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【摘要】在醫(yī)院管理過程中,行政職能部門承擔(dān)著顧問、服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能,是醫(yī)院任務(wù)運(yùn)行的中心樞紐。如何通過科學(xué)合理的考核設(shè)計,促進(jìn)行政管理部門的整體績效提升,為醫(yī)院發(fā)展提供強(qiáng)有力支撐,一直是各家醫(yī)院努力探索的方面。筆者以H醫(yī)院為例,分享其行政管理部門績效考核目標(biāo)的設(shè)立及相關(guān)做法,總結(jié)經(jīng)驗,提煉優(yōu)點(diǎn),提出建議,以期為各公立醫(yī)院行政管理部門績效考核提供參考。
【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院;行政部門;績效考核目標(biāo);實踐探索
H醫(yī)院是一家三級甲等??漆t(yī)院,從2017年開始實行行政管理科室績效目標(biāo)考核,經(jīng)過3年的實踐、總結(jié)及完善,基本確立了以工作業(yè)績?yōu)橹?,突出各科室個性化工作,統(tǒng)籌考慮滿意度、“一崗雙責(zé)”履行情況的考核目標(biāo),并成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)具體事項。3年來,通過績效考核,各行政科室人員崗位職責(zé)更明晰,工作計劃性更強(qiáng),行為更規(guī)范,效能更高效,對醫(yī)院重點(diǎn)工作的貢獻(xiàn)力度更大。
一、考核目標(biāo)總述
以目標(biāo)管理為原則,以工作業(yè)績、宣傳、科研、滿意度和黨風(fēng)廉政建設(shè)五塊內(nèi)容為維度,以關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator,KPI)為技術(shù),編制出績效考核指標(biāo)及權(quán)重表(見表1)。以科室為單位設(shè)立,最終與科室評優(yōu)評先、科室負(fù)責(zé)人年終績效掛鉤。
二、考核維度、共性指標(biāo)
五個維度的設(shè)立源自行政科室的工作性質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)層對科室的要求。第一個維度是工作業(yè)績,權(quán)重占比為0.89,是最主要的考核內(nèi)容。原因有兩方面:一是績效考核本身很大程度上是對業(yè)績的考核;二是業(yè)績?yōu)橹鞯目冃?dǎo)向能提升實干與高效。以下四個一級指標(biāo),分別是重點(diǎn)工作完成情況、制度建設(shè)、個性化考核內(nèi)容及工作創(chuàng)新。重點(diǎn)工作完成中有兩個二級指標(biāo),分別是衛(wèi)健委對醫(yī)院的績效考核相關(guān)內(nèi)容和醫(yī)院計劃完成情況,把上級部門對醫(yī)院的考核任務(wù)和年度計劃分解到各個科室,層層落實,各司其職,合力實現(xiàn)醫(yī)院總目標(biāo)。制度建設(shè)這個一級指標(biāo)的設(shè)立希望引導(dǎo)行政科室及時制定或修訂各項制度,并落實到位,依法治院,以規(guī)辦事,科學(xué)規(guī)范管理。此項指標(biāo)根據(jù)內(nèi)審結(jié)果予以賦分。第三個一級指標(biāo)是個性化指標(biāo),每個科室內(nèi)容不同,主要考慮科室的差異性,具體在下一節(jié)詳細(xì)說明。第四個一級指標(biāo)是工作創(chuàng)新,分為創(chuàng)新舉措和落實情況2個二級指標(biāo),并通過年底院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部評價的結(jié)果排名來打分,排名前3名不扣分,每往后排一名,扣相應(yīng)分。引導(dǎo)行政科室積極創(chuàng)新,勇于改革,提升工作效能及服務(wù)品質(zhì)。第二個維度是宣傳,行政科室往往會沉浸于繁瑣的工作中,而忽略了價值的提煉。要會做事,也要會宣傳。引導(dǎo)行政科室積極展示工作成果、活動訊息、最美現(xiàn)象等,增加工作透明度,提升工作價值。