EPCM項目管理及應對措施的思考

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1引言

epcm項目管理，是承包商圍繞業(yè)主委托開展的項目工程管理工作。承包商需要對項目的進度、安全、質(zhì)量、費用等進行全面負責。在我國，此管理模式處于起步階段，隨著我國“引進來，走出去”戰(zhàn)略的開展，國內(nèi)企業(yè)開始承包越來越多的海外工程項目總承包項目?；诖?，企業(yè)要提高自身的國內(nèi)外競爭力，必然要增強自身的設計水平，積累管理經(jīng)驗，提高自身項目管理能力，以在國際市場上占據(jù)一席之地。

2EPC/EPCM/PMC項目管理比較分析

EPC、EPCM、PMC是典型的總承包管理模式，建設單位選擇總承包管理模式的原因在于其能夠有效降低風險、簡化管理機構(gòu)、強化工程管理的專業(yè)性[1]。EPC模式是集設計、采購、建造一體化模式，業(yè)內(nèi)將其稱之為設計、采購、施工總承包。業(yè)主單位與承包商簽訂EPC合同，由EPC承包商負責項目的設計、采購以及施工的全方面管理。該模式要求承包商承擔的責任范圍大，工期要求嚴格，工程成本固定，承包商承擔風險較大，合同價格相對較高。EPCM即設計、采購和施工管理，是業(yè)主與管理方簽訂管理合同，由工程管理方對EPC合同進行全權(quán)管理。EPCM合同的簽訂代表著工程管理方要完成業(yè)主的分配任務以及對各個承包商進行嚴格的選擇和管理。相對于EPC模式，EPCM屬于管理類的總承包，給業(yè)主單位提供一種管理服務，是對傳統(tǒng)承包模式的繼承，對EPC模式的創(chuàng)新發(fā)展。業(yè)主通過EPCM管理模式能夠有效對工程項目進行控制，在一定程度上降低了管理風險，保障了業(yè)主的利益[2]。PMC模式，廣義上是業(yè)主單位聘請工程項目管理公司，對工程項目組織和工程項目開展管理服務，屬于現(xiàn)階段管理類總承包的高端模式，承包商承擔著更多的管理責任，而非EPC總體責任。

3EPCM項目管理模式的主要特點

EPMC項目管理中，業(yè)主可保留項目的投資權(quán)和決策權(quán)，維護了投資者的利益。承包人員通過豐富的經(jīng)驗結(jié)合項目的基本情況，對項目的各項工作出示可行性方案，投資方業(yè)主可結(jié)合自身實際情況以及項目風險評估報告選擇最合理的項目執(zhí)行方案。EPCM項目管理承包商與分包商之間不存在合同關(guān)系，以保證業(yè)主最大程度參與到項目決策的過程中，始終擁有最終決策的權(quán)利。

4EPCM項目管理模式國內(nèi)外應用

在我國，隨著改革開放的深入以及科積水平的提升，使建筑業(yè)的施工水平和管理水平都得到了一定程度的提升。但是，我國在項目管理水平，技術(shù)創(chuàng)新能力以及思想認識程度上與國際水平之間存在著一定的距離，因此，EPCM項目管理模式在我國并沒有得到普遍應用。在國外，EPCM項目管理在能源行業(yè)、化工行業(yè)、建筑行業(yè)、礦業(yè)行業(yè)等領(lǐng)域已經(jīng)獲得了較為廣泛的應用，具備一定管理經(jīng)驗的公司都具備EPCM項目管理能力，并且結(jié)合經(jīng)驗對其不斷創(chuàng)新發(fā)展，形成了一系列專業(yè)的管理模式。

5EPCM項目管理模式存在的風險

5.1環(huán)境進度和成本風險

由于EPCM項目管理的特點，任何技術(shù)、采購、施工問題的溝通，都可能對項目的進度造成延誤，同時，在國際項目中，受到環(huán)境因素的影響要大（主要分為政治環(huán)境、自然環(huán)境和文化環(huán)境等的影響），不確定性增大，施工進度和成本控制管理難度加大，會導致進度延誤、成本大幅增加。社會治安環(huán)境直接影響施工人員的人身安全，并對施工人員的心理造成影響，進而對工程建設質(zhì)量和工程項目的安全施工造成一定的影響。自然災害和氣候特點給施工帶來了一定的難度，進而影響施施工進度。社會文化背景不同，導致項目在開展的過程中因交流障礙和思想不同等原因，造成施工進度慢，管理難度大等現(xiàn)象。

