EPC工程項目設計管理問題探析

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1epcI程項目設計的主要流程及各階段設計要點分析

設計過程工作流程具體為：(1)投標階段,確定設計方案；(2)初步設計階段,確定概算;(3)施工圖階段,確定預算;(4)施工圖實施階段，完成項目竣工。

1.1項目準備和投標階段

根據項目的性質和技術要求，明確設計范圍和設計任務書，通過公開合法的招投標程序，選擇合適的EPC項目總承包單位,并由總承包單位的設計團隊提交經過優(yōu)化設計方案,根據項目所在地的市場情況，提交項目估算書。該階段設計管理和控制的重點是，要求業(yè)主方、施工總包方和設計總包方三方V確定好EPC項目的方案內容，滿足業(yè)主的要求，同時對標EPC項目投標時確定的范圍和內容，要求能全部滿足但不能超過EPC項目投標時的設計范圍

1.2初設圖設計審查階段

初步設計圖紙階段的設計管理和控制的重點是，在深化土建圖紙設計的同時，要明確專項的設計要求和投資費用的標準,如內裝修設計、景觀設計、智能化設計、人防設計、燈光設計、幕墻設計等，同時專項設計的圖紙也要求達到初步設計的深度，這樣做出的初步設計投資概算,才能很好地控制施工圖階段的投資預算，并進一步讓業(yè)主及施工總包方了解施工內容與設計標準。

1.3施工圖設計審查階段

施工圖設計階段設計管理和控制重點，主要是把控好設計中建筑、結構、機電專業(yè),涉及到建筑成本的一些技術內容，業(yè)主要比較清楚和了解，不同的技術措施和建筑材料會直接影響投資成本。另外，就是要把控好投資成本。這樣最終完成的施工圖才能較好地控制工程預算額度。不然，一旦超過概算，再來調整施工圖設計,將會既費時又費力。

2投標階段在設計管理中的主要問題

在民用建筑EPC工程項目投標階段，主要出現(xiàn)的設計管理問題，大多集中在業(yè)主方。業(yè)主對EPC項目的特點、要點、難點不了解,導致招標要求、招標內容不明確,取費設計非常不合理，最終導致項目的投資額也不合理。如“安廈智谷雅苑EPC總承包項目”，該項目的建安投資約13億元，總建筑面積約5X10W,項目類型是住宅小區(qū)，總包設計費是®額1300萬元。初看該項目建安投資基本合理，但是，業(yè)主提出的設計要求是:土建設計、景觀設計、室內精裝修設計、人防設計、智能化設計、幕墻設計、基坑支護設計等。按照目前該項目所在地的市場行情，土建的建安投資在18007C/m2左右,精裝修1000元加2,景觀450元加2,再加上其他專項設計施工內容，該項目的總投資肯定是不夠的。進行明確咨詢后才了解，原來所謂的精裝修只是公共部位的精裝修以及售樓部的精裝修。另外就是設計費,根據《工程勘察設計收費標準》該費用遠遠沒有達到這個收費標準,導致在后期設計專項的過程中,設計經費異常緊張，也相對延遲了設計的進度和出圖時間。

3方案深化和初步設計階段在設計管理中的主要問題

在方案深化及初步設計過程中，經常會遇到業(yè)主單位對設計方案的功能布局調整，或者室內裝修方案的內部裝修風格或者裝修標準的調整,從而造成項目進度時間的拖延,并帶來項目成本的增加。如"江西南昌中醫(yī)藥研發(fā)中心和公共服務中心EPC項目”，方案報批完成后，初步設計已經基本完成，后來由于業(yè)主對研發(fā)實驗室樓面荷載要求的變化，以及對建筑層高進行調整,導致原先的初步設計基本要重新再設計一遍，造成了很大的人力、物力及時間的浪費叫還有，就是各個功能區(qū)公共部位的室內裝修，由于不同的入住企業(yè)對風格的不同要求,使設計方無法適從,給室內專項設計團隊帶來很多困擾。

4施工圖設計階段在設計管理中的主要問題

在施工圖設計過程的設計管理中，經常出現(xiàn)的問題是:由于國內民用建筑EPC工程總承包在近幾年才普及，加上各地域的經濟發(fā)展差異，業(yè)主對于EPC工程的設計、采購、施工總承包有認識的偏差，特別是在工期緊張情況下，業(yè)主容易產生著急情緒，一邊不停催設計院的設計進度，一邊催施工總包單位的施工進度，甚至會要求施工總包單位在施工圖沒有全部完成的情況下先行施工，造成事實上的三邊工程。而EPC總承包方礙于業(yè)主的工程費用的支付大權,往往會做出妥協(xié)，從而給設計管理帶來非常大的麻煩和困擾,也帶來各種安全隱患,工程項目管理ProjectManagement導致工程施工各種手續(xù)不全,形成事實上的違法施工。

