談EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理措施

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摘要：對(duì)于epc工程總承包項(xiàng)目而言，項(xiàng)目的管理人員要在工程的設(shè)計(jì)、施工、驗(yàn)收、竣工等階段加強(qiáng)成本管理工作，只有項(xiàng)目的管理人員對(duì)工程的資金投入進(jìn)行良好的控制，才能確保施工的質(zhì)量達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，發(fā)揮工程的最大利用價(jià)值。文章主要闡述了EPC工程總承包項(xiàng)目的成本管理措施，并就如何創(chuàng)新和完善管理措施提出有效的建議，旨在促進(jìn)EPC工程的健康快速發(fā)展且能夠?yàn)樯鐣?huì)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：EPC；總承包；成本管理；方法

一、引言

經(jīng)濟(jì)社會(huì)的快速發(fā)展為當(dāng)下各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域帶來了廣闊的發(fā)展空間。對(duì)于工程項(xiàng)目管理而言，只有改革傳統(tǒng)的業(yè)主自主管理模式并逐漸向EPC總承包管理模式轉(zhuǎn)型，才能跟上時(shí)展的潮流。EPC總承包管理模式相比于傳統(tǒng)的自主管理模式而言，對(duì)工程的管理變得更加全面和有效，同時(shí)，EPC管理模式被廣泛運(yùn)用到電力、水利工程、鐵路建設(shè)等多個(gè)專業(yè)性較強(qiáng)的領(lǐng)域當(dāng)中，并被各行業(yè)的專業(yè)人員持續(xù)的關(guān)注和創(chuàng)新。工程項(xiàng)目負(fù)責(zé)人能夠有效使用EPC總承包管理模式，就可以為工程帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。因此，只有相關(guān)管理人員使用EPC總承包管理模式來對(duì)工程項(xiàng)目的資金投入進(jìn)行良好的管理與控制，才能發(fā)揮出EPC總承包管理模式的全部?jī)?yōu)勢(shì)，帶來巨大的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。

二、EPC工程總承包項(xiàng)目成本概述

對(duì)于EPC項(xiàng)目總承包管理模式而言，其是以雙方簽訂的合同為依據(jù)并對(duì)項(xiàng)目施工過程中涉及的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試等階段按合同內(nèi)容來開展施工工作。同時(shí)，總承包商還要依據(jù)合同規(guī)定的內(nèi)容來對(duì)項(xiàng)目施工的質(zhì)量、成本、工期和安全負(fù)全部責(zé)任。因此，承包商要對(duì)項(xiàng)目開展過程的管理工作進(jìn)行良好的控制，這樣才能在保證工程質(zhì)量的前提下提高施工效率。此外，承包商對(duì)項(xiàng)目開展與管理的方式進(jìn)行創(chuàng)新，這在一定程度上也能夠提高項(xiàng)目工程的質(zhì)量和功能，提高工程施工的效率。EPC項(xiàng)目成本管理模式主要涉及項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、調(diào)試等階段中產(chǎn)生的費(fèi)用，同時(shí)還要包括項(xiàng)目的研發(fā)費(fèi)用和管理費(fèi)用。因此，只有項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人對(duì)成本資金投入進(jìn)行嚴(yán)格的控制，才能確保項(xiàng)目竣工之后的效果符合施工前期的設(shè)計(jì)要求，不僅能提高施工管理的效率，還能為社會(huì)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

