多院區(qū)醫(yī)院管理難點(diǎn)分析

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【摘要】筆者以文獻(xiàn)研究為核心，結(jié)合專家咨詢、文獻(xiàn)研究等多種研究方法，從醫(yī)院一體化管理、成本控制、同質(zhì)化問題以及文化整合等四個方面，對多院區(qū)醫(yī)院發(fā)展脈絡(luò)進(jìn)行了分析，總結(jié)出多院區(qū)醫(yī)院管理所存在的難點(diǎn)問題，并對其解決對策進(jìn)行了探究。

【關(guān)鍵詞】多院區(qū);醫(yī)院管理;難點(diǎn)問題;解決對策

筆者所指的醫(yī)院是由多院區(qū)組成，是指由兩個或兩個以上院區(qū)所組成的醫(yī)院，并對該院具有經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)及擁有該院的資本。一般此類醫(yī)院均設(shè)有一個院區(qū)作為行使管理、經(jīng)營人力的主要院區(qū)，我們稱為核心院區(qū)，其作用即為向醫(yī)院的其他院區(qū)給予人力、技術(shù)的輸出和延伸，并且所有院區(qū)的法定代表人均為同一人，財務(wù)也進(jìn)行統(tǒng)一管理。近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步與發(fā)展，多院區(qū)醫(yī)院的發(fā)展也十分迅速。如何更好的進(jìn)行多院區(qū)醫(yī)院的管理是當(dāng)前醫(yī)院管理者所面臨的重要課題。

1多院區(qū)醫(yī)院發(fā)展歷程

我國多院區(qū)醫(yī)院實(shí)際上是醫(yī)院集團(tuán)式發(fā)展的產(chǎn)物，最早可以追溯到上世紀(jì)80年代初期，衛(wèi)生系統(tǒng)的改革，推出了醫(yī)療合作體，實(shí)現(xiàn)了衛(wèi)生系統(tǒng)資源的重組，產(chǎn)生了我國最早的“醫(yī)院集團(tuán)”，技術(shù)上實(shí)現(xiàn)互助，不會涉及到醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)問題，但是因?yàn)槿狈芾斫?jīng)驗(yàn)，各個院區(qū)的管理都非常零散［1］。直到上世紀(jì)90年代中后期，集團(tuán)化醫(yī)院管理形成了規(guī)模，特別是在技術(shù)、信息、管理方面更加成熟。醫(yī)院采用共建、調(diào)整、合作、合并、委托管理等聯(lián)系在一起，形成了如今的多院區(qū)醫(yī)院。無論是數(shù)量上還是規(guī)模上都有了穩(wěn)步的提高，一個核心醫(yī)院構(gòu)建的多院區(qū)格局基本形成，如今已經(jīng)進(jìn)入了快速發(fā)展階段。

