對績效考核的方案建議精選(九篇)

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第1篇：對績效考核的方案建議范文

【關(guān)鍵詞】新醫(yī)改；公立醫(yī)院；績效考評；完善績效考評體系

作為公立醫(yī)院管理體系的重要組成部分，其與基本的要求相比依然存在較大的差距，尤其是在績效考核指標(biāo)體系建設(shè)和績效考核結(jié)果運用等方面上，需要根據(jù)新醫(yī)改的要求進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)整和完善，這樣才能進(jìn)一步發(fā)揮績效考核體系在公立醫(yī)院建設(shè)和發(fā)展當(dāng)中的地位和作用，通過完善的績效考核體系不斷提高公立醫(yī)院的管理能力和醫(yī)療服務(wù)水平。

一、新醫(yī)改下公立醫(yī)院績效考評體系完善的必要性

1.考評結(jié)果與醫(yī)院預(yù)算掛鉤的必然要求。隨著公立醫(yī)院醫(yī)療改革的進(jìn)一步深入，對公立醫(yī)院的內(nèi)部管理工作提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求，其中在績效考核工作當(dāng)中，更是要求績效考評結(jié)果必須體現(xiàn)出預(yù)算的內(nèi)容和要求。2019年起公立醫(yī)院取消執(zhí)行行業(yè)會計并入政府會計制度，醫(yī)院財務(wù)工作不僅體現(xiàn)財務(wù)會計也要體現(xiàn)預(yù)算會計，體現(xiàn)出了預(yù)算管理在醫(yī)院財務(wù)管理工作中的重要性。由于醫(yī)院資金來源基本為單位自有資金，當(dāng)前多數(shù)公立醫(yī)院都缺乏有效的全面預(yù)算，預(yù)算管理在公立醫(yī)院財務(wù)管理中屬于薄弱環(huán)節(jié)，隨著醫(yī)療改革的不斷深入，預(yù)算管理是醫(yī)院財務(wù)管理的重中之重。公立醫(yī)院預(yù)算方案編制審批以后，就需要將預(yù)算方案嚴(yán)格落實到醫(yī)院的管理實踐當(dāng)中，并通過績效考核及檢查預(yù)算方案的貫徹落實情況，分析預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，并采取針對性的措施解決這些問題。在這一過程中，績效考評結(jié)果就必須充分體現(xiàn)出醫(yī)院預(yù)算方案的內(nèi)容和要求。目前公立醫(yī)院的績效考評體系與預(yù)算方案之間缺乏必要的聯(lián)系，在考核內(nèi)容上沒有充分體現(xiàn)出預(yù)算方案的要求，所以這種情況下就無法將考評結(jié)果與預(yù)算方案掛鉤，無法通過績效考評全面客觀的反映出預(yù)算方案的貫徹落實情況。所以要想解決這些問題，就需要對現(xiàn)有的績效考評體系進(jìn)行調(diào)整和完善，績效考評體系的內(nèi)容和方法，能夠體現(xiàn)出預(yù)算方案的內(nèi)容和要求，通過績效考評工作能夠真正的體現(xiàn)出預(yù)算的貫徹執(zhí)行情況。2.完善公立醫(yī)院內(nèi)部控制體系的必然要求。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，任何一家醫(yī)院要想在激烈的醫(yī)療服務(wù)市場上脫穎而出，都必須重視和加強(qiáng)內(nèi)部控制。公立醫(yī)院雖然在市場經(jīng)濟(jì)中，通過改革建立了較為完善的管理體系，但是在內(nèi)部控制機(jī)制上依然存在一定的不足，這也是個別公立醫(yī)院在經(jīng)營發(fā)展中發(fā)生較為嚴(yán)重的問題的一個重要原因。制約內(nèi)部控制機(jī)制完善的因素有很多，其中一個非常重要的因素就是績效考核體系不完善，無法發(fā)揮績效考核在內(nèi)部控制機(jī)制中的作用，在一定程度上影響了公立醫(yī)院內(nèi)部控制體系的完善及其作用。為了進(jìn)一步提高公立醫(yī)院的內(nèi)部控制能力與水平，就必須根據(jù)新醫(yī)改的要求，對績效考核體系進(jìn)行改進(jìn)和完善，利用績效考核客觀全面的反映出醫(yī)院各個部門、工作崗位的實際工作績效狀況，對干部職工的工作進(jìn)行有效的監(jiān)督，使之在工作當(dāng)中能夠嚴(yán)格遵守醫(yī)院的各項規(guī)章制度。所以，完善公立醫(yī)院的績效考核體系，也是醫(yī)院內(nèi)部控制機(jī)制完善的必然要求。

二、新醫(yī)改下公立醫(yī)院績效考核體系完善建議

1.重視和加強(qiáng)績效考評體系建設(shè)。為了確?？冃Э己梭w系改進(jìn)和完善工作的順利進(jìn)行，公立醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)要真正的認(rèn)識到績效考核體系在公立醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展中的重要作用，并結(jié)合新醫(yī)改對公立醫(yī)院績效考評要求，從思想上認(rèn)識到現(xiàn)有績效考核體系的不足，以及制約績效考核體系完善的主要因素，通過觀念的更新在績效考核體系的完善創(chuàng)造更好的條件。在重視此項工作的基礎(chǔ)上，成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，從而自上而下的推動，檢查當(dāng)前績效考核體系中存在的不足，組織相關(guān)人員分析影響績效考核體系的主要因素，制定具體的改革完善方案，并對相關(guān)制度進(jìn)行調(diào)整和完善，為績效考核體系的完善提供堅實的制度保障，通過自上而下的管理推動，使績效考核體系的改革與完善方案得到全面的貫徹執(zhí)行。在這一過程中，要充分分析新醫(yī)改的要求，將績效考核體系的完善方案與新醫(yī)改的要求結(jié)合起來，真正融入到改革方案當(dāng)中，在適應(yīng)新醫(yī)改要求的基礎(chǔ)上，確保完善以后的績效考核體系能夠適應(yīng)公立醫(yī)院改革的發(fā)展要求。2.進(jìn)一步發(fā)揮財務(wù)管理部門在績效考核體系中的作用。財務(wù)管理工作與績效考核工作息息相關(guān)。在新醫(yī)改中要求公立醫(yī)院在績效考核工作中必須建立以量化考核為核心的績效考核指標(biāo)體系，增強(qiáng)績效考核的可量化性，在這一過程中財務(wù)管理部門的核算作用不容忽視，尤其是在一些量化考核指標(biāo)的考核依據(jù)上，需要更好的發(fā)揮財務(wù)管理部門的作用。一方面，在績效考核體系中，需要通過制度建設(shè)進(jìn)一步明確財務(wù)管理部門在績效考核中的地位和作用，明確規(guī)定其具體的職責(zé)范圍，要求財務(wù)管理部門的會計核算工作，除了嚴(yán)格執(zhí)行政府會計制度和行政事業(yè)單位會計準(zhǔn)則的要求之外，還必須與行業(yè)醫(yī)院會計制度相結(jié)合，充分考慮績效考核體系的運行需要，為考核指標(biāo)體系提供必要的數(shù)據(jù)依據(jù)，并圍繞這些依據(jù)開展會計核算。另一方面，除了部分會計數(shù)據(jù)之外，財務(wù)管理部門還需要按照醫(yī)院的績效管理規(guī)定，貫徹執(zhí)行、運用績效考核結(jié)果，確?？冃Э己私Y(jié)果能夠體現(xiàn)在會計核算工作中，比如說在干部職工的薪資核算上，需要按照公立醫(yī)院的績效考核結(jié)果運用的相關(guān)制度體現(xiàn)在薪資待遇的核算中，使會計核算工作能夠全面對接績效考核體系。3.完善公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系?？冃Э己酥笜?biāo)體系是公立醫(yī)院的績效考核體系的核心內(nèi)容，所有的績效考核工作都是圍繞考核指標(biāo)體系的建立和運用進(jìn)行的，公立醫(yī)院是否能夠全面發(fā)揮績效考核體系在經(jīng)營發(fā)展中的作用，關(guān)鍵在于現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)體系能否客觀全面的反映出被考核對象的實際績效狀況。多數(shù)公立醫(yī)院在改革中都建立了相對比較完善的考核指標(biāo)體系，但是很多公立醫(yī)院的績效考核指標(biāo)體系側(cè)重于定性考核、對定量考核缺乏足夠的重視。從新醫(yī)改的角度來講，要求公立醫(yī)院必須建立現(xiàn)代化的績效考核體系，這主要體現(xiàn)在以定量考核為核心的績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建與完善上。公立醫(yī)院在績效考核指標(biāo)體系的調(diào)整和完善上，必需充分利用科室量化指標(biāo)，借鑒其他兄弟醫(yī)院對此方面的先進(jìn)經(jīng)驗，可以以雙因素理論等先進(jìn)的績效考核理論為基礎(chǔ)，對現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行梳理和分析，找到現(xiàn)有績效考核指標(biāo)體系的不足并加以改進(jìn)和完善。一方面，在現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)體系上可以采用分部門進(jìn)行建立的方式進(jìn)行，這樣以部門工作為基礎(chǔ)所建立起來的績效考核指標(biāo)體系更具有針對性，更能夠體現(xiàn)出不同部門的不同工作崗位的實際績效狀況。另一方面，在績效考核指標(biāo)體系的指標(biāo)設(shè)置上，應(yīng)該充分體現(xiàn)出不同工作崗位的工作績效影響因素，以影響因素為基礎(chǔ)來選擇和構(gòu)建評價指標(biāo)體系，不是要分析評價指標(biāo)體系的可量化，盡量減少定性指標(biāo)所占的比重，對于部分可以用定量指標(biāo)代替的定性評價項目，可以選擇可替代的定量指標(biāo)代替。根據(jù)“業(yè)績定酬、任務(wù)定酬、勞動復(fù)雜程序定酬”精神，建立起以服務(wù)數(shù)量、成本控制、服務(wù)質(zhì)量為核心、以崗位責(zé)任與績效為基礎(chǔ)的績效考核體系。4.強(qiáng)化績效考核結(jié)果的運用?？冃Э己私Y(jié)果必須全面應(yīng)用于醫(yī)院的各項管理工作，比如說預(yù)算管理工作、崗位工作調(diào)整等，這些工作都需要以績效考核結(jié)果為基礎(chǔ)進(jìn)行。在具體的改革當(dāng)中，要通過制度建設(shè)的方式明確績效考核結(jié)果的運用方法和形式，進(jìn)一步提高績效考核結(jié)果在公立醫(yī)院經(jīng)營管理當(dāng)中的作用。結(jié)合公立醫(yī)院的特點，在績效考核結(jié)果的運用上，應(yīng)該包括四個領(lǐng)域，也就是預(yù)算制定和執(zhí)行領(lǐng)域、人力資源管理領(lǐng)域、干部職工隊伍建設(shè)領(lǐng)域、內(nèi)部控制領(lǐng)域等等。在預(yù)算制定和執(zhí)行領(lǐng)域當(dāng)中，績效考核結(jié)果作為預(yù)算制定的重要依據(jù)，同時也是預(yù)算執(zhí)行的重要檢查方式。在人力資源管理領(lǐng)域，績效考核結(jié)果作為薪資待遇確定的重要依據(jù)加以運用。在干部職工隊伍建設(shè)上，除了將績效考核結(jié)果作為招聘依據(jù)之外，還需要將其作為培訓(xùn)教育的重要依據(jù)，明確干部職工需要培訓(xùn)教育的內(nèi)容。在內(nèi)部控制領(lǐng)域，要通過績效考核過程及其結(jié)果分析企業(yè)內(nèi)部運行狀況及其潛在的風(fēng)險。通過上述四個方面，進(jìn)一步提高績效考核結(jié)果在公立醫(yī)院經(jīng)營管理當(dāng)中的地位和作用。