三、EPC總承包項(xiàng)目戰(zhàn)略成本管理的思路

對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，如果其缺乏良好的配置資源能力，那么就需要工程公司通過使用EPC總承包項(xiàng)目的成本管理模式來為企業(yè)提供良好的資源配置方案。對(duì)于企業(yè)的項(xiàng)目組而言，其成本管理能力的高低主要取決于企業(yè)整體管理能力是否良好，同時(shí)還依賴于企業(yè)在整個(gè)資源市場(chǎng)上對(duì)資源配置的能力，即頂層設(shè)計(jì)。企業(yè)內(nèi)部成本管理的邊界值和層級(jí)區(qū)間主要是由頂層設(shè)計(jì)的效果來決定的。EPC總承包項(xiàng)目的成本要素主要包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工成本，而影響成本投入高低的要素主要包括價(jià)格和質(zhì)量。不同地區(qū)的要素價(jià)格和質(zhì)量是存在較大差異性的，發(fā)達(dá)地區(qū)的人工成本較高，而經(jīng)濟(jì)水平相對(duì)落后的地區(qū)，其人工成本相對(duì)較低。此外，不同地區(qū)的市場(chǎng)議價(jià)能力的高低也會(huì)對(duì)施工過程中所需要的材料設(shè)備的價(jià)格帶來一定的影響。因此，工程公司的負(fù)責(zé)人要有全球化的戰(zhàn)略思維，確保其資源配置能力處于領(lǐng)先地位，這樣才能促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。

四、EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理中存在的問題

（一）未完成主體角色轉(zhuǎn)換當(dāng)下EPC總承包實(shí)踐過程主要有設(shè)計(jì)單位總承包、施工單位總承包、聯(lián)合體總承包這三種承包方式。當(dāng)前，部分大型施工單位或設(shè)計(jì)單位都沒有對(duì)EPC功能的工程總承包公司進(jìn)行良好的改造，無(wú)法實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)和施工兩者平衡融合，忽視了工程成本管理的重點(diǎn)工作，給工程施工開展帶來了不利的影響。

（二）項(xiàng)目管理人員缺乏經(jīng)濟(jì)觀念對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目的承包單位而言，是需要單位內(nèi)部全體人員共同奮斗且相互合作才能完成良好的成本管理工作。對(duì)于單位內(nèi)部每個(gè)崗位和部門的人員而言，應(yīng)該有著良好的經(jīng)濟(jì)觀念，這樣才能為企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)多數(shù)崗位的人員都有著較為明確的責(zé)任分工，但是每個(gè)人之間都缺少相關(guān)的合作。對(duì)于技術(shù)部門的工作人員而言，由于沒有考慮設(shè)計(jì)方案的經(jīng)濟(jì)性而只關(guān)注可行性較高的方案，為了確保工程的質(zhì)量合格而忽視了資金的管理，就會(huì)為企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)帶來一定的負(fù)擔(dān)。通常，高質(zhì)量的施工材料都會(huì)伴隨著較昂貴的價(jià)格，如果材料采購(gòu)部門只重視材料質(zhì)量的高低，卻沒有研究材料價(jià)格的變化規(guī)律，就會(huì)在提高材料利用率的同時(shí)增加了資金的投入。因此，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要提高全體管理人員的經(jīng)濟(jì)意識(shí)，這樣才能提高工程項(xiàng)目資金投入的管理效率。

（三）成本管理大多流于形式對(duì)于項(xiàng)目成本的管理工作而言，其管理的內(nèi)容包括成本控制體系的構(gòu)建、成本控制制度的制定、臺(tái)賬的建立、會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的建立、會(huì)計(jì)核算、信息反饋意見成本督察等多方面的內(nèi)容，這就給成本管理工作人員帶來了一定的管理難度。因此，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人建立良好的成本管理體系能夠有效提高成本管理的效率。目前，部分項(xiàng)目工程缺乏完善的成本管理制度，造成了成本管理過程中管理人員行為散漫、管理不規(guī)范的現(xiàn)象，無(wú)法有效發(fā)揮管理工作的全部?jī)?yōu)勢(shì)，還會(huì)為企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟(jì)損失。

（四）成本管理控制缺乏科學(xué)有效的方法對(duì)一個(gè)項(xiàng)目開展成本管理工作時(shí)，不僅要采取一定的措施來提高管理的效率，還要配合一些輔助的工作。如果只是將成本管理工作交付給個(gè)人且沒有方法依據(jù)去執(zhí)行，那么就無(wú)法提高管理的效率，同時(shí)也就達(dá)不到良好的管理效果。對(duì)于EPC項(xiàng)目的成本管理工作而言，需要項(xiàng)目部門的全體人員學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)以及控制手段并積極合作，才能對(duì)項(xiàng)目整體的資金投入進(jìn)行良好的控制且能夠?qū)υO(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化。當(dāng)下，由于許多先進(jìn)的管理技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)都沒有被廣泛的推廣和應(yīng)用，這就使得成本管理工作缺乏有效的依據(jù)，無(wú)法為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。

