區(qū)塊鏈技術(shù)的優(yōu)勢和劣勢精選(九篇)

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第1篇：區(qū)塊鏈技術(shù)的優(yōu)勢和劣勢范文

關(guān)鍵詞：數(shù)字化轉(zhuǎn)型；商業(yè)銀行；重大公共衛(wèi)生事件；SWOT分析

一、引言及文獻綜述

當前，中國面臨百年之未有大“變”局，各行各業(yè)都要求變化、求創(chuàng)新。作為我國金融體系下的核心，商業(yè)銀行同樣不能例外。數(shù)字化轉(zhuǎn)型既是商業(yè)銀行內(nèi)部尋求可持續(xù)發(fā)展，保持競爭力的明智之舉，也是其“破而后立”應對危機的有效手段。目前國內(nèi)學者對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的研究主要集中在轉(zhuǎn)型必要性和重要性，以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的策略和路徑等內(nèi)容。渠贊（2019）指出了商業(yè)銀行應向數(shù)字化方向轉(zhuǎn)型發(fā)展的時代要求，并提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略應從數(shù)據(jù)應用、風控、人才引入、素養(yǎng)培訓等方面入手。汪伏（2020）、張靜（2020）基于政府、跨界競爭、混業(yè)經(jīng)營發(fā)展趨勢等角度探討了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性和緊迫性，認為明確轉(zhuǎn)型目標和方向、聚焦“五個重點”、加強智能風控建設等路徑選擇有利于商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。張大鵬（2020）、呂慧敏（2020）側(cè)重通過SWOT系統(tǒng)分析商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，應著力于數(shù)字化基礎、數(shù)字資源積累、信息安全等層面推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型。但置身于特殊形勢下，商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型出現(xiàn)了新的機遇和挑戰(zhàn)，以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略方向的相關(guān)研究不多，商業(yè)銀行如何制定與自身業(yè)務發(fā)展相適應的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑又是一項艱巨且復雜的工程?；诖耍疚牟捎肧WOT戰(zhàn)略分析法，對農(nóng)商行整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢、劣勢，以及機遇與威脅進行一個系統(tǒng)的分析，最終得出有效推動商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的對策建議。

二、商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時代趨勢

（一）商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成必然選擇

根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)金融協(xié)會2019年的《中國商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型調(diào)查研究報告》將商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型定義為傳統(tǒng)銀行運用大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、區(qū)塊鏈等金融科技手段變革銀行業(yè)的經(jīng)營管理和商業(yè)模式，實現(xiàn)商業(yè)銀行從部門銀行到流程銀行和全渠道一體化的轉(zhuǎn)化。隨著大數(shù)據(jù)、金融科技時代的到來，數(shù)字經(jīng)濟的“大行其道”。數(shù)字化的浪潮已經(jīng)覆蓋到各行各業(yè)甚至每個角落，金融生態(tài)和金融格局都發(fā)生了顯著的轉(zhuǎn)變。商業(yè)銀行主動進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型是順應經(jīng)濟社會發(fā)展的時代需求，也是通過自我革新鞏固自身發(fā)展、提升核心競爭力的必要舉措。商業(yè)銀行一旦踏上數(shù)字化的賽道，不僅有利于自身的可持續(xù)發(fā)展，而且能釋放和發(fā)揮出更大的社會效益。商業(yè)銀行通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型能提升其普惠金融的服務能力和效率，使其更好地服務于實體惠及大眾，不忘初心。積極擁抱數(shù)字化已成為商業(yè)銀行前行道路上的必然選擇。