第三個維度是科研,圍繞課題立項去開展繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育培訓(xùn)項目或核心期刊公開,參加管理類學(xué)術(shù)會議大會論文交流等方面,是更高層次的一種宣傳,引導(dǎo)行政科室提煉工作中的做法及經(jīng)驗,提升理論研究水平。第四個維度是滿意度,體現(xiàn)行政科室為服務(wù)臨床的屬性,年底通過院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部評價排名來打分,并與上一年得分進(jìn)行比較。滿意率在管理科室中排名前5名,得滿分;排名6-10名,但高于去年分值,適當(dāng)扣分,如不高于去年分值,再按一定比例扣分。以此類推。第五個維度是黨風(fēng)廉政建設(shè),明確行政科室黨風(fēng)廉政建設(shè)的具體要求,尤其是科室負(fù)責(zé)人履行“一崗雙責(zé)”的內(nèi)容。
三、部分個性化指標(biāo)
根據(jù)各行政科室職能設(shè)立各自個性化指標(biāo),一方面基于上一年度指標(biāo)完成情況,另一方面契合醫(yī)院今年重點(diǎn)主抓的工作。部分指標(biāo)要求內(nèi)容如下:黨政辦要求做好“三重一大”制度落實及中層干部管理知識培訓(xùn);黨建辦要求落實醫(yī)院滿意度測評及完成宣傳意識形態(tài)考核內(nèi)容;人力資源部在人才引進(jìn)與培養(yǎng)、院內(nèi)高層次人才的選拔、加強(qiáng)院外特聘專家管理等方面;醫(yī)務(wù)部在新技術(shù)新項目開展、醫(yī)療賠款的控制、住院病人臨床評估等方面;科教部在腦庫建設(shè)、科研管理、住培質(zhì)量督導(dǎo)等方面;財務(wù)部在預(yù)算管理、科研經(jīng)費(fèi)使用、年終審計等方面;后勤保障部在重點(diǎn)基建項目、零星工程管理等方面;信息部在系統(tǒng)故障、信息安全等方面;醫(yī)學(xué)工程部在設(shè)備維修費(fèi)用、預(yù)算管理等方面;紀(jì)檢監(jiān)察室在招投標(biāo)監(jiān)督、智慧監(jiān)督平臺維護(hù)等方面。
四、亮點(diǎn)分析
(一)通過績效考核,科室整體工作業(yè)績提升明顯。筆者提取了工作業(yè)績2017年∽2019年的得分率(見表2),重點(diǎn)工作完成、制度建設(shè)、工作創(chuàng)新和個性考核指標(biāo)這四個一級指標(biāo)均呈上升趨勢,說明各科室工作重點(diǎn)越來越突出,完成率越來越高,整體業(yè)績提升明顯。
(二)通過績效考核,科室行動與醫(yī)院規(guī)劃高度統(tǒng)一。確定關(guān)鍵績效考核指標(biāo),主要圍繞醫(yī)院在一年中要解決的最主要的問題,深層次來源于醫(yī)院長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及年度重點(diǎn)工作??冃Э己说倪^程,也就是督促各科室踐行醫(yī)院計劃,達(dá)成醫(yī)院目標(biāo)的過程。好的考核結(jié)果必然達(dá)成醫(yī)院與科室的雙贏局面。
(三)共性和個性指標(biāo)共存,客觀數(shù)據(jù)與主觀評價相結(jié)合。為解決行政部門職責(zé)差異大,實際工作不同的問題,績效考核框架采用共性與個性指標(biāo)共存,體現(xiàn)了公平性及工作的價值感。同時,有些指標(biāo)是以客觀數(shù)據(jù)來評價,比如宣傳、科研、制度落實、重點(diǎn)工作完成情況等;有些指標(biāo)是以主觀測評來評價,如滿意度指標(biāo);有些指標(biāo)是兩者結(jié)合,如工作創(chuàng)新,一方面要有創(chuàng)新的內(nèi)容,另一方面對創(chuàng)新的效果進(jìn)行主觀評價。打分體系的多元化,體現(xiàn)考核的科學(xué)性。