五、EPC總承包模式下各階段成本管理的控制方法

（一）設(shè)計(jì)階段對(duì)于EPC總承包模式下設(shè)計(jì)階段的成本管理方法而言，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可以使用限額設(shè)計(jì)的控制方法。限額設(shè)計(jì)的定義是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人按照工程開展前設(shè)計(jì)好的預(yù)算和任務(wù)來對(duì)設(shè)計(jì)時(shí)花費(fèi)的資金進(jìn)行有效控制。良好的限額設(shè)計(jì)能夠促使工程的總資金投入不超過規(guī)定的范圍。此外，限額設(shè)計(jì)的依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)是相關(guān)人員的可行性研究報(bào)告和投資估算初步設(shè)計(jì)，并要配合施工的設(shè)計(jì)圖紙來對(duì)成本進(jìn)行良好的概算和控制。只有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在施工開展前期對(duì)投資的額度范圍進(jìn)行限制，并在確保項(xiàng)目能夠符合設(shè)計(jì)使用要求的前提上，對(duì)不合理的資金投入進(jìn)行整改，才能保證總成本投入不超過設(shè)計(jì)的投資成本。同時(shí)，管理人員要將限額設(shè)計(jì)的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到分解投資和控制工程量方面上，只有將限額設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)和原則進(jìn)行科學(xué)完善，并研究先進(jìn)的概算預(yù)算資料和經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還要在設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)涉及資金投入方面進(jìn)行嚴(yán)格的控制，這樣才能達(dá)到良好的投資成本控制效果。