三、公立醫(yī)院績效考核體系完善策略

公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系的完善過程中，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)自上而下的推動作用非常關(guān)鍵，在這一過程中要認(rèn)真分析新醫(yī)改對公立醫(yī)院績效考核體系的要求，遵循財務(wù)管理原則，合理控制預(yù)算收支平衡，績效工資總額控制的基礎(chǔ)上明確績效考核體系的完善內(nèi)容及其目標(biāo)。在績效考核體系完善的過程中，積極引導(dǎo)職工參與，通過廣大職工的深入?yún)⑴c，及時將職工的意見融入到績效考核體系當(dāng)中，進(jìn)一步加深廣大職工對公立醫(yī)院績效考核體系的認(rèn)同感，為績效考核體系的貫徹實施創(chuàng)造良好的條件?？傊?，新醫(yī)改要求公立醫(yī)院必須重視和加強(qiáng)自身的管理組織建設(shè)，適應(yīng)醫(yī)療服務(wù)市場的發(fā)展需要，構(gòu)建起一個更加科學(xué)完善的績效考評機(jī)制，通過績效考評來進(jìn)一步提高自身的醫(yī)療服務(wù)能力和水平，為廣大人民群眾提供更高水平的醫(yī)療服務(wù)。

參考文獻(xiàn)

第2篇：對績效考核的方案建議范文

一、行政工作

（一）重點工作

1.員工年度體檢工作；

2.員工年度旅游組織（若有）；

3.員工家文化活動組織，包括中層骨干及全員；

4.車輛采買及上路手續(xù)辦理；

（二）難點工作

1.食堂費用結(jié)算周期較長，目前3月費用暫未結(jié)算，部分供貨商意見較大；

解決方案：建議食堂費用單獨核算、單獨支付；

2.集團(tuán)要求采買的物品或福利無法采購，如GPS車輛定位系統(tǒng)、女工用品等；

解決方案：建議福利類爭取及時發(fā)放，需與紅星集團(tuán)采購類視情況而定；

二、人資工作

（一）重點工作

1.年度編制預(yù)算及申報系統(tǒng)（已完成）；

2.商場整體績效考核推進(jìn)，目前開始推行計件制績效考核，整體思路及方案待敲定；

3.高管招聘，確保每周2份合格簡歷推送至小區(qū)；

4.2018年人力資源稽核工作，確?；朔?jǐn)?shù)不低于90分（2017年分?jǐn)?shù)83.5分）；

5.商場各部門人才培養(yǎng)方案的落地實施，提升商場整體崗位勝任度及人才培養(yǎng)速度；

6.2018年綜評考核各項指標(biāo)跟進(jìn)，并時時反饋至總經(jīng)辦；

7.2018年社保年審及基數(shù)調(diào)整工作；

8.2018年年度調(diào)薪工作；

（二）難點工作

1.人事行政部有部分員工離職，新人補(bǔ)充及新團(tuán)隊建設(shè)需重點關(guān)注；

解決方案：在本部門內(nèi)實行包干制，一對一輔導(dǎo)新員工，增強(qiáng)員工的融入度；老員工深入溝通，了解最新的心理動態(tài)，及時疏導(dǎo)，每個月至少1次團(tuán)隊建設(shè)；

2.建材館轉(zhuǎn)家居館的員工建材館社保未能及時繳納，家居館無法按時繳納保險，存在巨大勞動風(fēng)險；

解決方案：若資金充裕的情況下，18年底將18年養(yǎng)老費用全部繳納完畢；

第3篇：對績效考核的方案建議范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績效管理 實踐

在新形勢下，醫(yī)院需要引進(jìn)現(xiàn)代醫(yī)院財務(wù)管理機(jī)制來改善財務(wù)管理現(xiàn)狀。通過績效管理對醫(yī)院財務(wù)管理現(xiàn)狀進(jìn)行改善，使得醫(yī)院能夠擁有更強(qiáng)的核心競爭力，文中主要就醫(yī)院績效管理工作進(jìn)行探討。

一、醫(yī)院績效管理實踐成效

醫(yī)院通過對績效管理的實踐，在當(dāng)前已經(jīng)取得了良好的成效，主要集中在以下的幾個方面：醫(yī)療質(zhì)量獲得大幅度改善，伴隨著績效管理的推進(jìn)，醫(yī)院中的醫(yī)療過失與事故發(fā)生率得以降低，初、確診的符合率、治愈好轉(zhuǎn)率等等都有了較大的提高；各科室優(yōu)秀醫(yī)療人才得以不斷增加，績效管理體現(xiàn)在人力資源工作上就是績效考核管理，因此大批高質(zhì)量的醫(yī)療人才得到錄用，為醫(yī)院充實了人才隊伍；提高了醫(yī)院員工的積極性，改善工作效率，績效管理中考核目標(biāo)的存在使得醫(yī)院中的員工積極性得以增強(qiáng)，讓他們在工作中更加注重質(zhì)量與效率；提高了醫(yī)院財務(wù)工作透明度，增強(qiáng)了醫(yī)院全體員工的成本意識。

二、醫(yī)院在績效管理實踐中存在的問題

（一）績效考核目標(biāo)不明確

在當(dāng)前，很多醫(yī)院都制定有績效考核目標(biāo)，但是其中大部分目標(biāo)都不夠明確。雖然在醫(yī)院的財務(wù)管理中績效目標(biāo)是績效考核中的重要組成部分，但是在實際的運用中卻不盡如人意，存在有許多的問題。管理層覺得績效考核沒有能達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)；醫(yī)院中的醫(yī)務(wù)人員覺得績效考核的結(jié)果沒有能夠真實反映出其工作水平。同時，長期以來績效考核目標(biāo)中都是財務(wù)目標(biāo)占主要地位，忽視了非財務(wù)目標(biāo)。

（二）績效跟蹤不到位

績效跟蹤是在各項任務(wù)執(zhí)行的過程中，當(dāng)階段性的任務(wù)結(jié)束時，對階段性的績效進(jìn)行跟蹤檢查。這樣將有助于發(fā)現(xiàn)各項工作在開展的過程中所出現(xiàn)的問題。績效跟蹤的目的就在于對績效的實現(xiàn)程度來進(jìn)行總結(jié)。但是在醫(yī)院中績效跟蹤嚴(yán)重缺位，在很多時候都是根據(jù)月終時的績效考核只是對數(shù)據(jù)的匯總與對比，而沒有能夠進(jìn)行綜合的分析，這將很難發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)的問題，也難以對工作進(jìn)行有效的改進(jìn)。

（三）績效考核的評價體系不夠完善

在醫(yī)院績效考核中，并沒有一套明確的評價指標(biāo)體系，在各種指導(dǎo)意見中也沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。在當(dāng)前，從理論上來看各種評價體系對績效考核具有一定的指導(dǎo)性，但是這些評價體系在針對性與實踐性上還存在不足。當(dāng)前各個醫(yī)院都制定有相應(yīng)的績效考核評價體系，然而這些評價體系并不能夠全面的反映出績效考核的效果。

三、醫(yī)院績效管理實踐建議

（一）重視財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡

財務(wù)指標(biāo)的短期性與非財務(wù)指標(biāo)所具備的長期性可以進(jìn)行互補(bǔ)。將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行結(jié)合，一方面能夠?qū)︶t(yī)院短期經(jīng)營的業(yè)績進(jìn)行肯定，同時還能在一定程度上避免損害醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的行為。財務(wù)指標(biāo)反映的是醫(yī)院經(jīng)營的結(jié)果，而非財務(wù)指標(biāo)反映的則是醫(yī)院經(jīng)營的過程。過程需要與結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)一，如果醫(yī)院的非財務(wù)指標(biāo)提高了，但是其財務(wù)指標(biāo)卻沒有提高，那么就需要對醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行審視。有效的管理是高效的經(jīng)營過程與良好的經(jīng)營結(jié)果的統(tǒng)一。因此，將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合能夠真實的反映出醫(yī)院的經(jīng)營管理情況。同時，因為非財務(wù)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)中存在有緊密的聯(lián)系，并且非財務(wù)指標(biāo)的各種結(jié)果能夠從多種渠道獲得，這樣可以減少財務(wù)指標(biāo)玩數(shù)字游戲的風(fēng)險，使得財務(wù)指標(biāo)能夠更加的準(zhǔn)確。