2多院區(qū)醫(yī)院管理存在的難點(diǎn)問題

想要將多院區(qū)醫(yī)院的發(fā)展規(guī)模擴(kuò)大，就要使其內(nèi)涵和外延的發(fā)展保持一致性，筆者在研究過程中發(fā)現(xiàn)，在多院區(qū)醫(yī)院發(fā)展過程中，醫(yī)院仍不能很好的解決一體化管理、成本控制、同質(zhì)化以及文化整合等問題。2.1一體化管理存在的問題一般多院區(qū)醫(yī)院的管理與單一醫(yī)院管理存在一些區(qū)別，在一體化管理領(lǐng)域主要存在如下三個方面問題。一是多院區(qū)醫(yī)院發(fā)展權(quán)責(zé)的劃分，當(dāng)前各家醫(yī)院權(quán)責(zé)劃分的相關(guān)制度還不是十分的完善，如何將核心院區(qū)與其他院區(qū)的權(quán)責(zé)進(jìn)行合理劃分是多院區(qū)需要解決的重要問題，簡而言之就是如何實(shí)現(xiàn)一體化管理;其次為醫(yī)療技術(shù)在多院區(qū)呈分散方式，而科研教學(xué)資源也基本上分散于醫(yī)院的各個院區(qū)，如何將其進(jìn)行合理的整合與重新劃分也是具有較大難度的;三是績效分配問題，受地理位置、交通情況等因素的影響，各院區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展也具有一定的差異，那么如何制定出醫(yī)務(wù)人員認(rèn)同的、合理的績效分配機(jī)制，也是多院區(qū)醫(yī)院一體化管理需要仔細(xì)考慮的問題［2］。2.2成本控制較為復(fù)雜成本控制問題是醫(yī)院管理的重點(diǎn)問題，有效的成本控制不僅能夠增強(qiáng)醫(yī)院的核心競爭力及綜合能力，還能將醫(yī)院的人力、物力、財力、管理等生產(chǎn)要素，進(jìn)行統(tǒng)一配置。所以一些多院區(qū)醫(yī)院，解決成本控制的問題是非常復(fù)雜的，主要體現(xiàn)在如下幾個方面［3］。一是多院區(qū)間人力、信息和設(shè)備等各類資源要素需要共享，在共享流轉(zhuǎn)過程中所產(chǎn)生的成本，界定起來較為困難，尤以是人力資源為最。二是與單一院區(qū)相比，多院區(qū)的規(guī)模較大，其成本產(chǎn)生環(huán)節(jié)較多，復(fù)雜性較強(qiáng)，這種規(guī)模性效益雖然使醫(yī)院的發(fā)展加快，但同時也給醫(yī)院運(yùn)營成本的控制帶來了一定的難度。2.3同質(zhì)化問題需要重視研究表明，患者對醫(yī)院的滿意度受醫(yī)院規(guī)模與院區(qū)數(shù)量的影響，醫(yī)院在增加院區(qū)及擴(kuò)大規(guī)模之后，患者的滿意度反而會下降，造成這一現(xiàn)象的主要原因是由于院區(qū)的擴(kuò)大，導(dǎo)致一些院區(qū)的醫(yī)療質(zhì)量下降，解決這一問題的關(guān)鍵在于把握好各院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量的均一性，但多院區(qū)醫(yī)院各院區(qū)醫(yī)務(wù)人員肯定在醫(yī)療技術(shù)、所用設(shè)備上存在不同，給患者提供的治療方式及手段也未必相同，這直接導(dǎo)致了各院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量的參差不齊［4］。2.4文化整合難以統(tǒng)一將多院區(qū)醫(yī)院文化進(jìn)行整合，主要為了給醫(yī)院文化指明統(tǒng)一的方向，給予醫(yī)院文化的管理進(jìn)行科學(xué)的指導(dǎo)。所以文化整合是多院區(qū)醫(yī)院需要攻破的技術(shù)性問題［5］。首先，各院區(qū)均有自身的院區(qū)文化，其本身文化的獨(dú)立特點(diǎn)與其他院區(qū)文化存在差異，這主要是因?yàn)楦髟簠^(qū)所處位置、專業(yè)方向、學(xué)科發(fā)展不同。這些差異在院區(qū)間會產(chǎn)生文化沖突，這種文化沖突將影響整個醫(yī)院的管理運(yùn)行，甚至是降低各院區(qū)的運(yùn)行效率，所以其文化整合顯得尤為必要。其次，因?yàn)槎嘣簠^(qū)醫(yī)院的文化建設(shè)非一日所成，是長期積淀而來，具有復(fù)雜性與多樣性，這就為文化整合加大了難度。多院區(qū)醫(yī)院文化整合需要在物質(zhì)、行為、制度、經(jīng)濟(jì)、精神文化等多方面進(jìn)行整合，這是一個復(fù)雜而艱難的過程。