（二）采購(gòu)階段1.集中采購(gòu)對(duì)于部分基礎(chǔ)建設(shè)工程而言，由于其建設(shè)規(guī)模較大且涉及的專業(yè)領(lǐng)域較廣泛，那么施工過程中所需要的材料種類就會(huì)存在較大的差異性。同時(shí)，項(xiàng)目所需要的瀝青、煤油、鋼板等材料是極其容易受到市場(chǎng)價(jià)格變化影響的。因此，項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人要對(duì)工程進(jìn)行全方位的考慮，在施工開展前，負(fù)責(zé)人要制定良好的采購(gòu)戰(zhàn)略，只有在經(jīng)過采購(gòu)部門良好的考察且在審批之后才能開展材料的選購(gòu)工作。此外，負(fù)責(zé)人還可以選用集中采購(gòu)的模式來對(duì)施工過程中所需要的材料和設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)一的購(gòu)買。材料采購(gòu)人員要深入研究材料市場(chǎng)價(jià)格變化的規(guī)律，確保能夠在價(jià)格最低時(shí)購(gòu)入數(shù)量充足的材料和設(shè)備，才能使得施工項(xiàng)目開展時(shí)不會(huì)出現(xiàn)材料和設(shè)備短缺的現(xiàn)象，確保施工的工程在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。2.完善貨物采購(gòu)管理在項(xiàng)目的材料和設(shè)備采購(gòu)時(shí)進(jìn)行的管理工作就是項(xiàng)目的總承包方通過招標(biāo)、詢價(jià)、直接采購(gòu)等方式來選擇供應(yīng)商，這樣才能對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過程中所需要的材料和設(shè)備的采購(gòu)資金進(jìn)行有效的管理。項(xiàng)目的采購(gòu)人員要了解近期材料價(jià)格的變化規(guī)律，確保能夠選擇出質(zhì)量較高且價(jià)格較低的材料，這樣才能為企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益。此外，對(duì)于貨物采購(gòu)管理工作而言，不僅要確保材料和設(shè)備的質(zhì)量滿足施工的要求，還不能在施工過程中產(chǎn)生材料或設(shè)備短缺的現(xiàn)象，因此，材料采購(gòu)人員可以通過以下幾個(gè)方面來采取有效的措施：第一，采購(gòu)人員要嚴(yán)格參考制定好的采購(gòu)計(jì)劃書，深入研究施工的流程和特點(diǎn)，正確把握好材料的采購(gòu)數(shù)量和采購(gòu)時(shí)間，這樣才不會(huì)出現(xiàn)材料資源浪費(fèi)的現(xiàn)象。第二，采購(gòu)人員在開展采購(gòu)工作時(shí)要對(duì)不同商家給出的材料價(jià)格進(jìn)行對(duì)比，對(duì)比的內(nèi)容包括材料的質(zhì)量、材料的價(jià)格、購(gòu)買的優(yōu)惠及運(yùn)輸?shù)某杀?，從源頭上控制好材料的資金投入。第三，采購(gòu)人員可以就近選擇材料供應(yīng)商，如果材料的供應(yīng)商在施工區(qū)域范圍附近，那么就可以節(jié)省大量的材料運(yùn)輸費(fèi)用。此外，采購(gòu)人員還要時(shí)刻關(guān)注材料市場(chǎng)的價(jià)格變化趨勢(shì)，并對(duì)材料的信息進(jìn)行有效的研究和分析，盡量能夠打開一條新的材料供應(yīng)渠道。3.限額領(lǐng)料對(duì)于EPC總承包項(xiàng)目管理模式而言，不僅要在項(xiàng)目開展前期就完善好采購(gòu)計(jì)劃，還要在材料與設(shè)備購(gòu)置工作完成之后制定合理的方案來提高材料的利用率。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要建立完善的限額領(lǐng)料制度，確保項(xiàng)目工程完工后沒有施工材料的剩余現(xiàn)象。對(duì)于限額領(lǐng)料機(jī)制而言，其一般流程包括簽發(fā)領(lǐng)料單→發(fā)放→應(yīng)用→核查→驗(yàn)收→結(jié)算→分析→核算。不僅能夠在項(xiàng)目采購(gòu)方面降低成本投入，還不會(huì)對(duì)材料資源造成浪費(fèi)，提高材料的利用率。對(duì)于限額領(lǐng)料的具體步驟而言，可以分為以下幾個(gè)方面：第一，成本預(yù)算部門要先對(duì)施工項(xiàng)目進(jìn)行研究，對(duì)施工過程中所需要的材料和設(shè)備進(jìn)行準(zhǔn)確計(jì)算，充分考慮施工過程中可能出現(xiàn)的材料損耗現(xiàn)象，要在記錄備案的基礎(chǔ)上給項(xiàng)目的班組簽發(fā)領(lǐng)料單。第二，對(duì)于各班組而言，在按照施工規(guī)定和領(lǐng)料單領(lǐng)取材料之后，不能隨意挪用或浪費(fèi)材料，要落實(shí)好材料的使用情況。第三，成本預(yù)算部門在項(xiàng)目的各班組使用材料過程中，要進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，確保符合施工要求。第四，如果施工班組將領(lǐng)料單上領(lǐng)取的材料使用完之后，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要建立專門的驗(yàn)收小組來對(duì)各班組的用料結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)收，只有確保材料使用合格后，才能開展下一步的施工工序。第五，如果材料的使用質(zhì)量驗(yàn)收合格，各班組成員要對(duì)領(lǐng)料單上材料的實(shí)際價(jià)格與預(yù)算部門材料的預(yù)算價(jià)格進(jìn)行對(duì)比，確保兩者之間相匹配并記錄在案。第六，如果在施工過程中使用的材料的數(shù)目超過領(lǐng)料單上的規(guī)定數(shù)目，那么相關(guān)部門就要結(jié)合施工的實(shí)際情況對(duì)超出部分進(jìn)行研究和分析并進(jìn)行記錄。第七，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要建立專門的核算部門，把各班組對(duì)材料的利用率納入工程竣工后的考核內(nèi)容。