5主要問題的原因分析

1)EPC工程發(fā)包人(業(yè)主方)的原因。業(yè)主在招標準備階段因為各方面的原因，如對EPC工程不熟悉，前期的準備工作不充分，因為項目工期原因進行倉促招標，對設計的內容、要求、標準等不明確，容易造成招投標完成后，總承包方需要重新做一遍方案設計，重新明確工程的各類要求、建設目標、投資金額,從而帶來人力物力的浪費，同時，也比較容易給工程管理過程中產生的各類腐敗埋下種子。2)EPC工程總承包方的原因。由于目前國內很多民用建筑EPC工程的總承包方是施工企業(yè)和設計院的聯(lián)合體，本身都有各自的利益訴求，往往在設計過程中，施工總包會要求設計院對工程結構的用鋼量、建筑材料等采用利潤高的材料,而設計院站在不同的出發(fā)點，往往不會完全采納施工總包方的意見,但也避免不了沒有從業(yè)主利益,從工程項目實際需要出發(fā),而做出一些違背工程正常需要的技術措施和建筑材料等。

6應對策略分析

6.1EPC項目設計啟動階段的各項準備工作

EPC工程公開招投標結束后，業(yè)主方和中標單位總承包商簽訂EPC合同，并要求總承包方中的設計院開始著手EPC工程方案設計漩工總承包方也開始進行各項準備工作。EPC合同中對項目的設計范圍、設計標準、設計進度、設計質量都有明確的要求。因此,EPC工程項目設計團隊在EPC工程的設計啟動階段應認真研究和熟悉EPC工程的合約文本，全面理解設計總包方應承擔的設計范圍、設計標準,確定完成設計總包工作并達到設計進度及設計質量目標的方法和設計組織措施。

6.2建立EPC項目各方設計協(xié)作流程

EPC工程項目設計總負責人應建立項目各方的設計協(xié)調流程，設置負責設計協(xié)調溝通的專員，明確EPC總承包方與業(yè)主之間以及EPC總承包方內部各部門之間在項目設計方面的關系、聯(lián)系方式和報告制度。EPC項目設計協(xié)調文件以總承包合同為基礎,是設計總包方進行設計協(xié)調的主要依據。其明確了項目設計團隊與業(yè)主之間、總承包方內部各功能部門之間的聯(lián)系橋梁,并使得這種設計協(xié)調溝通程序化、模式化和規(guī)范化,提高了EPC項目設計管理的質量和效率，保證了EPC項目設計能夠滿足業(yè)主的設計要求，并及時得到業(yè)主的反饋意見。

6.3編制EPC項目工程各專業(yè)設計技術統(tǒng)一規(guī)定

在EPC項目設計工作開始前，應先由項目設計總負責人組織各專業(yè)設計負責人編制EPC項目工程設計技術統(tǒng)一規(guī)定,經項目業(yè)主確認后進行公布,以此作為各專業(yè)設計團隊開展工程設計的主要依據。同時，還必須統(tǒng)一^定項目設計文件的格式、內容、對標的技術標準等,要求項目設計團隊成員嚴格按照這些規(guī)定編制項目的設計文件。另外,為提高團隊設計成員的文件編制水平，每個EPC工程結束后，應及時進行歸納總結,對設計竣工文件進行優(yōu)化和完善,保證設計竣工文件和竣工項目的準確度。

6.4設計成果評審

在嚴格遵守EPC工程設計技術統(tǒng)一規(guī)定和項目設計協(xié)調程序的有關要求完成EPC項目設計總包任務后，項目設計總負責人應該通過業(yè)主組織有關設計專家和技術人員對設計成果進行評審,以確保設計成果滿足設計總包的各項要求。設計評審的主要內容為:設計是否滿足業(yè)主設計的要求、成果深度是否符合相關技術管理規(guī)定、采用的設計規(guī)范標準是否正確、設計文件是否完整。同時,EPC項目還要評審依據設計成果做出的項目預算是否符合項目允許的資金投資額度。

6.5業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司

由于國內的EPC大多數是政府投資的項目，業(yè)主單位的項目管理班組往往不是專業(yè)的工程技術管理人員，對工程設計的過程不熟悉,沒有設計管理能力，達不到管理效果。在這樣的條件下，一種解決方式是聘請一些社會上的有工程管理經驗的技術人員,組建管理團隊，參與EPC工程各個環(huán)節(jié)的技術管理，另外一種更好的情況是業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司進行EPC工程技術管理，這樣對EPC工程的設計管理肯定能起到很好的效果。

7結語

為切實發(fā)揮EPC工程總承包模式的優(yōu)勢，需轉變傳統(tǒng)工程管理觀念，通過完善設計管理體制，提高設計人員綜合素質和技術水平,加強設計同采購及施工現(xiàn)場的銜接和協(xié)同管理，進一步做大、做強、做精業(yè)務。

作者:胡順兵 單位：中國建筑上海設計研究院有限公司