3解決措施

針對上述問題，筆者與相關(guān)專家進(jìn)行了訪談，從醫(yī)院提議管理機(jī)制、原則和方法，以及醫(yī)院文化的構(gòu)建幾個方面提出了以下五點(diǎn)解決措施:3.1加強(qiáng)醫(yī)院一體化管理，提升整體管理水平提升醫(yī)院管理水平、對醫(yī)院實(shí)行一體化管理，是使多院區(qū)醫(yī)院管理效率提升最為有效的途徑［6］。強(qiáng)化多院區(qū)醫(yī)院管理的具體措施有以下三種:一是對整個醫(yī)院的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行精簡，將各院區(qū)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系進(jìn)行合理清晰的界定，精簡過后的組織機(jī)構(gòu)可以進(jìn)一步提高醫(yī)院整體的管理效率，清晰合理的權(quán)責(zé)界定可以避免權(quán)責(zé)過于集中或分散，防止各院區(qū)喪失管理積極性。二是加強(qiáng)多院區(qū)醫(yī)院的信息化建設(shè)。對于實(shí)現(xiàn)多院區(qū)醫(yī)院的一體化管理而言，信息共享是非常重要，所以管理者要對多院區(qū)醫(yī)院信息共享的模式進(jìn)行創(chuàng)新，使信息共享到達(dá)常態(tài)化，經(jīng)由信息的共享進(jìn)一步掌握各院區(qū)實(shí)時運(yùn)行情況。三是對績效考核體系進(jìn)行完善，合理分配，使其公平性能夠體現(xiàn)出來，公平公正才能協(xié)調(diào)各院區(qū)之間的利益矛盾，為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院進(jìn)行一體化管理提供有力的保障。3.2醫(yī)院成本合理核算，降低運(yùn)行成本控制多院區(qū)醫(yī)院的成本是一個非常復(fù)雜的過程，這就要求管理者采取相應(yīng)的措施來加強(qiáng)成本核算的規(guī)范性，有效的降低其運(yùn)營成本［7］。首先，強(qiáng)化資源在各院區(qū)間流轉(zhuǎn)中的成本核算和界定，并建立完善相關(guān)的流轉(zhuǎn)機(jī)制。首先將這些資源信息進(jìn)行記錄，在科室成本及耗材方面進(jìn)行調(diào)配。其次，進(jìn)一步完善物資的采購及再分配制度。多院區(qū)醫(yī)院本身對醫(yī)療資源消耗就比單一院區(qū)大，所以可以通過競標(biāo)等方式降低所需物材的成本。最后，通過一體化管理，將控制成本的相關(guān)工作分級執(zhí)行，對其成本的產(chǎn)生進(jìn)行嚴(yán)格控制與細(xì)化。3.3加強(qiáng)質(zhì)量管理，多院區(qū)醫(yī)療同質(zhì)化實(shí)現(xiàn)多院區(qū)醫(yī)院同質(zhì)化的核心是實(shí)現(xiàn)各院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量的統(tǒng)一管理，具體的實(shí)施有，一是根據(jù)醫(yī)院的總體情況，即使院區(qū)不同，但是其服務(wù)治療的方式是相同的，設(shè)置一個標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)該標(biāo)準(zhǔn)對所有院區(qū)的職工進(jìn)行培訓(xùn)以及定期考核。二是統(tǒng)一各院區(qū)的服務(wù)模式，即各院區(qū)服務(wù)模式均相同，將掛號、檢查等方面更好的銜接起來，給予患者更多優(yōu)質(zhì)服務(wù)，進(jìn)一步提高患者的滿意度。三是給予人力資源更好的分配規(guī)劃，同時做出相應(yīng)的發(fā)展計劃。因?yàn)橛绊戓t(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平的主要因素就是人力資源，所以各院區(qū)要確保其人力資源的協(xié)調(diào)發(fā)展，并且注意薪酬分配的公正公平，使人力資源均衡分布，流動合理。四是按照醫(yī)療設(shè)備調(diào)配原則，將醫(yī)療設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配與管理，使各院區(qū)醫(yī)療技術(shù)水平得以協(xié)調(diào)發(fā)展［8］。3.4建設(shè)醫(yī)院文化平臺，整合多院區(qū)醫(yī)院文化多院區(qū)文化整合不是一朝一夕就可以完成的，它需要花費(fèi)大量的時間來進(jìn)行細(xì)化和打磨。在文化整合過程中，溝通是非常重要的，所以管理者要經(jīng)由不同的渠道進(jìn)行宣傳與溝通，以形成多元化、全面化的文化平臺，使得多院區(qū)醫(yī)院文化能夠快速有效的整合［9］。具體的實(shí)施措施有如下兩種:一是統(tǒng)一醫(yī)院的文化建設(shè)管理機(jī)制，完善其組織的管理，設(shè)立文化建設(shè)相關(guān)職能部門，并制定統(tǒng)一的文化建設(shè)聯(lián)絡(luò)員制度。二是對醫(yī)院文化傳播載體進(jìn)行拓展建設(shè)，充分發(fā)揮院媒體的核心作用，在各院區(qū)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化院刊院報的推送，增進(jìn)各院區(qū)之間的文化交流，除此以外，要安排專人對醫(yī)院的網(wǎng)站等相關(guān)平臺進(jìn)行定期維護(hù)，提高醫(yī)院整體的宣傳力度和對外影響力。3.5科學(xué)規(guī)劃學(xué)科布局，實(shí)現(xiàn)錯位競爭多院區(qū)醫(yī)院科學(xué)布局主要是站在戰(zhàn)略的層面上，在功能上進(jìn)行綜合整體安排，根據(jù)服務(wù)范圍以及地區(qū)范圍內(nèi)的醫(yī)療水平來劃定服務(wù)范圍［10］。同時需要以一個動態(tài)發(fā)展的視角去看待多院區(qū)醫(yī)院的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)錯位的競爭，使得多院區(qū)醫(yī)院形成一個有效功能實(shí)體，實(shí)現(xiàn)信息、資源共享的同時，錯位競爭也帶動了各個醫(yī)院的發(fā)展。

4總結(jié)

綜上所述，多院區(qū)醫(yī)院需要確定核心醫(yī)院以及附屬醫(yī)院，核心醫(yī)院掌控人力、技術(shù)和管理的核心資源，同時要充分調(diào)動資源在多院區(qū)醫(yī)院的分配，優(yōu)化資源的配置。結(jié)合現(xiàn)實(shí)問題提出針對性的解決策略，在未來多院管理中依然需要不斷探索，結(jié)合理論和實(shí)踐研究，不斷推進(jìn)多院管理一體化的發(fā)展。目前，我國多院區(qū)醫(yī)院的格局在規(guī)模和數(shù)量上都有了不小的發(fā)展，如何對多院區(qū)醫(yī)院進(jìn)行科學(xué)管理，是當(dāng)前多院區(qū)醫(yī)院面臨的主要課題。

參考文獻(xiàn)

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作者:吳玉東 單位:沈陽醫(yī)學(xué)院附屬第二醫(yī)院