（三）施工階段項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要對(duì)施工階段的資金投入進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控并做好審計(jì)工作。對(duì)于EPC工程建設(shè)階段而言，良好的審計(jì)工作能夠有效地控制工程造價(jià)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可以從事前、事中和事后審計(jì)這三個(gè)方面來強(qiáng)化審計(jì)工作中的管理狀況，提高EPC項(xiàng)目的成本管理水平。對(duì)于EPC工程建設(shè)過程而言，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要將各部門之間進(jìn)行整合，協(xié)調(diào)有序地開展工作。對(duì)于項(xiàng)目的總承包部門而言，要對(duì)施工計(jì)劃開展管理工作，負(fù)責(zé)人要在實(shí)際狀況的基礎(chǔ)上，制定合理可行的施工方案。因?yàn)椴淮_定因素而導(dǎo)致施工計(jì)劃改變，不同部門之間要相互協(xié)商，對(duì)原有的計(jì)劃進(jìn)行改善，提高施工工作開展過程中成本投入的控制效率。相關(guān)管理人員要按照前期簽訂的合同內(nèi)容來對(duì)設(shè)計(jì)方案的變更進(jìn)行有效處理，提高核算管理的效率。對(duì)于EPC項(xiàng)目的財(cái)務(wù)部和計(jì)劃部而言，要及時(shí)進(jìn)行溝通與合作，確保內(nèi)部存在一個(gè)和睦的工作環(huán)境，對(duì)施工計(jì)劃進(jìn)行完善，提升施工進(jìn)度。同時(shí)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要安排專門的管理人員對(duì)EPC項(xiàng)目實(shí)施的過程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，確保施工進(jìn)度、質(zhì)量和成本的投入都符合前期的設(shè)計(jì)要求。此外，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可以使用掙得值法來對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施成本進(jìn)行有效的控制。通過測(cè)量和計(jì)算的方式來比較已經(jīng)完成工作的實(shí)際花費(fèi)與計(jì)劃花費(fèi)之間存在的差異，對(duì)后期的施工進(jìn)度和資金的投入進(jìn)行有效的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)成本控制的最佳效果。EPC工程總承包項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人要建立和完善監(jiān)督制度，主要包含費(fèi)用使用和施工進(jìn)度兩個(gè)方面，對(duì)存在的問題提出解決措施，達(dá)到成本控制的預(yù)期效果。

（四）增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)觀念，提高項(xiàng)目全過程的成本控制意識(shí)項(xiàng)目的成本管理工作存在較強(qiáng)的綜合性，同時(shí)也關(guān)系著企業(yè)的每個(gè)部門和每個(gè)員工的自身利益。因此，項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人要提高企業(yè)內(nèi)部全體員工的經(jīng)濟(jì)觀念和成本控制意識(shí)，企業(yè)全員參與成本控制工作當(dāng)中，提高成本資金投入的控制效率。此外，企業(yè)負(fù)責(zé)人可以在各個(gè)單位和部門建立成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，并在項(xiàng)目工程竣工后將成本控制效果加入到班組和員工的考核內(nèi)容當(dāng)中，使每個(gè)員工都能為企業(yè)的成本管理工作負(fù)責(zé)。因此，只有企業(yè)負(fù)責(zé)人將工程管理工作貫穿到施工工作的開展到竣工的整個(gè)階段以及施工的每個(gè)工序環(huán)節(jié)，才能在保證施工質(zhì)量的前提上，提高工程的施工效率。

六、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，對(duì)于EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理工作而言，涉及項(xiàng)目從開展到竣工的全過程，以及施工的各個(gè)環(huán)節(jié)和全部工序。項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人要重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)內(nèi)部全體員工合作參與的理念，提高企業(yè)內(nèi)員工的成本管理觀念和意識(shí)，為企業(yè)帶來最佳的成本管理效果。無(wú)論是管理人員還是企業(yè)員工，一旦產(chǎn)生不良的工作態(tài)度，就很有可能為企業(yè)帶來極大的經(jīng)濟(jì)損失。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要強(qiáng)化企業(yè)員工責(zé)任意識(shí)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際，建立和完善成本管理制度，促進(jìn)EPC工程總承包項(xiàng)目的可持續(xù)發(fā)展。

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作者：曾湘 單位：中國(guó)水利水電第八工程局有限公司