（二）特殊形勢下加速銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程

重大衛(wèi)生事件爆發(fā)后，“線上化”“零接觸”“無人化”等線上金融服務需求的猛增，客觀上促使商業(yè)銀行加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在此特殊背景下，商業(yè)銀行因受經(jīng)營利潤、管理成本等因素影響，線下網(wǎng)點數(shù)量銳減。根據(jù)銀保監(jiān)會披露的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，截至2020年5月14日，共有889家商業(yè)銀行機構(gòu)的線下網(wǎng)點停止營業(yè)，2019年同期退出的機構(gòu)也達到了700多家。同時，重大衛(wèi)生事件加劇了商業(yè)銀行之間的競爭格局，甚至出現(xiàn)了“兩極”分化。大型商業(yè)銀行相對于中小型商業(yè)銀行在面對數(shù)字化浪潮中占據(jù)主導地位。以上種種對商業(yè)銀行的“施壓”和“挑戰(zhàn)”，使重大衛(wèi)生事件成為了商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一道“催化劑”，倒逼其數(shù)字化轉(zhuǎn)型進行自我改革、創(chuàng)新經(jīng)營模式，以數(shù)字化思維引領發(fā)展更好地面對未來挑戰(zhàn)。

三、特殊防控背景下商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的SWOT分析：以湖南省農(nóng)商行為例

（一）優(yōu)勢（S）

線下網(wǎng)點覆蓋廣，輻射范圍大。我國農(nóng)商行主要面向和服務于廣袤農(nóng)村地區(qū)，經(jīng)過多年潛心經(jīng)營，鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)的線下渠道和業(yè)務網(wǎng)點得以拓展與深化，農(nóng)村地區(qū)網(wǎng)點數(shù)量占比高達92%。在渠道廣度與深度上具備天然優(yōu)勢。農(nóng)商行屬于地方性金融機構(gòu)，主要面向的是農(nóng)村市場，而人情關(guān)系依然對我國農(nóng)村有著重要影響，農(nóng)商行相比其他銀行在農(nóng)村積累了廣泛的人脈，具備吸引客戶的先天優(yōu)勢。同時，農(nóng)商行屬于中小型商業(yè)銀行，整體規(guī)模較小，內(nèi)部機制相對靈活可控，不易受組織結(jié)構(gòu)所掣肘和拖累，決策成本較低，內(nèi)部改革易于推行。在金融科技與重大衛(wèi)生事件相互交織的背景下，渠道廣度和深度、客戶粘性以及差異化競爭等內(nèi)部優(yōu)勢有利于推動農(nóng)商行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

（二）劣勢(W)

在資金、技術(shù)、人才方面處于劣勢。農(nóng)商行個體規(guī)模普遍較小，雖有接近萬億級的農(nóng)商行，但資產(chǎn)規(guī)模在100億以下的農(nóng)商行超過一半[1]。農(nóng)商行深植于農(nóng)村市場，大多地處偏僻和欠發(fā)達地區(qū)，難以吸引合適的數(shù)字化人才加入，且缺乏相應的內(nèi)部人才培養(yǎng)、激勵機制。風控管理能力弱。相對于大型商業(yè)銀行，農(nóng)商行風險管理能力較弱且在重大衛(wèi)生事件的沖擊肆虐下，對農(nóng)商行的風控管理和預防工作提出了更大的挑戰(zhàn)。業(yè)務結(jié)構(gòu)單一。農(nóng)商行偏重存貸業(yè)務收入，收入來源單一，多數(shù)農(nóng)商行非息收入占比不到10%[2]。置身于此次特殊背景下，在風控管理、業(yè)務結(jié)構(gòu)及資金、人才、技術(shù)方面的短板會被顯著放大并制約農(nóng)商行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

（三）機會(O)

1.政策支持。突發(fā)衛(wèi)生事件期間，為加大金融戰(zhàn)“疫”的扶持力度，中央有關(guān)部委出臺各項政策扶持商業(yè)銀行來為受突發(fā)衛(wèi)生事件影響的中小微企業(yè)紓解困難。具體措施有，2020年1月26日銀保監(jiān)會《關(guān)于加強銀行業(yè)保險業(yè)金融服務配合做好防控工作的通知》，除此之外，鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略以及聚焦三農(nóng)的利好消息都為農(nóng)商行數(shù)字化轉(zhuǎn)型進行“護航”。2.消費金融潛在市場龐大。伴隨著中國農(nóng)村居民消費指數(shù)連續(xù)多年高于城鎮(zhèn)和城鎮(zhèn)化水平的不斷提高，農(nóng)商行現(xiàn)有客戶涌入城鎮(zhèn)工作，收入增長促使消費進一步升級。且突發(fā)衛(wèi)生事件壓抑了農(nóng)村居民的金融消費需求，以上種種都將在未來產(chǎn)生龐大的金融需求和市場。