（二）加強(qiáng)績效跟蹤

醫(yī)院要加強(qiáng)績效跟蹤可以從以下幾方面著手：

首先，需要明確績效跟蹤的監(jiān)控原則與范圍。由醫(yī)院財務(wù)部門負(fù)責(zé)整個醫(yī)院績效跟蹤監(jiān)控的實施工作，直接對醫(yī)院最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。在跟蹤的過程中需要根據(jù)預(yù)算的分類分門別類的進(jìn)行績效跟蹤，并分別設(shè)立起科學(xué)的績效評價指標(biāo)。其次，對績效跟蹤監(jiān)控的內(nèi)容進(jìn)行明確。需要對預(yù)算執(zhí)行與績效目標(biāo)的具體事項情況進(jìn)行跟蹤分析，并分析預(yù)算執(zhí)行與績效目標(biāo)出現(xiàn)偏差的具體原因。再次，對績效跟蹤監(jiān)控的方法進(jìn)行明確。績效跟蹤監(jiān)控主要是采用對比分析的方法，對預(yù)算執(zhí)行情況與績效考核目標(biāo)進(jìn)行比較，并圍繞任務(wù)完成、實施措施、自我管理以及使用、效益等多種情況進(jìn)行考評。最后，對績效跟蹤監(jiān)控的方式進(jìn)行明確。各個部門需要根據(jù)自己預(yù)算績效目標(biāo)開展績效自評，同時財務(wù)部門需要積極的進(jìn)行抽查以及督導(dǎo)檢查。

（三）對醫(yī)院績效管理評價機(jī)制進(jìn)行完善

要完善醫(yī)院績效管理評價機(jī)制需要從以下的幾個方面著手：

（1）聽取專家建議制定科學(xué)合理績效工資制度。在制定與醫(yī)院績效工資改革相關(guān)的方案之時，必須要積極的邀請相關(guān)的學(xué)者與專家參與到聽證會中，積極的聽取他們的看法與建議。特別是在開始績效工資改革的初始階段，應(yīng)該由專門的機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)制定出合理的績效工資制度。

（2）積極調(diào)研，多方搜集意見保證改革方案的針對性、公正性。必須要深入到其他各個醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)中學(xué)習(xí)相關(guān)的績效工資管理評價經(jīng)驗，同時還需要認(rèn)真收集聽取本院職工的意見，在這樣的基礎(chǔ)上來制定出有針對性的改革方案，要盡可能的使得工資改革之后的績效評價能夠更加的公平、公正。

（3）合理制定績效獎懲制度。需要根據(jù)具體的情況，將績效管理改革的各項任務(wù)與責(zé)任進(jìn)一步的細(xì)化，并進(jìn)行有效的分配，對于所制定出的各項獎懲措施必須要嚴(yán)格執(zhí)行。對于那些在工作上認(rèn)真負(fù)責(zé)、效率較高、擁有良好的態(tài)度的人員必須要給予精神與物質(zhì)上的雙重獎勵。

（4）強(qiáng)化績效監(jiān)管力度。通過績效管理監(jiān)督制度，組織起專業(yè)的人員參與到監(jiān)督中，或者是讓專業(yè)的人員來提供指導(dǎo)，這樣才能更好的發(fā)現(xiàn)各種問題，并對問題進(jìn)行有效的解決。

參考文獻(xiàn)：

第4篇：對績效考核的方案建議范文

【關(guān)鍵詞】鉆井公司；過程管理；績效考核

隨著中石化石油工程板塊專業(yè)化重組及薪酬制度改革的不斷深入，鉆井企業(yè)管理環(huán)節(jié)繁雜、人員架構(gòu)冗長等問題越來越突出，如何充分發(fā)揮國企人力資源優(yōu)勢，建立適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營活動和價值觀的績效考核體系，實現(xiàn)對員工客觀科學(xué)的評價，以達(dá)到員工自我管理及提升執(zhí)行力的目的，是一條必須且重要的管理之路。

1 當(dāng)前鉆井企業(yè)績效考核存在問題

1.1 缺乏系統(tǒng)完整的績效考核方案

很多鉆井企業(yè)無論是引入集團(tuán)公司標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理體系還是自己實施績效管理考核辦法，并沒有形成一套完整的、系統(tǒng)化的績效考核方案。沒有通過相應(yīng)的考核流程對員工進(jìn)行考核評價，在執(zhí)行過程中，員工也沒有很好地參與進(jìn)來，缺乏有效持續(xù)的溝通及反饋，整個過程中，缺乏各種機(jī)制配套聯(lián)動，也沒有通過績效管理很好地提升員工的業(yè)績水平和責(zé)任意識，僅僅以結(jié)果作為考核的導(dǎo)向，沒有把績效考核當(dāng)作一個過程化的管理和一個完整的系統(tǒng)工程。

1.2 績效考核方法單一，考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性

很多鉆井企業(yè)對員工的考核指標(biāo)簡單粗放，不夠明晰和量化，手段陳舊、考核執(zhí)行難度大，不具有可操作性，從而無法反映出員工真實的情況，達(dá)不到績效管理和考核的真正目的。

2 鉆井企業(yè)全員績效考核體系層次設(shè)立

第一層次是對各基層單位關(guān)鍵績效的考核：主要考核HSE管理、班子建設(shè)、隊伍管理、經(jīng)營業(yè)績、成本管理等五項指標(biāo)，考核結(jié)果與所有員工月獎掛鉤，沒完成指標(biāo)的基層正職直接評定為不合格。

第二層次是對機(jī)關(guān)各部門工作績效考核：主要考核住、干、學(xué)、研四方面，住即住井跟班作業(yè)，根據(jù)一線班組對機(jī)關(guān)各部門的住井回執(zhí)單統(tǒng)計時間進(jìn)行量化考核；干即上井服務(wù)勞動，根據(jù)井隊職工對機(jī)關(guān)各部門工作業(yè)績、服務(wù)效能、民主作風(fēng)等方面的測評結(jié)果進(jìn)行量化考核；學(xué)即學(xué)習(xí)培訓(xùn)，根據(jù)組織部門每月統(tǒng)計各部門人員參加中石化遠(yuǎn)程培訓(xùn)及送外培訓(xùn)時間進(jìn)行量化考核；研即職工思想動態(tài)分析及基層調(diào)研報告，根據(jù)撰寫文章質(zhì)量及提出的可行性措施及建議的實施效果量化考核。

第三層次是對所有員工的考核：采用分類考核，分別對專業(yè)技術(shù)干部、技能操作人員、科級及以上干部、普通干部進(jìn)行德能勤績廉五方面的考核評價，考核形式為民主測評、崗位考核、理論考試。

三個層次的考核均以100分為基準(zhǔn)，根據(jù)每個層次中各指標(biāo)權(quán)重加扣后即為“量化”的績效考核分，從而形成了橫向到各單位、縱向到每位員工的全員全方位的績效考核體系。

3 鉆井企業(yè)全員績效考核的指標(biāo)體系設(shè)立

科學(xué)合理的指標(biāo)是績效考核發(fā)揮激勵作用的關(guān)鍵。鉆井企業(yè)績效考核指標(biāo)可以采用定性和定量相結(jié)合的方式。定性法主要是采用行為定性描述的方法，分為否決性指標(biāo)考核和過程性指標(biāo)考核。定量指標(biāo)主要是采用模糊數(shù)學(xué)和統(tǒng)計分析方面的知識對考核指標(biāo)進(jìn)行量化和數(shù)字化，從而加強(qiáng)績效考核的精確性和準(zhǔn)確性。同時定性和定量的考核指標(biāo)還需要根據(jù)人員結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營情況等不斷動態(tài)調(diào)整及完善，不僅要讓全體干部員工“人人肩上有指標(biāo)”，更應(yīng)建立一種人人思爭先的管理機(jī)制。

首先在對各單位業(yè)務(wù)全面梳理的基礎(chǔ)上，形成統(tǒng)一績效指標(biāo)體系架構(gòu)，其中應(yīng)包含基本指標(biāo)、分類指標(biāo)、約束性指標(biāo)和否決類指標(biāo)四類，每個指標(biāo)占不同權(quán)重，根據(jù)完成情況得權(quán)重分，從而實現(xiàn)對各單位的量化考核。其次應(yīng)嚴(yán)格遵循“指標(biāo)分解不留死角，指標(biāo)考核不重復(fù)”的原則，對集團(tuán)及上級指定的各項指標(biāo)、專業(yè)達(dá)標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真識別，對現(xiàn)有各專業(yè)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)致梳理，形成管用、好用、執(zhí)行力強(qiáng)的考核評價體系。同時要明確每個指標(biāo)的責(zé)任部門，責(zé)任部門再將指標(biāo)分解到各基層單位，各基層單位再將指標(biāo)落實到每個班組、每位員工，從而形成“指標(biāo)層層分解、責(zé)任逐級傳遞”的指標(biāo)體系。

為確保績效考核的激勵和引導(dǎo)效果，在指標(biāo)設(shè)置上應(yīng)凸顯“適度”，即制定的標(biāo)準(zhǔn)既不過高，也不過低。形象一點說，就是“跳一跳便可以摘到樹上的桃子”，所以按先進(jìn)原則設(shè)置優(yōu)秀、良好、一般三檔考核：“一般”為上級考核指標(biāo)或本單位三年平均指標(biāo)，“良好”為本單位近三年最好指標(biāo)，“優(yōu)秀”為行業(yè)最好指標(biāo)，量化得分達(dá)到三檔指標(biāo)的，分別得指標(biāo)權(quán)重分的120%、100%、80%，各檔指標(biāo)之間按線性計算，未達(dá)到一般指標(biāo)為不合格。同時在比重分配上應(yīng)凸顯“科學(xué)”，民主測評、崗位考核、理論考試按3∶5∶3的比例計入考評結(jié)果，做到既重視競聘干部的現(xiàn)場表現(xiàn)，又不忽略其平時工作實績，確保全方位地評價干部，真正實現(xiàn)人崗匹配及公平任用。

4 鉆井企業(yè)全員績效考核過程管理

全員績效考核實行“月（季）度預(yù)考、年度結(jié)算”，基層員工績效考核結(jié)果由組織部門審核確認(rèn)，機(jī)關(guān)人員（含科級及以上干部）由公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核確認(rèn)，全員績效考核委員會通過考評聯(lián)席會形成統(tǒng)一的考核意見，每月定期在網(wǎng)上和公開欄公示，對考核結(jié)果有意見的通過企業(yè)民生直通車及領(lǐng)導(dǎo)干部熱線等方式直接反應(yīng)，年終根據(jù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核結(jié)果匯總排名，并與年度考核、崗位工資晉檔、人員調(diào)整培養(yǎng)、評先樹優(yōu)等直接掛鉤，通過PDCA閉環(huán)管理機(jī)制，使績效考核落到實處。

全員績效考核尤為重視干部員工的參與、溝通和執(zhí)行。考核前，由員工參與共同制定考核內(nèi)容，并加強(qiáng)培訓(xùn)，貫徹各種績效考核制度、考核程序和考核指標(biāo)等，讓員工充分了解績效考核的整個過程；考核完畢后，對員工對考核結(jié)果的疑慮、反映的意見和建議，及時進(jìn)行有效反饋，加強(qiáng)員工對績效考核的認(rèn)可和接受程度，不斷提升企業(yè)管理水平。

5 結(jié)論

鉆井企業(yè)屬于高危行業(yè)，為了降低各類事故發(fā)生的幾率，提升員工的綜合素質(zhì)和工作績效，讓企業(yè)向國際化和標(biāo)準(zhǔn)化邁進(jìn)，必須采用適合企業(yè)自身、科學(xué)的、規(guī)范的績效管理和績效考核體系，不斷激活人力資源潛力，實現(xiàn)高端高質(zhì)高效鉆井。

參考文獻(xiàn)：

[1]武欣.績效管理實用手冊[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社.

