價體系研究

中國流通業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變問題研究

流通產(chǎn)業(yè)定位研究進展及趨勢

基于典型相關(guān)分析的流通產(chǎn)業(yè)與國民經(jīng)濟關(guān)聯(lián)性研究

貿(mào)易增長方式的研究視角轉(zhuǎn)變：從生產(chǎn)到流通

中國流通業(yè)所有制結(jié)構(gòu)變遷與增長績效實證研究

零售商買方勢力理論研究述評

中國流通產(chǎn)業(yè)組織中的局部壟斷

商業(yè)模式研究文獻綜述：兼論零售商業(yè)模式

商貿(mào)探索及流通業(yè)創(chuàng)新

中國應(yīng)急物流政策研究

匯率傳遞機制下出口商品策略定價能力研究——來自浙江的經(jīng)驗數(shù)據(jù)

消費者選擇對零供博弈結(jié)果的影響——基于心理經(jīng)濟學(xué)視角分析

通道費的市場規(guī)則：基于弱自然壟斷行業(yè)特征的解釋

基于雙邊市場理論的第四方物流平臺運營策略研究

基于DEA模型的流通業(yè)與消費增長協(xié)調(diào)發(fā)展研究

交易效率、運輸成本、產(chǎn)業(yè)集群與中心市場生成

浙江商業(yè)集群中企業(yè)家能力提升機制研究

論我國加工貿(mào)易的宏觀經(jīng)濟效應(yīng)及其成因

流通經(jīng)營管理與商貿(mào)實務(wù)

網(wǎng)絡(luò)“檸檬”環(huán)境下消費者行為模型

對我國流通效率的實證分析

商業(yè)業(yè)態(tài)與專業(yè)市場趨同下的新業(yè)態(tài)探索——以浙中商業(yè)業(yè)態(tài)與義烏專業(yè)市場發(fā)展為例

商貿(mào)集群形成與發(fā)展機制的比較分析——以臨沂和義烏為例

商業(yè)集群、第三產(chǎn)業(yè)空間演化與經(jīng)濟發(fā)展——基于浙江省數(shù)據(jù)的實證分析

基于馬氏距離模型的供應(yīng)鏈交易成本判別分析

碳關(guān)稅爭端及其對中國制造業(yè)的影響

關(guān)于流通渠道中生產(chǎn)商與零售商關(guān)系的博弈分析

論流通產(chǎn)業(yè)在城市化進程中的作用——基于規(guī)范與實證視角的分析

城市化水平對流通業(yè)發(fā)展影響的PanelData證據(jù)

第三方物流的規(guī)模經(jīng)濟性和發(fā)展策略研究

基于循環(huán)經(jīng)濟的綠色物流系統(tǒng)發(fā)展研究

VMI在中國的發(fā)展與應(yīng)用——日本近鐵國際物流公司實施VMI研究

流通產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化中的自然壟斷趨勢

對外開放與國內(nèi)財富分配不均間的傳導(dǎo)機制研究

流通變陣:制造業(yè)服務(wù)化的突破口——以浙商新模式的探索為例

我國家電連鎖企業(yè)高速發(fā)展的動力機制——理論、實證與國際比較

零售業(yè)的公司品牌化趨勢——基于英國零售業(yè)品牌戰(zhàn)略演變分析

基于制度理論的中國B2B模式發(fā)展的關(guān)鍵障礙因素探索

論中國企業(yè)跨國并購的戰(zhàn)略構(gòu)建

流通產(chǎn)業(yè)影響力實證研究

百貨店業(yè)態(tài)的服務(wù)要素對店鋪印象的影響——基于暈輪效應(yīng)理論的解釋

時空協(xié)同視角下的義烏中國小商品城演進歷程分析

統(tǒng)籌城鄉(xiāng)商貿(mào)發(fā)展的路徑:產(chǎn)業(yè)選擇與空間優(yōu)化

零售商自有品牌及其競爭效應(yīng)

跨國零售企業(yè)在華“獨資化”傾向:一個基于交易成本理論的闡釋

WTO后時代大型外資零售企業(yè)對華投資取向及其精細管理模式的啟示

從知識集聚的視角看中國大型零售企業(yè)國際化的戰(zhàn)略選擇