（四）威脅(T)

1.整體利潤率的下大衛(wèi)生事件的肆虐和防控讓農(nóng)商行的諸多經(jīng)營業(yè)務強行按下“暫停鍵”以及受利率市化、經(jīng)濟下行趨勢的影響，導致農(nóng)商行整體利潤率和經(jīng)營業(yè)績的下滑。2.跨界競爭加劇競爭格局大型銀行和城商行愈發(fā)重視三農(nóng)與小微問題，通過改變渠道轉(zhuǎn)向和占據(jù)技術(shù)、資金、人才的優(yōu)勢搶奪農(nóng)商行市場。且金融科技公司和互聯(lián)網(wǎng)巨頭們越來越看重農(nóng)村市場，多方匯聚加劇了市場競爭格局。

四、對策建議

基于前文對商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型做出的SWOT戰(zhàn)略分析，本文將從擁抱金融科技、個性化轉(zhuǎn)型之路等角度提出加快商行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的對策建議。

（一）積極擁抱金融科技，賦能數(shù)字基建

商業(yè)銀行進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的技術(shù)前提和發(fā)展取決于信息技術(shù)、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)鏈的穩(wěn)定和成熟。其中，金融科技結(jié)合了金融和科技并已成為未來數(shù)字化深度推進的核心驅(qū)動力，線上服務及各項數(shù)字化管理模式都需依托金融科技的展開和深入，金融科技對數(shù)字化轉(zhuǎn)型起著至關(guān)重要的作用：一是重視金融科技的力量，引入多方協(xié)作持續(xù)發(fā)力；二是加強金融科技的運營和場景深度應用，夯實數(shù)字基建；三是孕育數(shù)字化思維，加快推進數(shù)據(jù)治理與運營，鑄就可持續(xù)發(fā)展。

第2篇：區(qū)塊鏈技術(shù)的優(yōu)勢和劣勢范文

聯(lián)網(wǎng)新紀元與金融科技崛起

伴隨著技術(shù)提升和硬件普及，“萬物互聯(lián)”的愿景將更加觸手可及。“聯(lián)網(wǎng)個人”、“聯(lián)網(wǎng)汽車”、和“聯(lián)網(wǎng)家庭”將成為最主要的應用模式。預計到2017年，全球互聯(lián)網(wǎng)用戶將達到33億人，智能手機用戶將在2018年達到23.3億人。到2020年，全球可穿戴設備總數(shù)將達到10億個，形成一個價值逾1000億美元的市場，而智能手機的用戶總數(shù)將達到61億人；2.5億輛汽車將實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，相當于每五輛車中就有一輛能夠上網(wǎng)。

聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化進程的加速，也催生了金融科技領域的爆發(fā)式增長。自2000年以來，金融科技公司的數(shù)量和融資總額都呈幾何級增長。2005年，金融科技公司總數(shù)約為1600家，到2010年達到3000家，截至2016年7月，全球金融科技公司總數(shù)達到8000家。而融資總額則從2005年的70億美元，躍升至當前的839億美元。

截至2016年8月，全球金融科技領域可分為主要范疇，涵蓋金融行業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，包括：支付、保險、規(guī)劃、借貸與眾籌、區(qū)塊鏈、交易和投資、數(shù)據(jù)和分析以及安全等幾個領域。