第5篇：對績效考核的方案建議范文

關(guān)鍵詞：績效考核 基層 完善

隨著油田企業(yè)管理的逐步完善、人力資源管理越來越受到重視，作為人力資源管理核心的績效管理也提上管理日程，人力資源管理的重心開始向員工的績效考核管理轉(zhuǎn)移，在油田大范圍推行績效考核過程中，許多基層單位的績效考核卻逐漸偃旗息鼓，流于形式甚至停滯不前。究其原因，是原期望績效考核能最終提升單位管理水平，提高企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益。但一段時間后，發(fā)現(xiàn)績效考核并沒有帶來管理水平的提升和績效的改進(jìn)。甚至管理工作越來越多，管理卻越來越找不到方向，于是，員工績效考核又回到原點。以下就目前基層績效考核工作中存在的問題，提出有關(guān)思考及建議。

一、基層績效考核管理工作中存在的幾個問題

（一）部分基層領(lǐng)導(dǎo)在思想上對績效考核認(rèn)識不足，尚未能完全從傳統(tǒng)的觀念中轉(zhuǎn)變過來。對其認(rèn)識仍未上升到現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的高度。認(rèn)為只要生產(chǎn)、質(zhì)量、安全上不出問題，工資獎金正常發(fā)放，其他的都是可有可無的工作。還有的認(rèn)為績效管理就是制定出考核制度、考核表格和考核時間，年終集中時間發(fā)表填表就算考核完成，一年的考核就是績效管理。

（二）基層執(zhí)行考核的人存在錯誤心態(tài)。第一：基層管理人員本身就沒有重視，只是在上級有關(guān)部門要求下，把考核方案制定出來向員工大聲講一講，起到嚇唬人好管理的效果。第二：不痛不癢執(zhí)行。既然方案定了，不執(zhí)行肯定給領(lǐng)導(dǎo)交代不過去，于是選取無關(guān)痛癢事例，做幾個通報，給領(lǐng)導(dǎo)看。而那些嚴(yán)重違反方案的人和事則大事化小，小事化了，或者視而不見。第三：害怕嚴(yán)格執(zhí)行。怕員工有意見，怕員工有攀比心態(tài)，怕員工報復(fù)等都促使基層管理者不認(rèn)真執(zhí)行績效考核。

（三）考核指標(biāo)量化較為困難。由于基層隊或機(jī)關(guān)員工工作內(nèi)容和崗位職責(zé)之間的不可比性，在考核指標(biāo)設(shè)置中難以完全涵蓋各個層級和各個崗位的要求，因而在指標(biāo)設(shè)置上要將全部指標(biāo)均量化較為困難，目前只能針對同一性質(zhì)和層次的崗位設(shè)定一致的考核指標(biāo)，這在一定程度上制約了績效考核的客觀性。

（四）考核容易受到個人主觀因素的影響。在考核工作中，由于基層管理者對績效考核的技能尚未完全掌握，特別是由于平日被各種瑣碎的事務(wù)所困擾，忽視了對績效的記錄，考評無以為據(jù)，月末只能根據(jù)工作完成大致情況草草打分，又受到考評者自身因素的影響，具有很大的不確定性；年底的述職報告亦未能全面反映員工的真實情況。這時考核往往會受人際關(guān)系和情感因素的影響，使之失去客觀衡量尺度，使評選先進(jìn)變成了評人緣，甚至在不同意見中搞平衡，影響了考核結(jié)果的公正性。

（五）只考核打分，進(jìn)行簡單獎懲。沒有績效改進(jìn)?？己撕?，對考核結(jié)果簡單進(jìn)行了獎懲。人員績效為什么不達(dá)標(biāo)，真正的問題是什么，哪方面做的不夠，有什么困難，有什么想法，這些都不了了之。基層干部怕麻煩不愿與下屬面談溝通，或者面談了也是敷衍了事走過場。另一方面，缺乏輔導(dǎo)和改進(jìn)，沒有針對職工問題做出相應(yīng)的解決方案，不能幫助績效落后的人員完成任務(wù)、使其免遭處罰的風(fēng)險，這樣就導(dǎo)致問題一而再，再而三的出現(xiàn)，簡單的錯誤重復(fù)的犯。這樣的考核會引起職工極大的不滿。職工的績效和技能在原地打轉(zhuǎn)，也導(dǎo)致職工信心的下降，造成越考核越糟糕的情況。

二、對今后開展員工績效考核管理的若干思考

要做好員工績效考核管理工作，需要引入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念，結(jié)合企業(yè)及員工的實際狀況不斷調(diào)整和完善，針對在開展員工績效考核工作中出現(xiàn)的問題，提出了對這項工作的若干思考及建議。

（一）要進(jìn)行績效考核培訓(xùn)，使考核者與被考核者充分認(rèn)識績效考核實質(zhì)。績效考核本身往往比較復(fù)雜，牽涉到企業(yè)的方方面面，而且與被考核者的利益密切相關(guān)。通過培訓(xùn)，不僅使受訓(xùn)者對績效考核管理系統(tǒng)的組成及各部分之間的有機(jī)聯(lián)系非常了解，而且對實施績效考核系統(tǒng)的意義認(rèn)識清楚，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，使績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識。使員工認(rèn)識到績效考核不是管理者對員工揮舞的”大棒”，也不是無原則的”和稀泥”式考核，更不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進(jìn)、提高，真正使他們在企業(yè)管理的各個層次發(fā)揮積極作用。

（二）在績效考核的方式上，采用全方位評估的考核方式，由績效評估小組（占30%）、部門領(lǐng)導(dǎo)（占30%）、部門同事（占20%）和車間（占20%）共同考核評分，使與被考核者發(fā)生工作聯(lián)系的對象均參與對其績效的評價，從不同角度對員工的工作情況進(jìn)行全方位的考核，比較客觀全面地反映出被考核者的工作績效，體現(xiàn)考核的公正性。

（三）在績效考核的標(biāo)準(zhǔn)上，針對所考核對象的工作性質(zhì)客觀設(shè)計考核內(nèi)容，全面地對考核對象的德、能、勤、績四個方面進(jìn)行考核，并從工作態(tài)度、工作能力和工作績效三個方面進(jìn)行指標(biāo)量化，以百分制形式由考核者進(jìn)行考核評分。同時，考核還要根據(jù)各層次崗位要求和職能不同的特點分別設(shè)計考核要素，突出考核重點。如對中層管理人員在表率性、組織領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客觀實際。

（四）制定崗位說明書及績效計劃是績效管理的重要組成部分。崗位說明書是績效管理的立腳點和根基，崗位說明書明確員工的崗位要求和工作職責(zé)。管理者和員工一起討論，以搞清楚在計劃期內(nèi)員工應(yīng)該做什么，做到什么程度，何時做完，以及其它的具體內(nèi)容，如員工權(quán)力大小和決策級別等，使考評有依有據(jù)。

（五）應(yīng)加強(qiáng)平時溝通及考核結(jié)果的面談反饋。要達(dá)到最終的良好的考評溝通，必須在平時就不斷進(jìn)行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理，并保留溝通記錄，以免出現(xiàn)分歧時無據(jù)可查。及時、妥善地進(jìn)行考核結(jié)果的反饋面談，不僅關(guān)系到員工個人的改進(jìn)，而且直接影響到整個考評工作的成效。績效結(jié)果面談反饋首先要明確的是反饋方式，主要是由考評者（即基層領(lǐng)導(dǎo)）通過與被考評者之間的談話將績效考核的結(jié)果反饋給被考評者，指出其存在工作缺陷的原因及改進(jìn)的方向，并征求其看法、建議和要求。通過考評反饋，可以及時核對考評的結(jié)論是否正確，糾正考核差錯，避免因表面現(xiàn)象造成誤解，增強(qiáng)上下級之間的信任度，還可使員工了解自己的工作狀況，指明員工努力的目標(biāo)和方向，以激發(fā)員工的上進(jìn)心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體績效。

（六）提高基層領(lǐng)導(dǎo)技能?；鶎宇I(lǐng)導(dǎo)是基層整個考核工作的短板，基層領(lǐng)導(dǎo)在考核上不稱職，績效考核就根本創(chuàng)造不了績效。在整個考核過程，基層領(lǐng)導(dǎo)都要承擔(dān)主要責(zé)任，而過程輔導(dǎo)與績效改進(jìn)，更是基層領(lǐng)導(dǎo)義不容辭的核心職責(zé)，基層領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會角色轉(zhuǎn)變，從監(jiān)督者、管理者向職工的教練、輔導(dǎo)者過渡。

第6篇：對績效考核的方案建議范文

1．1對象

本科室護(hù)士16名，均為女性，年齡18～49歲，平均(29．7±7．7)歲，其中副主任護(hù)師2名、主管護(hù)師3名，護(hù)師6名、護(hù)士5名。護(hù)士長不參與考核。