(四)指標(biāo)內(nèi)容充分考慮部門協(xié)作。在指標(biāo)的不斷完善中,醫(yī)院充分考慮到科室在有些工作上存在職能重疊問題,為調(diào)動部門間協(xié)作,制定協(xié)作指標(biāo)。如科研指標(biāo),對后勤保障部,要求協(xié)同科教部開展落實臨床樣本庫籌建工作;對財務(wù)部,要求協(xié)同科教部開展重點(diǎn)學(xué)科及科研經(jīng)費(fèi)審計工作;對醫(yī)務(wù)部,要求協(xié)同人力資源部、科教部、財務(wù)部開展臨床科研崗位的人員設(shè)置與考核工作等。避免相互間的摩擦,形成團(tuán)隊協(xié)作的合力。
(五)動態(tài)管理考核指標(biāo)及內(nèi)容??己耸鞘侄危_(dá)成目標(biāo)才是關(guān)鍵。因此醫(yī)院在這三年中,在績效考核整體框架平穩(wěn)基礎(chǔ)上,一二級指標(biāo)均有所調(diào)整,尤其在個性指標(biāo)內(nèi)容方面,更是根據(jù)醫(yī)院工作要求的變化而變化。比如隨著醫(yī)院引進(jìn)的特聘專家的增多,人力資源部新增了加強(qiáng)外聘專家管理的指標(biāo);科教部增加了對接特聘專家的團(tuán)隊考核。如醫(yī)院重視新技術(shù)新項目的開展,就在醫(yī)務(wù)部增加了相關(guān)指標(biāo)。醫(yī)院確立了區(qū)域醫(yī)療中心的發(fā)展目標(biāo),就給所有行政科室增加了科研論文的指標(biāo),以期營造全院重視科研、提煉學(xué)術(shù)的良好氛圍。同時,積分方法也在不斷優(yōu)化。因考慮工作創(chuàng)新和滿意度兩個指標(biāo)均為主觀打分,存在一定的偏頗性,2020年最新版本的計分就進(jìn)行了改進(jìn),調(diào)整為對名次的評分,不比絕對成績,比相對成績。滿意度得分方面,還加入了既往得分的比較,如果今年相對名次不佳,但是自己縱向比較有進(jìn)步,在得分上也有所體現(xiàn)。
(六)合理運(yùn)用考核結(jié)果,指導(dǎo)工作改進(jìn)。通過考核,可以充分知曉工作的薄弱點(diǎn),以客觀數(shù)據(jù)為支撐,指導(dǎo)工作改進(jìn)的方向。筆者羅列了2019年各行政管理科室扣分點(diǎn)(見表3)??梢钥闯?,工作創(chuàng)新是每個科室繼續(xù)努力的方向。后勤保障部、信息部連續(xù)兩年滿意度低于平均分,一方面跟這兩個科室服務(wù)面廣有關(guān),另一方面也提示需要繼續(xù)提升服務(wù)水平。門診辦扣分項較多,提示負(fù)責(zé)人需加強(qiáng)對績效考核的重視。醫(yī)務(wù)部、科教部關(guān)于醫(yī)療和科研相關(guān)指標(biāo)雖有扣分,但縱向得分率在提高,說明一直在努力提升工作績效。科教部滿意度較去年有下降,提示服務(wù)水平需提升。
(七)共同制定,定期反饋,年終掛鉤。醫(yī)院在指標(biāo)制定過程中,也充分尊重被考核科室的意見,共同參與指標(biāo)制定,以達(dá)到最大化的認(rèn)同度。每季度反饋考核情況,制定下一步落實的方案,并且與科室負(fù)責(zé)人年終績效掛鉤。幾年下來,考核框架得到科室的認(rèn)可,也形成了考核促進(jìn)工作提升的體系。
五、結(jié)語
(一)滿意度指標(biāo)及權(quán)重有待進(jìn)一步完善。筆者認(rèn)為考核框架中滿意度權(quán)重偏低,與行政科室的服務(wù)屬性不太匹配。另外,建議引入360度測評方式,把一級指標(biāo)中“中層干部滿意度評價”細(xì)化為“臨床醫(yī)技滿意度評價”和“行政科室之間滿意度互評”,前者權(quán)重高于后者,引導(dǎo)行政科室工作更細(xì)致,服務(wù)更周到。
(二)建議增加科室內(nèi)部管理及建設(shè)。對科室的考核不僅在于任務(wù)的完成,對外輸出服務(wù)的質(zhì)量等,還應(yīng)包括內(nèi)部建設(shè)情況,讓科室負(fù)責(zé)人更注重內(nèi)部管理??稍黾涌剖覂?nèi)部建設(shè)維度,下設(shè)三個一級指標(biāo),分別為工作效率(下設(shè)及時完成任務(wù)、及時上傳下達(dá)三級指標(biāo))、行政成本(下設(shè)辦公經(jīng)費(fèi)使用三級指標(biāo))、科室文化(下設(shè)科室員工內(nèi)部評價、勞動紀(jì)律三級指標(biāo))。
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作者:徐勤 單位:杭州市第七人民醫(yī)院