從各技術(shù)集群與產(chǎn)業(yè)部門企業(yè)總數(shù)的角度，對以上八個領域的金融科技企業(yè)進行劃分，我們可以看到，支付、借貸、數(shù)據(jù)分析是最主要的子領域，在全球累計融資461億美元當中，這三個領域的占比超過百分之七十（支付占29%、借貸與數(shù)據(jù)分析各占22%）。從企業(yè)數(shù)量來看，這三個領域的初創(chuàng)企業(yè)占金融科技公司總數(shù)超過百分之六十，其中從事數(shù)據(jù)分析的金融科技公司約1100家（28%）、支付約900家（23%）、借貸約500家（12%），市場影響力不容忽視。金融科技的主要目標為零售、大型公司與中小型企業(yè)市場，但是，財富與資產(chǎn)管理、資本市場也開始受到影響。

金融科技對銀行業(yè)的“入侵”

目前，金融科技在銀行提供的所有服務類別中均成發(fā)展態(tài)勢，包括：日常銀行業(yè)務、投資銀行業(yè)務、理財規(guī)劃、抵押貸款、金融和貸款、支付、網(wǎng)上銀行、國際業(yè)務等等。對于傳統(tǒng)金融機構(gòu)來說，金融科技企業(yè)會利用多種競爭優(yōu)勢來源，從而挑戰(zhàn)每層價值鏈，但是其干擾程度在價值鏈的各個部分并不一致。研究顯示，只有銀行的核心賬戶（活期賬戶、證券和委托保管賬戶）和多渠道業(yè)務兩個領域尚未被金融科技企業(yè)“入侵”。干擾者的競爭優(yōu)勢來自于以下方面：改善運營、加強分配、改善當前的服務、更新更好的用戶體驗和新的服務類別。同時，對于銀行來說，金融科技干擾者絕不僅僅來自于新的競爭者――初創(chuàng)企業(yè)，還包括相鄰競爭者和現(xiàn)有競爭者。相鄰競爭者當中又可以分為全球技術(shù)攻擊者和橫向競爭者。這些全球和本地的參與者將利用客戶群進行全球銀行“脫媒”。在中國，最典型的代表即是阿里巴巴、騰訊這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?，F(xiàn)有競爭者，則是同業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)金融企業(yè)，其中包括當前“攻擊者”和當前競爭者重新排列所產(chǎn)生的新干擾者。

銀行業(yè)遭到干擾的典型案例是阿里巴巴進入金融服務，從運營的角度，阿里巴巴（螞蟻金服）采用了自行開發(fā)的具有可擴展性的IT解決方案，替代傳統(tǒng)系統(tǒng)，將成本降到1%，同時在分配環(huán)節(jié)，利用用戶群的優(yōu)勢，在15個月內(nèi)，把貨幣市場基金（余額寶）規(guī)模從零增至1000億美元。在客戶服務環(huán)節(jié)，其使用了基于8億用戶數(shù)據(jù)的非傳統(tǒng)度量方法，為風險和定價決策提供信息。

客戶期望的根本性轉(zhuǎn)變

隨著聯(lián)網(wǎng)程度的加深，客戶期望正在發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，對產(chǎn)品和服務提出了更高的要求，這些期望包括五個維度：簡單直觀，便捷有能力，公正透明，智能化個性化，社交共享。順應并滿足新的客戶期望，很多企業(yè)通過數(shù)字化創(chuàng)新找到了市場機遇。在提供多樣化的客戶體驗方面，金融領域已經(jīng)有不少正在實行的戰(zhàn)略實例。比如在用戶界面方面，提供具有吸引力且直觀的導航；提高透明度，向顧客提供關(guān)于服務和流程的完整信息；定制化，無償為每位客戶提供定制化服務；擴大使用權(quán)，為無銀行賬戶者提供的解決方案范圍；提高效率，簡要且快速的流程；改善客戶服務，特別關(guān)注客戶需求等等。

客戶數(shù)據(jù)驅(qū)動的價值循環(huán)