1．2方法

比較2011年～2013年實施績效考核前后，患者危重護(hù)理合格率，基礎(chǔ)護(hù)理合格率及患者滿意度等，以P＜0．05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

1．2．1建立績效考核方案的意義

本科室自2010年10月創(chuàng)建“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”以來，積極探索優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)中護(hù)士工作績效考核指標(biāo)。自2012年1月起，本科室將考評內(nèi)容分為四項(德、能、勤、績)，將每項工作完成時間、難易程度及技術(shù)風(fēng)險進(jìn)行測試與調(diào)查，并賦予相應(yīng)的分值，同時制定相應(yīng)項目內(nèi)容的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，通過實行積分考評法實施量化考評，考評結(jié)果與當(dāng)月獎金掛鉤。年度考核結(jié)果作為晉升、評優(yōu)、外出學(xué)習(xí)的主要依據(jù)。

1．2．2績效考核方案的建立與實施

1．2．2．1績效考核方案的設(shè)計

根據(jù)醫(yī)院護(hù)理部護(hù)士考核標(biāo)準(zhǔn)框架，結(jié)合本科室護(hù)理工作特色，將德、能、勤、績納入到考核內(nèi)容中，制定科室護(hù)士人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)。對每項工作內(nèi)容細(xì)化、量化、確定分值，制定百分制績效考核表。經(jīng)過全體護(hù)士的討論，提出意見和建議，進(jìn)行修訂并一致通過。

1．2．2．2績效考核內(nèi)容

績效考核內(nèi)容分為德、能、勤、績、加減分項目，總分100分。其中，德(10分)，內(nèi)容包括:規(guī)范執(zhí)行、著裝、隱瞞差錯;能(20分)，內(nèi)容包括:理論操作考試、早會提問、綜合能力;勤(10分)，內(nèi)容包括:出勤、勞動紀(jì)律、在崗情況、服從安排;績(60分)，內(nèi)容包括:工作質(zhì)、工作量。另外還有加減分項目內(nèi)容包括:有超時工作、滿意度、帶教、文章獎勵、比賽、夜班加分(與工齡掛鉤)等。

1．2．2．3考核實施辦法

分為4部分:(1)科室成立由護(hù)士長負(fù)責(zé)的4人考核小組，按月考核，每人分管一項主要的考核內(nèi)容，護(hù)士長全程全面監(jiān)督并不定時參加各項考核工作。(2)當(dāng)班護(hù)士每天記錄當(dāng)天工作量于工作量表上，并由考核小組監(jiān)督。月末統(tǒng)計工作量總和。根據(jù)與平均工作量比較得出個人工作量得分。(3)護(hù)士長每天不定期檢查，將檢查結(jié)果、存在問題，登記在績效考核本內(nèi)，并登記護(hù)士個人的績效考核表上，與獎金掛鉤。每個月護(hù)理部、質(zhì)控科、院感科在檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，均對應(yīng)在當(dāng)事責(zé)任人當(dāng)月考核中。(4)每月發(fā)放一次護(hù)理部自制患者滿意度調(diào)查表對護(hù)士工作進(jìn)行評價，在考核中相應(yīng)項目加減分。(5)每月統(tǒng)計全科護(hù)理人員績效考核總得分一次，最后分統(tǒng)計并制成表格，護(hù)士簽名確認(rèn)。

1．2．2．4核算方法

分為以下3個步驟:(1)護(hù)理績效考核分值=德(權(quán)重占30%)+能(權(quán)重占25%)+勤(權(quán)重占25%)+績(權(quán)重占20%)+加減分項目。(2根據(jù)護(hù)理人員層級不同設(shè)置相應(yīng)的系數(shù):N4:1．0;N3:0．8;N2:0．7;N1:0．5。(3)護(hù)士個人獎金=護(hù)理單元獎金總額/護(hù)理人員總?cè)藬?shù)崗位系數(shù)護(hù)士個人月績效考核分值。

1．2．2．5考核結(jié)果反饋

每月底召開持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)會議，護(hù)士將每月持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)登記本中存在問題進(jìn)行分析，找出原因，制定改進(jìn)措施。

1．2．2．6調(diào)查工具

患者滿意度調(diào)查表采用醫(yī)院內(nèi)部設(shè)計的調(diào)查表，患者滿意度由醫(yī)院職能部門對住院患者進(jìn)行調(diào)查。采用不記名方式，填寫后當(dāng)場收回，調(diào)查表的每項均賦予不同分值。

1．3觀察方法及指標(biāo)

收集消化科績效考核管理前(2012年1月～2012年12月)及績效考核管理后(2013年1月～2013年12月)護(hù)理質(zhì)量、患者滿意度數(shù)據(jù)。護(hù)理質(zhì)量數(shù)據(jù)為本院護(hù)理部組織的病房護(hù)理質(zhì)量檢查評分。護(hù)士滿意度數(shù)據(jù)主要通過醫(yī)院護(hù)理部對本科護(hù)理人員發(fā)放自制調(diào)查表收集。1．4統(tǒng)計學(xué)方法所有資料采用SPSS11．0統(tǒng)計軟件包進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入和處理，計數(shù)資料以百分比(%)表示，采用χ2檢驗，以P＜0．05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

2結(jié)果

對2011年～2013年實施績效考核前后，患者危重護(hù)理合格率、基礎(chǔ)護(hù)理合格率、護(hù)理文書書寫合格率及患者滿意度進(jìn)行比較，差異有統(tǒng)計學(xué)意義(P＜0．05)。

3討論

3．1體現(xiàn)了護(hù)士層級差別

本科在優(yōu)質(zhì)護(hù)理的基礎(chǔ)上實行護(hù)士分層，不同層級對應(yīng)不同的績效薪酬分配系數(shù)，在薪酬分配上體現(xiàn)層級差異，以調(diào)動護(hù)士的積極性。

3．2工作量化使護(hù)理人員多勞多酬

本科的護(hù)理績效考核實現(xiàn)了護(hù)理人員日常所做的護(hù)理工作量化，并且在量化打分的過程中充分考慮到每個工作項目的復(fù)雜程度、技術(shù)難度和耗時長短。

3．3質(zhì)量細(xì)化使護(hù)理人員優(yōu)勞優(yōu)酬

護(hù)理績效薪酬改革的實施，使護(hù)理人員薪酬的多少與護(hù)理質(zhì)量緊密結(jié)合，護(hù)理人員的工作由他控變?yōu)樽钥兀o(hù)理質(zhì)量缺陷由2011年的4起下降至2013年的0起，護(hù)理質(zhì)量明顯提高(表1)，在動態(tài)的績效考核中體現(xiàn)出護(hù)理質(zhì)量的不斷提升。最顯著變化是質(zhì)量獎勵增加，質(zhì)量懲罰減少，護(hù)理質(zhì)量提高，績效隨之提高，體現(xiàn)了護(hù)士工作的優(yōu)勞優(yōu)酬。

3．4績效考核提高護(hù)理服務(wù)滿意度

2012年以來，醫(yī)院始終堅持每月1次由專業(yè)部門在住院患者中進(jìn)行滿意度調(diào)查。將患者滿意度納入護(hù)理人員績效指標(biāo)后，護(hù)理人員的主動服務(wù)意識明顯增強(qiáng)，患者投訴明顯減少。患者滿意度明顯提高，患者投訴由2011年的13例減少到2013年2例。

3．5績效考核增加了護(hù)士慎獨的工作精神

績效考核前，護(hù)理管理規(guī)定每班前需要檢查無菌物品，清點器械數(shù)量，護(hù)士工作時走過場，造成下一班檢查時可能出現(xiàn)無菌物品過期，器械數(shù)量不對等問題。開展績效考核后，護(hù)士長、績效考核小組成員定時檢查每一班工作，存在問題要記錄在持續(xù)質(zhì)量控制本上，故護(hù)士都能認(rèn)真按要求完成自己的工作，認(rèn)真做好自查。

3．6考核機(jī)制向夜班傾斜

本科考核機(jī)制中有夜班加分項目，并且加分的多少隨著工齡的增長而增長，使年制長的護(hù)士更愿意倒晚班，保證了夜間護(hù)理質(zhì)量與安全，同時也增加了護(hù)理隊伍的穩(wěn)定性。

3．7不足及建議

第7篇：對績效考核的方案建議范文

關(guān)鍵詞：電力建設(shè)公司；員工績效考核；電力安裝隊伍；績效管理體系；薪酬管理

M電力建設(shè)公司主要從事110千伏及以上電力工程（含基建、運維及檢修項目）以及市行政區(qū)域內(nèi)35千伏電力工程（含基建、運維及檢修項目）中標(biāo)后的施工組織。公司下設(shè)綜合管理部、財務(wù)資產(chǎn)部、安全監(jiān)察質(zhì)量部等職能部門以及市場經(jīng)營部、工程技術(shù)部等業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)班組。M電力建設(shè)公司是一支技術(shù)密集、具有雄厚實力的專業(yè)化電力安裝隊伍，現(xiàn)有在冊員工351人，員工都具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗和敬業(yè)精神。公司定期對職工進(jìn)行專業(yè)和安全培訓(xùn)考核，確保從事質(zhì)量管理、安全監(jiān)督以及特種作業(yè)人員均持證上崗。公司擁有一流的施工技術(shù)和先進(jìn)的施工配套設(shè)備，多年來，一直從事大中型電力線路、電力設(shè)備安裝工程，多項工程被評為“優(yōu)良工程”。面對電力多經(jīng)體制改革和建設(shè)智能電網(wǎng)等一系列重大戰(zhàn)略部署，一方面要求公司進(jìn)一步增強(qiáng)大局意識和責(zé)任意識，加快“公轉(zhuǎn)”、杜絕“自轉(zhuǎn)”。在貫徹落實上級和公司各項工作部署上不能模糊，堅決消除本位主義、我行我素等不良思想；另一方面必須通過全員績效管理將上級一系列重大戰(zhàn)略部署和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為單位、部門和員工考核指標(biāo)和工作任務(wù)，提升執(zhí)行力，確保實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)的過程可控、在控。