5.2技術(shù)風險

這里的技術(shù)風險主要存在于EPCM項目管理中的設計階段，在業(yè)主方和施工方的對接環(huán)節(jié)，承包管理的弊端盡數(shù)顯現(xiàn)。負責概念設計的公司，在工程開展前若未能提供準確和完整的數(shù)據(jù)基礎，會直接影響設計的進一步深化以及設計的準確性與合理性，進而影響設計進度。由于業(yè)主追求完美的心理，需要不斷變更設計內(nèi)容，造成工程項目開展的復雜性，易延誤工期，導致工程設計成本以及采購、施工成本的增加。

5.3采購風險

采購是EPCM項目管理的重要組成部分，采購過程中的風險將直接影響工程建設的開展和工程進度。采購廠家延遲交貨會影響現(xiàn)場施工設備的安裝和施工材料的實用，進而影響整個項目的進度開展，造成工程停工現(xiàn)象，嚴重增加項目成本。若項目需要的材料數(shù)量龐大，施工地點較遠，設備和材料的運輸?shù)倪^程中會存在物流風險，使材料和設備無法按時到達現(xiàn)場，進而影響項目的施工進度。

6EPCM項目管理模式的應對措施

6.1應對環(huán)境進度和成本風險措施

在項目開展之前，應向業(yè)主表明或通過合同的約定確定業(yè)主參與項目決策的事項以及流程等，明確接口，提高溝通效率；同時，對環(huán)境風險因素等不確定性情況以及會導致的嚴重后果進行說明。針對環(huán)境因素等不確定性因素，結(jié)合項目的實際情況與當?shù)卣M行溝通，明確政府對項目建設和項目工作人員的保護責任，可以降低安全風險。做好工程項目安全管理和安全防范工作，安裝監(jiān)控系統(tǒng)、設立門禁制度、雇傭保安人員等。另外。應對施工人員展開安全知識培訓，包括介紹施工當?shù)匚幕尘?，法律法?guī)等。與施工人員隨時保持聯(lián)系，建立簽到機制，要求工作人員每日必須準時報到。應對自然風險，需要項目管理人員結(jié)合當?shù)貧夂蛱卣饕约白匀粸暮Πl(fā)生概率編排施工計劃，針對氣候變化出示相應保護措施，進而有效保障施工順利開展。

6.2應對技術(shù)風險措施

要求設計公司在工程項目開展之前確定項目的相關(guān)參數(shù)和設計方案。制定設計變更流程，保證設計變更的科學性和合理性。為業(yè)主和設計公司建立有效的溝通平臺，按照規(guī)定時間催促設計單位上交相應設計成果，保證項目建設的有效開展。

6.3應對采購風險措施

加強對采購過程的參與和監(jiān)督，建立與廠商供應商有效的溝通方式，做好出示采購物品狀態(tài)跟蹤一覽表，督促其按時上交報告表，實時監(jiān)管設備和材料的狀態(tài)。對材料和設備的運送過程的道路進行勘察，設計物流方案，強化催交工作，委托專業(yè)的物流團隊，盡可能減低風險發(fā)生的概率。

6.4應對施工管理風險措施

溝通是助力施工現(xiàn)場管理有效實施的重要途徑。在施工管理過程中，一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，應及時與分包商進行溝通，合理解決出現(xiàn)的問題。針對任何問題，都要通過溝通了解實際情況后再解決問題，并且對問題進行總結(jié)，不斷強化管理經(jīng)驗，才能更好開展相關(guān)項目管理工作。

7結(jié)語

EPCM項目管理模式是現(xiàn)階段相對較為科學合理的管理方法，其管理方式和特點能夠助力項目的開展建設，為建設單位提供相應保障。因此，國內(nèi)相關(guān)企業(yè)應該積極應對管理模式的發(fā)展潮流和趨勢，轉(zhuǎn)變相關(guān)管理理念，結(jié)合項目情況，開展EPCM管理模式。

【參考文獻】

【1】王雯雯,劉克貞.基于EPC管理模式下城市河道生態(tài)治理項目管理模式的創(chuàng)新[J].浙江水利科技,2018(2):62-64.

【2】劉震林.EPCM模式下的工程項目質(zhì)量管理標準研究[J].中國標準化,2017(7X):87-88.

作者：胡承鳴 單位：深圳市核電物資供應有限公司