通過對所有創(chuàng)新公司的戰(zhàn)略分析和總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵的戰(zhàn)略核心是有效提高客戶參與度，形成業(yè)務系統(tǒng)的良性循環(huán)。這個循環(huán)首先要從運用創(chuàng)新產(chǎn)品和服務招募顧客開始，之后便能為顧客創(chuàng)造價值并建立信任感，擁有了顧客之后，能夠采集更多數(shù)據(jù)，之后運用數(shù)據(jù)進行創(chuàng)新，并提升企業(yè)在客戶心目中的重要程度，不斷為顧客提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務，如此往復循環(huán)，形成良性發(fā)展。

所有數(shù)字領先企業(yè)深知，能否有效吸引客戶是成功的首要因素，我們從Facebook、亞馬遜、Google 和Netflix等企業(yè)身上都能看到其對吸引客戶的重視和成功的良性循環(huán)。在保險業(yè)的許多創(chuàng)新企業(yè)也在采用這種模式。這些企業(yè)吸引到大量客戶之后，再運用各類創(chuàng)新方法，生成大量數(shù)據(jù)，開啟良性循環(huán)。以中國第二大保險公司平安為例，其現(xiàn)有保險客戶8000萬人。近年來，平安在新設的“互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務”發(fā)力，推出了P2P貸款、社交網(wǎng)絡、二手車市場、數(shù)字錢包、忠誠度計劃等，并即將推出更多新的產(chǎn)品和服務，通過上述創(chuàng)新，平安保險有效地提高客戶參與度，這些服務的用戶數(shù)量達到1.67億人，產(chǎn)生了2000萬使用平安“IB”APP的手機用戶。平安運用從中采集到的數(shù)據(jù)，推動核心業(yè)務的發(fā)展，運用社交圖譜和互聯(lián)網(wǎng)行為，開展以客戶為核心的個性化市場營銷。預計從2015到2020年，平安“IB”APP的用戶將從10%增加到70%，客戶人均保單數(shù)將從2.2 增加至4.5。

金融機構(gòu)應對挑戰(zhàn)的三種投資方式

面對知易行難的局面，金融機構(gòu)正探索多種方式以應對挑戰(zhàn)。在全球范圍內(nèi)我們看到了三種主要的參與方式：

一是通過投資、并購，或成立股權(quán)投資基金的方式分享科技創(chuàng)新。例如收購潛力金融科技企業(yè)，重點關(guān)注其所擁有的金融產(chǎn)品線和高技術(shù)人才；或者對初創(chuàng)公司直接股權(quán)投資，這適用于顛覆性金融科技企業(yè)；為其創(chuàng)造獨立的組織架構(gòu)和業(yè)務生長空間。在傳統(tǒng)金融機構(gòu)與金融科技的合作中，這種方式約占37%。

二是通過合作或合資分享金融科技成果。在特定產(chǎn)品/服務方面，或者在特定功能方面與金融科技企業(yè)合資合作，例如：交叉銷售和加速創(chuàng)新的風險評估移動平臺。這種方式約占傳統(tǒng)機構(gòu)與金融科技合作的20%。

三是通過孵化器或創(chuàng)業(yè)加速器，分享金融科技公司的成長。金融機構(gòu)建立抗風險能力強，資本充足的創(chuàng)業(yè)孵化機構(gòu)：如內(nèi)部風投基金或創(chuàng)新實驗室，通過加速器/孵化器，對接創(chuàng)業(yè)企業(yè)、技術(shù)公司和高校；覆蓋開源APIs、黑客馬拉松（編程比賽）和其他技術(shù)交流活動。這種方式是當下最受歡迎的模式，從全球來看，約有43%的銀行推出創(chuàng)業(yè)計劃用于培育金融技術(shù)公司，隨后還設立風險基金并建立伙伴關(guān)系。