1M電力建設(shè)公司員工績效考核現(xiàn)狀分析

隨著電力建設(shè)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷壯大，加上公司內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變動改革，使得公司原有的員工績效考核已經(jīng)不能滿足當(dāng)前發(fā)展需求。公司員工的績效考核問題日益突出，造成這些問題的主要原因就是目前的員工績效考核體系缺失內(nèi)容太多，目前使用的績效考核體系并不是一個科學(xué)規(guī)范的考核體系，再加上考核評價指標(biāo)模糊，所以不能起到應(yīng)有的考核激勵作用。目前該電力建設(shè)公司考核辦法如下：在建立系統(tǒng)的績效考核制度之前，為了能更好地管理員工規(guī)范化，M電力建設(shè)公司了《薪酬體系管理規(guī)定》，該規(guī)定也是公司最早的績效管理文件。該規(guī)定主要對員工薪酬進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，而且對不同崗位的薪酬也進(jìn)行了詳細(xì)劃分。M電力建設(shè)公司將員工的崗位工資分為管理類、技術(shù)類和職員類三大工資體系，并根據(jù)員工職位、學(xué)歷、工齡不同進(jìn)一步細(xì)分。但是從目前的這套薪酬管理體制來看，并沒有真正實現(xiàn)績效管理的作用。該方案只是對員工薪酬進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但是在實際工作中，績效管理的內(nèi)容不僅局限于薪酬，其關(guān)鍵在于通過和績效掛鉤并以此激勵員工，促進(jìn)公司制度的不斷完善，才能達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的效果。目前的方案只是簡單地把員工進(jìn)行分類，并對其工資進(jìn)行考核。此考核方案并不適合所有員工，例如技術(shù)類員工里面包括了技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，這兩種工種的工作性質(zhì)是完成不同的，但是目前的考核辦法卻是統(tǒng)一的，這不能實現(xiàn)有效公平的考核與評價。從以上分析可以看到，目前的考核體系并不科學(xué)也不完善，缺乏細(xì)致科學(xué)的實施流程和標(biāo)準(zhǔn)，雖然側(cè)面反映出公司領(lǐng)導(dǎo)對于績效管理的重視程度，但是在改進(jìn)方面仍然存在許多不足。該《績效考核激勵辦法》規(guī)定了公司績效管理具體的操作流程，指出了公司各個部門和層級的職責(zé)權(quán)限，制定了管理層負(fù)責(zé)全員績效考核資金審核和批準(zhǔn)規(guī)定；各部門的績效考核匯報及制作由人力資源部門負(fù)責(zé)，各部門負(fù)責(zé)自己部門員工的績效考核結(jié)果和匯總金額匯報，該方案的績效考核層次設(shè)定為兩級，一級為公司部門的考核，二級為部門員工的考核，考核周期設(shè)為季度形式，而且該方案還對一、二級考核的相關(guān)制度做了詳細(xì)規(guī)定。一級考核方式是由公司組織季度工作會議，參評部門進(jìn)行報告，考核評為無記名評分，按照分值高低排名，對部門進(jìn)行考核；考核評委為公司高管、研發(fā)老師及相關(guān)人員；規(guī)定了相應(yīng)的績效獎金的發(fā)放規(guī)則及獎懲制度，績效獎金依據(jù)計劃完成情況確定，獎金系數(shù)由上級部門領(lǐng)導(dǎo)直接確定，按照平均原則進(jìn)行分配。二級考核在一級考核的基礎(chǔ)上由部門對員工進(jìn)行考核，將一級考核中的部門獎金按照二級考核結(jié)果發(fā)放給員工。

2績效考核存在的問題

2.1對于員工績效考核缺乏完善的績效計劃

績效計劃是整個績效考核流程的依據(jù)，M電力公司目前的績效考核制度和規(guī)定中，對于員工考核設(shè)置缺少科學(xué)的績效計劃。

2.2對于員工績效考核缺乏有效的績效溝通

有效的溝通是為了促進(jìn)雙方了解對方相關(guān)進(jìn)展和情況，從中總結(jié)影響績效的原因，并獲取雙方所需求的相關(guān)信息。溝通在績效考核中有著非常關(guān)鍵的激勵作用，所以應(yīng)遵循人性化的溝通管理。在溝通的過程中，不區(qū)分員工的等級和資歷等因素，應(yīng)該對所有員工一視同仁，這也是一種服務(wù)與支持的關(guān)系，所以任何管理都是從溝通開始的，要和員工建立起平等友愛的關(guān)系，在此過程中明確員工日常所需和存在的問題，并幫助其有效解決。但是從目前的績效考核方案來看，明顯缺乏員工溝通這個環(huán)節(jié)。

2.3員工績效考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤

任何一套完善的考核體系都應(yīng)該具備激勵性，目前公司員工固定工資比重過高，而與績效考核相關(guān)的指標(biāo)比重偏低，這就造成員工在一定程度上缺少積極性，不論自己工作干的多少與好壞，工資都沒有太大區(qū)別，這樣就使得績效考核失去其作用，關(guān)鍵是由于績效考核結(jié)果沒有與薪酬管理掛鉤，雖然也有一些相應(yīng)的懲罰措施，但是這些相關(guān)規(guī)定并不能有效地和目前的績效考核結(jié)合起來，使得目前的績效考核不能起到有效的激勵和約束作用。所以，員工薪酬應(yīng)與其考核結(jié)果密切相關(guān)起來，項目經(jīng)理可以利用這套體制激勵員工提升自己的業(yè)績，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績效考核體系對于電力員工考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤，這嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。

2.4員工績效考核結(jié)果未與人事決策掛鉤

從目前電力公司績效考核方案和相關(guān)規(guī)定來看，該公司的績效考核與人事決策嚴(yán)重脫節(jié)，要知道績效考核的作用就是為了激勵員工積極性，獎勵表現(xiàn)好的員工，懲罰表現(xiàn)不好的員工，使員工能明確地知道自己哪些缺點應(yīng)該改進(jìn)、哪些優(yōu)點應(yīng)該發(fā)揚，但是目前缺少對績效考核結(jié)果的分析和總結(jié)，M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績效考核體系對于員工考核結(jié)果未與人事決策掛鉤，這嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。

3員工績效考核問題的完善建議

為了保證M電力建設(shè)員工的績效考核體系能夠有效地運行實施，建立一個完整、全面的管理制度十分重要，因此需要從員工的工作方式方法、工作的完成情況和對員工的獎罰方法制度方面下手。建立一個完整、全面的管理制度需要從以下四個方面入手：

3.1完善的績效考核流程

3.1.1績效計劃?？冃в媱澥强冃Э己说拈_始環(huán)節(jié)，在這個過程中，應(yīng)首先確定考核對象的績效目標(biāo)?？冃繕?biāo)是企業(yè)整體目標(biāo)層層分解的結(jié)果，所以確定各級、各部門、各員工的績效目標(biāo)，應(yīng)做好以下兩點：（1）分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞企業(yè)目標(biāo)及各部門責(zé)任確定部門目績效目標(biāo)，再將部門目標(biāo)下放到員工，根據(jù)員工崗位職責(zé)確定員工績效目標(biāo)；（2）需要做好績效考核的各項準(zhǔn)備。為保證員工考核過程的公正與科學(xué)，應(yīng)進(jìn)行考核人員的選擇，組建績效考核小組。同時將具體的事項進(jìn)行安排，確定考核周期長、考核日程安排、所需的資源清單、考核人員需要準(zhǔn)備的考核材料等?？己饲斑€應(yīng)跟員工進(jìn)行充分的溝通，溝通方式包括小組會議和一對一溝通。溝通時達(dá)到如下目標(biāo)：（1）使團(tuán)隊成員了解要實現(xiàn)的項目目標(biāo)及個人目標(biāo)；（2）對制定的考核過程、考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行必要的解釋說明，盡可能地獲得他們的理解與支持；（3）將項目完成時間、完成的質(zhì)量要求及個人工作范圍、工作進(jìn)度等，讓他們明確考核目的及在今后工作中應(yīng)該努力的方向。在電力建設(shè)公司員工中，技術(shù)人員的績效目標(biāo)以建設(shè)項目為基礎(chǔ)，而建設(shè)項目的實施又由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定?？冃Ч芾砬埃仨毾葘ζ髽I(yè)戰(zhàn)略做詳盡的分析，了解電力建設(shè)公司員工在戰(zhàn)略中的地位和作用，進(jìn)而確定建設(shè)項目目標(biāo)，這是技術(shù)人員績效考核的基礎(chǔ)。在確定電力建設(shè)公司員工目標(biāo)后，才能進(jìn)一步確定技術(shù)人員的績效目標(biāo)，進(jìn)而確定技術(shù)人員績效考核評價指標(biāo)體系，制定技術(shù)人員的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容。矩陣式組織中，員工面臨橫縱兩維管理，因此在進(jìn)行溝通時也同樣要考慮橫縱雙向信息溝通與協(xié)調(diào)，應(yīng)根據(jù)電力建設(shè)公司員工的工作范圍確定績效考核范圍。當(dāng)技術(shù)人員面臨多維績效管理時，應(yīng)結(jié)合職責(zé)大小確定績效權(quán)重。

3.1.2績效實施?？冃嵤┑倪^程是一個持續(xù)的過程，該過程是項目實施的過程，也是管理者進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)，與團(tuán)隊人員進(jìn)行溝通的過程。在項目進(jìn)行過程中，通過考核小組對技術(shù)人員進(jìn)行正式的（如面談、去工作現(xiàn)場查看等）或者非正式的（如聯(lián)歡會過程中、私下聊天等）溝通方式收集信息，應(yīng)盡可能以主觀公正的態(tài)度進(jìn)行，做到去偽存真。該過程能夠幫助員工及時了解自己在考核期是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，及時發(fā)現(xiàn)不足并加以改進(jìn)，而且有效的溝通能夠幫助團(tuán)隊成員及時了解項目進(jìn)展，公平開放的管理環(huán)境使團(tuán)隊成員更有工作熱情，提高積極性；在這個過程中還能向管理者及時反映個人需求，管理者及時提供指導(dǎo)和幫助，從而更有效地保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。矩陣式組織中，尤其要做好技術(shù)人員和施工人員的橫縱向溝通與績效反饋，給予必要的指導(dǎo)和幫助，使員工的績效表現(xiàn)朝著預(yù)先設(shè)計的目標(biāo)前進(jìn)。持續(xù)的溝通能夠保證整個電力建設(shè)員工共同努力，促進(jìn)個人與團(tuán)隊共同成長，形成公正、公開、協(xié)調(diào)、互動的管理過程。