三大保險公司――安聯(lián)保險、安盛保險和AVIVA均采用了上述三種參與方式金融高科技投資。安聯(lián)保險的數(shù)字化風險投資額超過4億歐元，并與數(shù)家投資基金/風投合作。建立了金融高科技加速器，全球共有50名全職員工；成立集團數(shù)字工廠，擁有逾200名全職員工，過去十年平均在數(shù)字化方面的支出為約為每年五億歐元。

目前看來，銀行對金融技術(shù)的投資仍然有限。但是，銀行投資在2014年和2015年的融資輪次中出現(xiàn)增長。銀行投資在金融技術(shù)融資輪次中的占比，從2013年7%，升至2014年的10%，到2015年升至11%。

在加速/孵化模式下，根據(jù)對孵化器的控制程度，可將各銀行采用的孵化器分為以下三種類型。

第一，全權(quán)所有。銀行對孵化進行內(nèi)部管理，獨立運營孵化部門，由內(nèi)部高級人才對創(chuàng)業(yè)企業(yè)進行商業(yè)指導，并由金融機構(gòu)獨家投資和贊助初創(chuàng)企業(yè)。這種模式適合市場經(jīng)驗豐富，具有一定的組織能力而且有強烈意愿做大額投資的機構(gòu)。

第二，混合及合作制。銀行與現(xiàn)有孵化器合作，主要提供商業(yè)指導并選擇性進行股權(quán)投資。這種模式適合市場經(jīng)驗較少或為零，但具有領導孵化器和與創(chuàng)業(yè)公司合作的組織能力的銀行。

第三，導師制。這種模式的風險和成本最低，但控制力也較弱。銀行依賴于現(xiàn)有的孵化器，而孵化器是天使和初創(chuàng)階段的獨家投資人。銀行是新風投企業(yè)的指導者，也是孵化“贊助商”。這種方案最適合市場經(jīng)驗很少甚至沒有，組織能力較弱，但能獲得強有力的合作伙伴的銀行。

從全球經(jīng)驗來看，孵化器――包括實驗室和風投基金正采用多樣化的方法來籌資，其中包括財務投資、戰(zhàn)略投資和“資本+孵化”等模式。

銀行應對之道 轉(zhuǎn)變思維模式

以銀行為代表的金融機構(gòu)正通過多種方式積極參與金融科技創(chuàng)新，并已取得一定成果，但同時也遭遇了多重挑戰(zhàn)，銀行需要深入了解金融技術(shù)機構(gòu)概況和運營模式，并在多方面做出改變，以推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

在運營模式上，銀行更多關(guān)注效率、標準化，而金融科技公司則更關(guān)注創(chuàng)新和個性化；前者用價格來吸引客戶，而后者則側(cè)重于服務和可用性；銀行更多依靠售后服務獲得客戶忠誠，而金融科技企業(yè)則依靠免費的售前服務獲得客戶忠誠；前者依靠人際關(guān)系獲益，后者則依靠智能數(shù)據(jù)獲益；銀行是一個封閉平臺，大規(guī)模投資少，側(cè)重于長期項目；而金融科技企業(yè)則是開放平臺，小規(guī)模投資多，快速成型。針對這些差異，銀行需要在技術(shù)、運營、人才就和文化方面進行深入變革。

隨著金融技術(shù)機構(gòu)的發(fā)展、銀行主動權(quán)的提高，不可避免兩種思維的沖突，銀行的傳統(tǒng)思維是：我們作為銀行，經(jīng)獲準可提供多種產(chǎn)品，也有實力開展端到端流程，新的參與者無法在服務范圍方面與我們開展競爭。傳統(tǒng)金融機構(gòu)的思維是“價值鏈式”的，即通過“基礎設施――產(chǎn)品――平臺――溝通――渠道――媒介――應用”到達用戶。

而另一種思維則是：用戶體驗正在脫離風險、信用和存款。價值創(chuàng)造主要被核心系統(tǒng)的替換、巴塞爾協(xié)議 III 和規(guī)章制度等壓制。依靠新的用戶體驗難以實現(xiàn)持續(xù)維持競爭力。從用戶體驗角度來看，有超過5000家新興公司可以做到這一點。用戶體驗和互聯(lián)網(wǎng)思維模式是“用戶+云+應用”立體生態(tài)模式，通過云實現(xiàn)用戶和應用的集合和共享。