3.1.3績效考核。績效考核是在績效期即將結(jié)束時，依據(jù)實際制定好的計劃，考核人員對員工績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估的過程?？冃Э己送旰?，應(yīng)對結(jié)果進(jìn)行公布，公布時也應(yīng)選擇員工較易接受的形式進(jìn)行，主要的方式有在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行公告或者與技術(shù)人員進(jìn)行單獨面談，兩者都有各自優(yōu)缺點：前者比較直接簡單，但是這種方式過于直白可能不為M公司一些員工所接受或有心理抵觸；后者這種方式對員工隱私給予適當(dāng)保護(hù)，但是費時費力。有的組織將兩種方法進(jìn)行結(jié)合，如將考核結(jié)果進(jìn)行模糊式公布，將考核結(jié)果分類，僅公告績效考核的類別，不包含個人具體分值，然后有針對性地選擇考核人員進(jìn)行面談。通過面談，可以使員工了解自身肩負(fù)的責(zé)任，也能提出自身遇到的困難，請求上級給予指導(dǎo)或幫助。當(dāng)然，當(dāng)被考核人員對考核結(jié)果有異議時，可向考核小組提出，甚至向上級相關(guān)部門提出申訴。在電力建設(shè)員工人員組織中，評估依據(jù)就是在績效計劃時期指定的項目績效目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。在績效實施過程中收集到的能表明被評估者績效標(biāo)的信息，能夠作為判斷技術(shù)人員是否達(dá)到本人績效目標(biāo)要求的證據(jù)。

3.1.4績效結(jié)果使用。績效考核結(jié)果評出后應(yīng)進(jìn)行充分運用，如將績效結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較分析，制定下一步績效管理措施，如績效改進(jìn)、適當(dāng)獎勵、確定相關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容等。應(yīng)將績效結(jié)果與績效目標(biāo)進(jìn)行對比，找出績效差距產(chǎn)生的原因，針對不同的原因制定績效改進(jìn)方案，管理者給予指導(dǎo)和幫助或員工自我調(diào)整。對于績效突出的技術(shù)人員給予相應(yīng)的獎勵，也能激勵其他員工繼續(xù)努力。當(dāng)然獎勵可根據(jù)員工需求不同、層級不同制定不同的獎勵方案，例如對于管理者、高級技術(shù)人員、部門、團(tuán)隊等，應(yīng)側(cè)重對其成果的獎勵，而對于一般技術(shù)人員，應(yīng)側(cè)重對其技能的提升，以鼓勵其不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。除此之外，績效結(jié)果還可作為招聘新員工的參考標(biāo)準(zhǔn)，也能據(jù)此制定員工的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)員工的績效結(jié)果還能作為其晉升的依據(jù)，為其制定長遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

3.2績效公開展示和員工反饋制度

績效考核制度實施的核心是績效公開展示與員工反饋，只有把績效制度進(jìn)行公開展示使其考核達(dá)到透明化，才不會出現(xiàn)績效考核時出現(xiàn)績效指標(biāo)過高和考核評估分?jǐn)?shù)不合理的現(xiàn)象，此時必須結(jié)合員工反饋才能及時督促考核方改進(jìn)當(dāng)前考核制度中存在的問題和不合理現(xiàn)象，這樣才能使員工有反饋意見的渠道和方式，也促進(jìn)考核者在考核過程中收集和整理相關(guān)信息，同時公司的其他部門也能參與績效考核全程的指導(dǎo)與監(jiān)控，通過不斷完善績效考核制度，使得當(dāng)前實施的績效考核體系能夠不斷完善和不斷健康發(fā)展。為了能更好地得到電力公司員工對當(dāng)前績效考核體系的認(rèn)可與支持度，必須將績效考核體系公開，通過對績效指標(biāo)考核方法的加強(qiáng)和適度的宣傳，將績效考核反饋工作做到位，通過對員工不定期地進(jìn)行績效考核制度的相關(guān)培訓(xùn)，使績效考核制度做到透明和標(biāo)準(zhǔn)的最大化程度，及時公布績效考核結(jié)果，并在考核過程中對每個員工提出的建議或是不合理現(xiàn)象進(jìn)行收集整理，這一過程需要參與績效考核的每位員工都能參與進(jìn)來，才能有效提高員工對績效考核體系的認(rèn)可程度，達(dá)到提升員工執(zhí)行力和凝聚力的目的，最終促進(jìn)公司健康發(fā)展。同時，對于員工績效考核結(jié)果一定要進(jìn)行反饋。在績效考核過程中員工避免不了會對自己的績效考核結(jié)果產(chǎn)生疑問，所以對于考核后的結(jié)果反饋是非常有必要的，只有接受員工反饋并及時改進(jìn)和完善考核中存在的問題，完善績效考核制度中存在的不足才能不斷提升績效考核體系的合理性，而且通過績效反饋也能讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，并且有針對性地進(jìn)行改進(jìn)，還能讓考核者也及時發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題并改進(jìn)，考核不是目的，績效考核的真正目的在于提高整體團(tuán)隊的績效。

3.3重視后期審計，考慮評價影響

電力建設(shè)公司員工的績效考核，要加強(qiáng)對項目的后期審計的重視。項目后期的審計工作也尤為重要，要加強(qiáng)對審計的工作的重視，項目審計報告是一項保證電力建設(shè)員工健康有效發(fā)展的促進(jìn)劑，只有通過對項目后期的審計的才能了解到股東對項目管理的期望值，是否達(dá)到了預(yù)期的效果，還能了解到客戶的滿意程度。項目審計能有效地發(fā)現(xiàn)項目管理中出現(xiàn)的問題，對未來的項目管理的進(jìn)行提供經(jīng)驗。員工績效的考核要考慮對組織的影響評價。電力建設(shè)公司員工對整個公司組織的評價，在考慮對員工的評價的同時還應(yīng)注意對組織的影響評價，這兩種評價有一定的差異，項目團(tuán)體對組織的評價主要包括整個公司組織在公司發(fā)展運營和管理中的表現(xiàn)，電力建設(shè)公司員工給組織帶來的貢獻(xiàn)有多大，員工的文化對企業(yè)組織文化的影響，員工對新進(jìn)員工的關(guān)注度和培養(yǎng)的影響。

3.4薪酬、培訓(xùn)都要與績效考核制度結(jié)合

只有實行員工的薪酬與績效掛鉤，才能更好地刺激員工，只有從員工的自身切實的利益出發(fā)，才能提高員工對績效考核的重視。培訓(xùn)與績效考核結(jié)合制度，通過培訓(xùn)的方式來提高員工自身素質(zhì)和競爭力，在培訓(xùn)老員工的同時加強(qiáng)對新進(jìn)員工和基礎(chǔ)素質(zhì)相對比較差的員工的培訓(xùn)會對績效考核的實施效果起到一個很大的推動作用。通過以上論述可得，績效考核是一個體系，需要一個完整規(guī)范的制度來制約和支持，從而促進(jìn)績效考核體系能夠有效地實施運行。

作者:李亮 單位:上海理工大學(xué)管理學(xué)院

參考文獻(xiàn):

[1]徐芳．團(tuán)隊績效測評技術(shù)與實踐[M]．北京：中國人民大學(xué)出版社，2013.

[2]閻劍平．團(tuán)隊管理[M]．北京：中國紡織出版社，2005.

第8篇：對績效考核的方案建議范文

（上海理工大學(xué)管理學(xué)院mba碩士研究生，上海 200093）

摘　要：隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，電力企業(yè)承擔(dān)著關(guān)乎國計民生的重要事業(yè)，為了提升電企的管理質(zhì)量，需要構(gòu)建電力企業(yè)的人力資源績效考核體系，促進(jìn)企業(yè)的有序運營。本文對于電力企業(yè)的人力資源績效考核進(jìn)行研究，為構(gòu)建適應(yīng)我國發(fā)展的電力企業(yè)人力資源績效考核提出建議，期望為相關(guān)研究提供參考。

關(guān)鍵詞 ：電力企業(yè)；人力資源；績效考核

中圖分類號：C962文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0172-01

人力資源上績效考核是現(xiàn)代企業(yè)的重要特征，電氣企業(yè)作為我國重要的企事業(yè)單位，其運行管理與國計民生息息相關(guān)。電力企業(yè)受到我國傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制的影響較深，隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展逐漸深入，電力企業(yè)也受到市場經(jīng)濟(jì)的影響，主要表現(xiàn)為電力生產(chǎn)關(guān)鍵人才的競爭加劇，同時因為電力企業(yè)為技術(shù)密集型企業(yè)，關(guān)鍵技術(shù)人才和管理人才對于企業(yè)業(yè)績的影響較大，因此急需人力資源考核完善電力企業(yè)管理。但是當(dāng)前的電力企業(yè)人力資源績效考核的構(gòu)建不夠完善，人力資源考核的激勵模式相對簡單，相關(guān)的評價體系不完善，評價方法不科學(xué)，無法使員工對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，無法有效的激發(fā)員工的主觀能動性，因此影響了企業(yè)的運行管理效率。為了提升電力企業(yè)人力資源管理質(zhì)量，需要構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源績效考核體系。

一、設(shè)計考核體系，建立健全績效考核體系

績效考核體系是人力資源績效考核的基礎(chǔ)，當(dāng)前的電力企業(yè)人力資源考核體系不完善，因此在考核體系的設(shè)計中，需要對現(xiàn)有的績效考核體系進(jìn)行研究，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，對于體系的缺陷進(jìn)行分析，為完善人力資源績效考核體系提供依據(jù)。在人力資源績效考核體系的構(gòu)建中，需要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)以及績效指標(biāo)分析現(xiàn)有的體系，指出其中的缺陷交由高層人員審查，經(jīng)過高層管理人員審閱后給出修正意見，由人力資源管理機(jī)構(gòu)以及其他部門機(jī)構(gòu)召開會議匯總，細(xì)分績效考核體系到部門，指出績效考個體系的關(guān)鍵指標(biāo)，明確績效考核的責(zé)任人。在考核體系的運行中，需要對考核體系的運行情況進(jìn)行分析，采用動態(tài)化管理的方式，對于人力資源績效考核中存在的問題進(jìn)行分析，為優(yōu)化績效考核提供依據(jù)。