傳統(tǒng)金融機構(gòu)往往認為已經(jīng)了解客戶預期的變更，不愿意對老舊的IT系統(tǒng)進行升級，并且認為自身競爭優(yōu)勢一直存在，依靠目前的人員技能和領導能力足夠參與競爭。而正確的變革則需要積極擁抱變化，反思一系列實際問題：去哪投資？如何組織？收購誰？建立何種能力？如何以及多久才能建立這些能力？想要回答上述問題，除了向外拓展業(yè)務領域和探索合作模式之外，企業(yè)組織自身也需要推動數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。

組織和人才的數(shù)字化變革

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，銀行、保險等企業(yè)多為大型金融集團，在組織架構(gòu)的層面，集團權(quán)力集中、組織設置格式化、冗長的決策鏈條及多重部門墻，無法促進創(chuàng)新、真正實現(xiàn)以客戶為中心，與注重扁平、靈活的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比較，劣勢明顯。這就需要重組架構(gòu)，縮短決策鏈條，提升組織效率、增強協(xié)同并激發(fā)創(chuàng)新。

與此同時，人才的“新舊交替”是中國企業(yè)必須跨越的一道坎。對于傳統(tǒng)金融機構(gòu)來說，組織轉(zhuǎn)型需要盡可能提升傳統(tǒng)人才的能力、規(guī)避他們的局限性，并吸收和彰顯新興人才的優(yōu)勢。

新興人才在轉(zhuǎn)型中的優(yōu)勢：新視角――既得利益體之外的新鮮視角有助于幫助組織更客觀地審視轉(zhuǎn)型的契機，規(guī)劃轉(zhuǎn)型的路徑；新動力――新團隊帶來新的工作機制與理念，推動轉(zhuǎn)型發(fā)生；新能力――在新行業(yè)、新市場以及新業(yè)務模式下的競爭具有全新的游戲規(guī)則，需要吸收“內(nèi)行”的專業(yè)技能與實戰(zhàn)經(jīng)驗。

同時，受宏觀因素及自身人才管理手法制約，傳統(tǒng)企業(yè)普遍在“人才爭奪戰(zhàn)”中面臨互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的嚴峻挑戰(zhàn)。在“雙創(chuàng)”熱潮下，人才向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的流入更踴躍，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)熱錢涌入，“買人”不差錢，待遇水漲船高。這些不利因素導致傳統(tǒng)企業(yè)較難保留自身稀缺骨干，也較難在國際化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程中吸引到優(yōu)秀人才。即使成功引入新領域高端人才，也往往 遭遇“新舊傳承”與“新舊融合”的問題。與此同時，傳統(tǒng)存量人才的能力轉(zhuǎn)型任務異常艱巨。

因此，傳統(tǒng)金融機構(gòu)的人才轉(zhuǎn)型，需要遵循“引流――賦能――傳承”的方式，建設戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型能力，確保組織永續(xù)發(fā)展。引流，意味著重塑“雇主價值主張”，吸引并保留轉(zhuǎn)型人才；賦能，意味著識別戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型能力缺口，系統(tǒng)化實施人才建設；傳承，意味著在核心崗位上繼承組織核心基因，這些核心基因是組織過往發(fā)展中的寶貴積淀，是新業(yè)務發(fā)展的基礎。受社交媒體影響，目前社會環(huán)境的透明度越來越高，與五年前相比67%的機構(gòu)更加關(guān)注雇主價值主張建設。比如針對千禧世代員工，企業(yè)應了解他們的關(guān)注點，“招聘”轉(zhuǎn)型為“推銷工作”，在招聘過程中需要把員工當客戶來對待，以便吸引并留住年輕人才。