二、加強(qiáng)培訓(xùn)管理，提升對人力資源績效考核的認(rèn)識

員工的素質(zhì)是關(guān)系電力企業(yè)人力資源績效考核工作效果的關(guān)鍵因素，因此需要采取培訓(xùn)等方式，提升員工對于人力資源績效考核的認(rèn)識，提升員工的綜合素質(zhì)水平。電力企業(yè)人力資源績效考核是采用數(shù)學(xué)的方式，對員工績效進(jìn)行客觀描述和信息反饋的過程，績效評價是通過實際業(yè)績與企業(yè)對員工的期望進(jìn)行比較，從而對績效的高低進(jìn)行描述。培訓(xùn)是使員工能夠通過了解人力資源考核體系的評價，了解自身的不足，激發(fā)員工的主觀能動性，加快知識的更新與技能的完善，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。同時需要加強(qiáng)與同類企業(yè)的交流合作，吸收借鑒先進(jìn)經(jīng)驗，提升操作水平與管理效率，優(yōu)化企業(yè)人力資源管理。

三、完善薪酬分配制度，構(gòu)建競爭管理機(jī)制

通過電力企業(yè)人力資源績效考核體系，能夠調(diào)動員工的工作積極性，提升自身的工作能力，從而獲得薪酬上的鼓勵，形成一個良性的循環(huán)。因此需要完善當(dāng)前的薪酬分配防范，創(chuàng)造一個良性競爭機(jī)制，促進(jìn)員工參與競爭，獲得發(fā)展的意愿。薪酬分配的結(jié)果對于員工的工作心情以及工作效率具有直接的影響，在薪酬方案的設(shè)計中，需要制定職位評等分級原則，并且根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)以及市場化的影響，建立適應(yīng)企業(yè)的薪資構(gòu)架。將職位平等分級原則與薪資構(gòu)架準(zhǔn)則呈交高層管理人員審核，結(jié)合部門和員工意見，修正薪資體系，明確工資結(jié)構(gòu)水平，并且建立薪資檔案。新手分配制度的構(gòu)建需要采取分類管理的原則，同時需要將員工發(fā)揮的經(jīng)濟(jì)效益與其勞動報酬相一致，避免崗位與薪酬不符合的現(xiàn)象發(fā)生。

四、構(gòu)建績效反饋流程，提升對績效評定的管理

績效考核的反饋是績效考核與激勵中重要的一環(huán)，通過對績效考核進(jìn)行反饋，能夠了解當(dāng)前的績效考核流程的評價質(zhì)量，從而為績效考核的秩序改進(jìn)提供動力?？冃гu定是采取當(dāng)前的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合績效計劃、工作人員內(nèi)容開展考核，通過對考核結(jié)果進(jìn)行分析，了解被考核人的不足，從而對被考核人的發(fā)展提出建議與意見。對于考核結(jié)果，需要將相關(guān)的依據(jù)與考核流程記錄在案，對于考核結(jié)果存在意見糾紛的，應(yīng)該填寫考核申訴表向有關(guān)部門提出，表達(dá)自己的意見與理由。根據(jù)考核評定結(jié)果、部門薪酬體系明確薪酬發(fā)放，對于員工產(chǎn)生有效的激勵作用。

總之，處于新的市場格局下的電力企業(yè)，為了提升企業(yè)的運營管理水平，走出傳統(tǒng)的、垂直一體化的壟斷經(jīng)營模式，需要構(gòu)建符合企業(yè)需求的人力資源績效考核體系。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營方案，構(gòu)建適合企業(yè)發(fā)展的人力資源管理績效考核體系，能夠提升員工的認(rèn)同感，調(diào)動員工的工作積極性，從而提升企業(yè)的核心競爭力，為促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展提供助力。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 賈麗靜，賈繼灝，馬麗麗．淺析電力企業(yè)人力資源的優(yōu)化管理[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，20ll，（3）：109-111．

第9篇：對績效考核的方案建議范文

[關(guān)鍵詞]績效考核；薪酬改革；人力資源；科學(xué)管理

一、公司績效考核現(xiàn)狀

（1）考核的要素不夠全面，標(biāo)準(zhǔn)不夠科學(xué)。在績效考核工作中，考核的要素和標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)根據(jù)每個員工的具體崗位職責(zé)來制定。如果考核的要素本身設(shè)計不合理、考核標(biāo)準(zhǔn)不能量化，那么績效考核的結(jié)果就不能準(zhǔn)確地反映出員工的實際工作績效，從而對員工工作積極性造成一定程度的影響。（2）考核周期設(shè)置不合理。主管與分管、機(jī)關(guān)與基層之間的綜合評價，采取月評方式，容易產(chǎn)生評價疲勞、模糊。普遍存在支差應(yīng)付現(xiàn)象、隨意性很大。（3）績效考核培訓(xùn)管理不到位。員工意識不到績效考核的目的和意義，只是片面認(rèn)為績效考核就是給自己“上套”；科室之間也認(rèn)為是在自找麻煩。由于缺少員工的積極參與，同時伴隨部分人的排斥，考核工作就難以公平、公正的反映員工的工作業(yè)績，致使考核失去了應(yīng)有的效力。（4）績效考核缺乏反饋與溝通?？剖铱冃Э己私Y(jié)果出來之后，沒有切實將結(jié)果反饋給員工個人，員工既不清楚自己崗位職責(zé)是否完全履行，也不知道領(lǐng)導(dǎo)對自己工作的滿意程度。缺少領(lǐng)導(dǎo)、同事之間的溝通和指導(dǎo)，以及下步發(fā)展方向的建議。

二、針對企業(yè)績效考核存在問題以及下一步發(fā)展方向的建議

（1）績效管理培訓(xùn)?？冃Ч芾硎且豁棇I(yè)性較強(qiáng)的工作，需要制定者及考核者具備有一定的理論、管理、實踐經(jīng)驗等知識，只有同時具備了這些知識，才能在績效管理工作中游刃有余。推行績效管理，灌輸正確的績效理念，必須在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行廣泛宣傳、引導(dǎo)才能使全員樹立正確的績效文化，接受并給予支持。所以在推行績效考核的初期應(yīng)組織相關(guān)責(zé)任人及廣大員工進(jìn)行必要的理論知識培訓(xùn)，使其了解績效管理只是對內(nèi)部員工實施有效管理的一種方式，獎懲不是目的。（2）進(jìn)行工作分析。要發(fā)揮績效考核對整個管理系統(tǒng)的信息反饋作用，必須開展有效工作分析，即明確崗位職責(zé)及崗位員工素質(zhì)要求，研究哪些是完成工作必須具備的要素。只有明確了員工崗位職責(zé)，才能針對科室及員工的實際工作行為進(jìn)行考核，判斷其行為與崗位本身所要求的職責(zé)規(guī)范之間的契合程度，并以此做為績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)?？己说娜^程一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題?？己朔綉?yīng)加強(qiáng)與被考核方的溝通，定期幫助被考核方分析工作中的問題，改進(jìn)工作方式、方法，使個人績效與組織績效持續(xù)改進(jìn)。（3）建立績效考核體系。要使考核工作規(guī)范、有序、高效，必須建立科學(xué)的績效考核體系?？冃Э己梭w系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。要更新觀念，意識業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學(xué)的體系管理出來的。（4）設(shè)計績效考核指標(biāo)。必須結(jié)合企業(yè)的具體情況，進(jìn)行科學(xué)的分析，制定操作性強(qiáng)、定量與定性相結(jié)合的指標(biāo)體系。指標(biāo)過多，考核會過于繁瑣，個別重要指標(biāo)會被忽略式埋沒，難以顯示其重要性，應(yīng)以權(quán)重計算，合理調(diào)控；指標(biāo)過少，考核會顧此失彼，不能充分反應(yīng)崗位所需技能。（5）選擇績效評價方式。每一種評價方式，都有其優(yōu)缺點，常使用一種評價方式，評價人難免出現(xiàn)主觀判斷、評價模糊、評價疲勞，不能充分、合理、客觀、公平、公正的進(jìn)行判斷。結(jié)果往往會扭曲被評價人的業(yè)績。如變換不同的評價方式，讓評價指標(biāo)具體量化即可操作，簡單有效可行。雖然績效考核制度制訂初期會繁瑣一些，但這樣的評價結(jié)果更真實，對員工來說也更公正。（6）注重績效考核反饋。考核者與被考核單位及員工應(yīng)有充分、頻繁的接觸，及時將考核結(jié)果告知，適時相互溝通并提供正確指導(dǎo)。有效的績效面談對績效管理工作往往能起到承上啟下的作用。為避免不適反饋引起負(fù)面反應(yīng)，考評人應(yīng)在平時注意收集，通過日常工作實踐以事實說話，就事論事。（7）關(guān)注難度、適時修正，形成公正、客觀的評價機(jī)制。由于機(jī)關(guān)科室工作職責(zé)差別，崗位工種較多，出現(xiàn)的固定勞動、抽象勞動區(qū)別較大，執(zhí)行和成效中往往存在差異，單純以評定的績效分值做為考核的最終依據(jù)，難免造成事項執(zhí)行難度和成效的實際狀況與預(yù)期狀況產(chǎn)生偏差，因此對評定分值進(jìn)行難度和成效的績效修正是必不可少的。（8）鼓勵達(dá)標(biāo)，強(qiáng)化運用，形成持續(xù)改進(jìn)的工作機(jī)制。為提高員工對組織目標(biāo)的關(guān)注度，在獎勵設(shè)置上，加大績效考核力度，將所有單項獎全部納入考核中，使績效考核結(jié)果直接影響到員工的收益，從而實現(xiàn)個體目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一。將績效考核結(jié)果同時延伸到人力資源調(diào)配、年度評選、組織教育培訓(xùn)中。同時，考核小組應(yīng)定期對績效考核實施情況及考核結(jié)果進(jìn)行分析，形成《績效分析報告》，報送相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審閱，形成檔案資料。

參考文獻(xiàn)

[1]饒征，韓波．以KPI為核心的績效管理[M]．中國人民大學(xué)出版社，2003